知识管理：管理和it

知识管理：IT的视角企业信息化建设历程也正如一个人的成长历程，不同阶段总会有不同的成长烦恼。最早，大家烦恼的是如何实现PC互连，以打破硬件和硬件的壁垒；到后来，大家烦恼更多的是如何深入应用（ERP、CRM），来打破部门和部门的壁垒。而现在，大家发现，企业里面各种应用系统已经很多了，但却又面临着“软件泛滥”的烦恼：应用系统操作界面各不一样，每天先到SAP中查询销售报表，再到OA中审批费用，再到HR中查看本月人员流动情况，再到……。那么，能不能打破软件和软件的壁垒，并对应用系统实现整合和提升呢？这是目前企业IT应用发展中的又一道门槛，可以称之为管理支撑门户（ManagementSupportedPortal，MSP）。事实上，单单看门户这个词，目前也是很热，FT2001年6月对门户的评论是“门户被列为下一件大事情……出乎意料地振奋了萎靡的IT市场”，而Dataquest分析认为“2002年门户软件以60%的速度增长，预计到2006年将以更迅猛的速度增长”。但热中还需要冷思考，在美国，即使很多企业已经应用了门户，但仍有72%的管理者认为知识没有在他们的组织得到重复利用，88%的人认为他们没有接触到企业最佳实践的机会。而且，对大多数企业来说，ERP等业务系统所管理的结构化数据只占到企业全部信息与知识的10%左右，其他的90%都是数据库、数据仓库难以存取到的非结构化信息和知识，如文档、Email、个人隐性知识等。透过这些现象和分析，可以发现——MSP不能仅仅是单独的一扇门，门内还需要有丰富的内容，这就是知识管理（KnowledgeManagement，KM）。管理支撑门户（MSP）和知识管理（KM）。而这两者原本就是孪生兄弟，它们只有整合在一起，才能够真正实现“管理形式”和“管理内容”的统一，也可以用个公式：MSP+KM=KMSS（KMbasedManagementSupportedSystem），即基于知识管理的管理支撑系统。那么，KMSS到底有何功能呢？可以用一张图来表示，其核心在于通过一个集成的系统实现人（Who）、访问入口（Where）、功能(How)、知识(What)的统一（图１）：图１基于知识管理的管理支撑系统KMSS的功能架构Who：领导、中层、员工、外部人员；Where：个性化知识门户，并以单点登录方式；How：调用相关功能，如知识文档管理、规范协作管理、行政办公管理、知识社区、应用系统集成、商业智能等；What：获取、挖掘和利用所需的三类主要信息和知识，即业务应用系统如ERP里的结构化数据、文档类的非结构化显性知识和经验类的非结构化隐性知识。只有这样，才能在实现对业务支撑系统提升的同时，奠定了企业真正“管理”信息化的基础。知识管理：管理的视角看过一幅漫画（图2），是哈佛商业学院和BusinessIntelligence最近所做的一项联合调查的结论：企业常常不能成功地将战略转变为行动。图2企业常常不能成功地将战略转变为行动从这幅漫画中，可能不同的人会解读出不同的含义，比如：战略目标不具体；行动和战略目标脱节。但我还从中看到了一个词——“知识管理”。战略当然不能仅仅描述为一个大而空的口号，需要具体化。但是仅仅战略具体化就够了吗？当然不行，战略要切实落地，首先必须有相应的组织和流程的支撑——即有一群人按照一定的规则来贯彻战略举措；其次，还需要有支撑战略举措、保证流程执行的知识和技能的支持——即企业必须要有相应的知识和技能，如果不具备怎么办？当然是要考虑进行知识和技能提升，但如何提升？这就归结到了知识管理，知识管理必须要成为支撑企业战略目标和业务运作的学习和发展模型，只有这样，知识管理才能真正找到它的价值归属。因此，谈知识管理绝不能仅仅局限在知识管理本身的语系中，需要拓宽视野。知识管理不仅仅是个IT命题，而是企业整体管理体系的有机组成部分，也是提升企业执行力的重要支撑手段。归纳来说，成功的知识管理通常都会遵循四项基本原则：战略为引、流程为纲、知识为体、技术为用（图3）。图3知识管理以战略为引、流程为纲、知识为体、技术为用战略为引：战略帮助企业解决“做正确的事”的问题，它为企业知识管理的导入指明了总体方向。不同的企业战略对知识的关注点、对知识管理提升的要求都不会一样。因此，针对不同的企业，必须有科学的方法和工具来进行分析和研究，根据企业的战略找出企业需要重点关注和管理的业务环节和知识领域。