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廿年回首王石披露万科成长之“痛”2006年02月10日20:10作者：谢红玲来源：中国经营报写在前面此次采访是在不久前王石来北京国际展览中心参加其自传式新书《道路与梦想》发布会后。刚从南极徒步考察归来的王石看上去神采奕奕、毫无倦意，对话过程中思维敏捷、语锋犀利，与上一次他从珠峰下来后因为大脑缺氧而变得思维迟缓甚至面露慈祥的样子判若两人。这个带领万科这只中国地产企业的“头羊”健康发展了20年的人物，常常忙里偷闲参与各种挑战极限的活动，此次徒步南极是他“7+2探险计划”（即登上世界七大洲最高峰和南北两极）的最后一站。面对这样的采访对象，连做了10年记者的我也不敢掉以轻心，一怕不小心被对方掌控了话语权，在有限的时间挖不到读者最感兴趣的内容；二怕提问老套不能引起对方谈兴，让这个媒体红人陷入采访疲劳。好在近两个小时的采访，王石始终兴致勃勃，甚至忘了喝上一口咖啡，不仅介绍了很多传记中并未记载的经营体会，还披露了一些以前从未对媒体谈及的事情。记者“大家都知道万科今天的成功基于从多元化到专业化的转型，却很难了解在做减法的过程中遭遇的困难，我们自己对此也估计不足，乃至于原计划5年完成企业的‘瘦身’实际却用了整整9年。”坐在北京国际展览中心旁一家酒店的西餐厅里，刚刚参加完自传体新书《道路与梦想——我与万科20年》发布会的王石侃侃而谈。从1983年投身商海做饲料贸易，到对企业成功进行股份制改造并更名万科，再到如今将万科打造成中国地产企业中的领跑者——20余年的营商生涯让王石拥有丰富的心得。在朋友的提议下，他以写书的方式对这一阶段进行梳理和总结。然而，300多页的一本书又怎么能盛载下20年的所有点滴！书中对关乎万科未来命运的重大战略调整过程中的苦痛着墨不多，而这些对成长中的公司而言尤显宝贵。10多年后否定自我王石把迄今为止的商海生涯分成了4个阶段：第一阶段从1983年到1987年，初涉商海，尝试饲料、电器设备等贸易；第二阶段从1988年到1994年，对企业进行股份化改造，涉足地产开发业务；第三阶段从1995年到1999年，对公司业务资源进行重组，突出地产主业，开做减法；第四阶段从2000年到2005年，辞去总经理，通过人力资源的重新配置完成企业战略的一轮调整，万科作为专业化的地产企业步入规模发展的快速轨道。在这4个阶段中，王石把第三个阶段视作万科成长的关键期，他把这时的万科比喻为澳大利亚女作家笔下的荆棘鸟，一种把自己的身体刺进荆棘里并放声歌唱的鸟。就是在这个时期，他为万科选择了专业化发展的道路，开始为企业进行瘦身，同时决定做一个透明、规范、追求公平回报的地产企业——在尚不规范的地产行业这无疑是一条布满荆棘的艰难道路。谈及瘦身的感受，王石说其中有着太多的痛苦。痛苦首先来自对自我的否定，做出放弃多元化发展的决定是对其前10年商业实践的一大否定；过了心理这道关，在实际操作过程中还有更大的困难需要跨越：作为上市公司，股东回报要求每年都得有赢利，不能因为你改革让股民付出代价，所以又要卖掉一些业务又要让它在出手前保持正常运转，操作节奏的把握与人员的安抚是大难题。王石决心一下就雷厉风行，他说中国人习惯先卖掉坏的东西，万科却是从赚钱的企业开始卖的，原因就是赚钱的企业好卖，实在卖不出去的送给员工，前前后后卖了十七八个企业，万佳百货是最后出手的。“很多人对万科卖掉万佳表示不解，我们自己也反复比较过：两个行业都有前途，但要做到最好都需要全力以赴，所以只能选择其一。当时万佳的零售业务在广东省排第一，在全国排第14，而地产业务在全国排第一，所以我们选择了地产。如果我们选择做最大的企业，就会做零售。卖完万佳，我松了一大口气”，王石解释。最难在于修理主干王石告诉记者，砍掉这些旁枝其实不是最难的，最难的是修理主干，将业态丰富的房地产业务全部调整为住宅。“万科以前在地产开发上练的是全活，写字楼、酒店、厂房、住宅都有，1995年是一刀切，全部改为住宅。要把已经在开发中的非住宅项目硬改成住宅在工艺上不容易实现，很多项目经理心理上也不接受。我当时很强硬，凡是不接受的，不管是项目总经理还是董事长一律换掉，我自己就曾经兼任写字楼立项的海神广场（后改为俊园）的总经理。”王石回忆，当年深圳很多企业都搞大厦，结果除了银行多数都是建纪念碑成了墓碑。“我们对当时形势的判断是：不改，必死；改，或生或死。所以坚定地选择了后者。武汉万科广场项目的地基都打好了，因为调整业态，我们硬是拆了重建。”“如果问我对万科做了什么？那就是为万科选择了行业，培养了队伍，树立了品牌。”王石自我评价。下一个10年见真章“现在的万科是越做越简单，越做越舒服了。”说这话的王石并不掩饰其得意，但也不否认宏观调控开始时内心的不安。“国家再不调控房地产会出大问题的，调控前的市场状态简直和1993年调控前一样，市场处于博傻的水平，谁房子卖得慢谁赚得越多，这太不正常了。心理紧张，是因为不知道会怎么调。国八条出来后我们进行了一夜的研讨，分析市场影响主要会在华东，而我们在2004年下半年就制定了上海快售策略，所以在调控开始前已回笼大量资金，上海的开发量也收缩了。”王石说，2005年是房地产行业的转折年，也是万科的转折年。这一年，万科以“颠覆、引领、共生”的理念开始了新的脚步。王石非常推崇“颠覆”这个词，认为它作为万科未来10年发展战略的开端非常恰当，他解释：“万科所走的道路不仅是颠覆自己，也是在颠覆整个行业，带动整个行业的发展，这就是‘引领’，与万科期望成为的‘中国房地产行业的领跑者’的一贯定位相一致。而人与自然、企业与自然是不可分割的，一个优秀的企业应从广义的层面去评价它，作为万科，今后更要把节约能源、生态保护以及古建筑群的保护作为衡量我们公司发展的重要指标，这就是‘共生’。”开始执行新的10年发展战略的万科学习美国标杆企业帕尔迪，根据人们的消费需求对客户进行了细分。从消费者大学毕业首次置业到退休后最后一次置业，把目标客户细分为5类：职业诉说、望子成龙、健讯养老、经济务实、富贵。万科未来的开发方向将紧紧围绕这些客户需求进行，并将对消费者进行终身追踪。自2000年开始，万科已经步入了高效增长期，但王石肯定地说：“万科更明显、更有质量的增长在2005年之后”。他声称，2005年万科的销售收入已经过百亿元，税后利润估计十几亿元，按照每年35%～40%的增长规模，10年后即可成为利润过百亿元的企业。王石的底气一方面来自企业核心竞争力的逐渐形成：已经研究良久的工业化生产住宅将付诸实践，此举将令万科的开发规模大幅度增长，缩短开发周期，同时让产品质量有保障；一方面来自万科持续稳定的盈利能力，聚焦经济圈、全国布局的战略，关注产品本身而不是追求土地寻租的开发策略等等让万科稳健发展。王石认为最好的房地产企业的评价标准应该是两个：一个是开发规模，一个是可持续的盈利能力。但是，他说：“规模是结果不是目的，不可以追求。把结果当目标一定会出问题，中国死掉的很多企业都是犯了这个错误。如果片面追求规模，兼并是最好的选择。”据他透露，建设部领导曾经提出让万科兼并中房，他试着谈过，但中房的领导不同意。