例如：那些实施差异化战略的企业，研发知识、产品知识等往往是需要重点管理的核心知识；而那些实施最低成本战略的企业，采购知识、配送知识、生产知识等则是需要重点管理的核心知识；这些业务环节和知识领域，将作为核心的知识管理对象被管理。流程为纲：流程帮助企业解决“正确地做事”的问题，它既是企业知识具体的依附主体，也是被知识能动改善的客观对象。因此，不能脱离企业的具体业务来单单谈知识管理，知识管理从本质上来说就是业务工作的一部分，它将越来沿着行业纵深、结合业务进行深入应用，从传统的办公自动化、文档管理等技术层面的内容，结合各行业的特点和不同的业务领域，向业务导向型知识管理方向发展。知识为体：我们经常发现这样一种现象：很多企业做了管理规范化的工作，更有些企业做了流程管理和优化的项目，但是往往结果也并不是很理想。为什么呢？很简单的一个事实：同样的一个流程，都是从a到b再到c，但往往不同企业、甚至同一企业的不同人执行起来效果是不一样的，原因是什么？还在于a、b、c每个执行环节背后蕴涵的知识语境。通过流程梳理，通常可以保证从a到b再到c这样的逻辑关系是合理的、优化的，它解决了横向的信息流，但并不能保证a、b、c每个环节都得到高质量的执行，因为这其中需要高质量的纵向知识流的支撑。流程的每个环节已经有了哪些知识，还需要发展什么知识，则是需要结合业务流程来详细梳理和分析的，这就是知识为纲。技术为用：那么，通过战略指引以及和业务相结合梳理出来的知识应该如何来管理、怎样来提升呢？归纳来说主要是要考虑三个方面的保障因素，其一是从文化的角度，其二是从管理的角度，其三是从技术的角度。企业在“技术”要素上的表现，主要体现在支撑知识提升活动所需要的IT应用系统的具备及应用情况上，这就是技术为用。知识管理的IT支撑系统作为使知识管理得以有效落地的关键要素，已经是个不争的事实。知识管理：管理和IT走到一起来我们已经分别从“IT”和“管理”的视角对知识管理进行了审视，那么，究竟如何让知识管理的“管理”和“IT”走到一起来呢？这还首先需要从分析企业推动知识管理时存在的主要障碍入手。在长期的知识管理咨询和系统实施的实践经验中，我们发现有三大障碍是企业推动知识管理时是必须要跨越的，即：视而不见、见而不行、行而不达。视而不见：这主要是“不知道”的问题，目前国内还有很多企业不知道什么是知识管理、不知道知识管理包含哪些内容、不知道为什么要知识管理、不知道自己的知识管理做得如何、不知道自己的知识管理存在哪些关键问题。见而不行：这主要是“不能够”的问题，目前也有很多国内企业对知识管理这个事情已经形成了共识，但如何做还不是很清楚，比如：不能够明晰影响知识管理的企业整体战略目标和关键战略举措、不能够识别企业的核心知识领域、不能够系统梳理出相关知识领域中的知识资产、不能够合理设计针对关键知识领域的知识提升行动等等。行而不达：这主要是“不愿意”的问题，企业已经走上了知识管理之路，但总有人不愿跟上，也有人走了一段路就掉了队，如何保障企业的知识管理能够有一个持续的发展，也是非常重要的一个问题。在这个方面，既需要借助IT手段让知识管理能够切实落地，也要关注知识管理配套管理制度，关注知识管理的文化转变促成。我们认为，成功的知识管理解决方案需要能够全面而有效的跨越上述障碍，而不是仅仅停留在头痛医头、脚痛医脚的局部应用（表1）。比如：对于“视而不见”，需要进行KM理念导入来实现内部松土；需要通过对企业的知识管理成熟度进行诊断来发现存在的关键问题。而对“见而不行”，需要在明晰战略的基础上，分析核心战略举措紧密相关的核心知识领域；需要结合流程进行知识梳理；需要对核心知识领域知识现状和期望进行评估，从而制订出知识提升行动方案；对“行而不达”，一方面需要配套的管理机制和文化宣导；另一方面则需要通过IT系统来固化员工日常工作的知识管理行为。表1突破三大障碍需要整体的知识管理解决方案图4知识管理体系的五化那通过整体的知识管理解决方案，企业在知识管理方面应该达到什么样的目标，实现怎么样的“管理”和“IT”结合呢？可以归结知识管理体系的五化（图4）：知识管理目标的共识化、知识内容模式的有序化、知识管理管理机制的制度化、知识共享文化的自觉化、知识管理系统的工具化。当然，这个目标并不是那么简单易得的，企业必须认识到，知识管理只有起点，没有终点，要使知识管理具有旺盛的生命力，需要依靠企业的长期努力——首先需要在思维观念上“意识到”，进而在工作中“行动到”，这不是朝夕之功，只有持续坚持，知识管理才能真正内化成为企业日常工作中的行为习惯。