万科曾经主动和中海谈过合作，希望两家合并形成优势互补，不过未如愿。在更高的层面经营企业1999年辞去总经理职务，2004年企业20周年庆祝会上正式推出万科的第二代领导人、现任总经理郁亮，王石似乎萌生退意。他登珠峰、徒步南极，让很多人以为他的个人追求在转向。其实不然。如今的王石在万科的分工是主管“企业公民”建设。在很多人看来，“企业公民”建设就是参与一些公益活动，借此为企业树立良好的社会形象。王石的理解却让我们意识到他实际上在追求更高的经营境界。王石说，去年4月他到无锡参观“梅园”，20世纪20年代主张工业救国的实业资本家容氏家族出资修建、免费对公众开放的一个公园，在博物馆里他知晓了该公园的修建基于容家“建设大无锡”的构想。参观之后，王石深受启发，他为现代企业的经营水平还不及80年前的企业的水平高而感到汗颜，他感觉到自己企业的境界、开发思路还不如容家对城市的理解，他领悟到好企业不仅应该有现代的技术水平、管理水平，还应该有社会责任感。王石说：“社会和谐，企业有责！”有了这样的觉悟，他不再认为解决中低收入人群的住房问题只是政府该做的事，它也是企业该承担的社会责任。王石透露，万科很快将思想落实到了行动，去年末启动了中低收入人群住房的设计方案征集活动，今年将在深圳根据入选方案盖出样板房供政府和群众参考。“当然，不是所有的企业都有能力谈企业责任，只有当企业的赢利不是问题了，才谈得上担当更多的社会责任。”显然，万科的良性发展已经为其追求更高的经营境界打下了基础。当前，地产暴利让行业形象蒙尘，王石认为这个行业不该是暴利的，70%的地产上市公司的业绩可以证明。然而这个行业又确实存在暴利，暴利来源于土地寻租。所以，早在10多年前市场存在低于40%利润的项目不做的说法时，他就明确提出：万科超过25%利润的项目不做。正是追求公平回报的做法让万科稳健发展到了今天，并拥有一个值得期待的美好明天。50岁才刚开始万科要成为千亿元企业，还有很长的一段路要走，而年过50岁的王石似乎也将面临退休的问题。面对记者的疑问，王石笑呵呵地说：“作为一个成熟的男人，50岁才刚刚开始”。这个周其仁教授眼中“似石实玉”的男人，这个转型经济时代的弄潮儿，还会怎样续写在一个尚不规范的行业锻造一个规范经营的成功企业的传奇呢？万科率先尝试的住宅产业化之路会有多少难题需要他和他的团队去破解呢？他人评说回头看，王石之路是由数之不尽的岔路铺成的。在任何一个岔路口上，行差踏错一步，走下去的路线就截然不同。在相当长的时间内，“非生产性寻租活动”的回报高得惊人！更难的是商场如战场，竞争对手靠权力租金为本，你没有，这个仗怎么打？说来这一点恰恰是引起我关注王石的地方。2000年到上海看一位住在虹桥机场附近万科楼盘里的朋友。我问，飞机起落很吵吧？他说吵，但是搬来住的都不走，因为万科楼盘的质量好、尤其是物业服务好。我立刻意识到这是另外一个层面的岔路：批到好地块赛的是“搞定”权力部门和人物的“本事”；在不好的地块上盖出优质楼宇，赛的是发现市场、创意、执行和管理的本事。都是竞争行为，都要劳动筋骨和费尽心机，也服从“用进废退”的演化准则，但是选走上三路还是下三路，只有加入了时间变量，才看得到结果完全不同。王石能够从小的市场教训里悟出大的通向成功的道理；他懂得知易行难，想明白的一定要做他一个明白；他敢于手起刀落，大胆地和已经拥有的成功告别。最难能可贵之处，是别人还在加、加、加的时候，王石早就开始减、减、减，集中再集中，终于在分工的体系里占据了高高的一席之地。周其仁北京大学中国经济研究中心教授