持续改进的整合管理研究

持续改进的整合管理研究摘要：很长时间以来，持续改进一直是寻求竞争优势的企业的重要手段。虽然诸如全面质量管理、再造工程、时间管理等改进项目应该提高企业的生产率、产品质量和竞争能力，但实施改进的企业在使这些改进项目得到初步认可和进行持续改进时却存在着很大困难，常常事与愿违。因此，本文在对各种改进管理方法的共性进行分析的基础上，从整合的视角，提供一个有助于经理人员提高持续改进的效率和效果的新思路，构建出持续改进的整合管理模型。关键词：持续改进；整合管理；并行工程；流程再造一、持续改进的整合管理：对当前主流改进实践的一种超越所谓持续改进的整合管理，就是基于多数企业常常为应付快速变化的超强竞争环境和增强整体竞争实力而同时实施多个改进项目的现实，通过挖掘拟付诸实施的各个改进项目之间的共性和紧密联系，在它们之间建立起一种相互补充、相互促进的强化关系，以突破单一改进活动的局限和某些人为分割的束缚，发挥各项持续改进活动的优势与协同效应，最终确保企业持续改进的整体效果最优的动态管理过程。（一）对企业改进实践的再认识自进入９０年代以来，持续改进已经成为任何谋求发展的企业的永恒主题。与企业竞争环境的快速变化和竞争强度的日益加剧相适应，诸如再造工程、全面质量管理、基于活动的成本管理、及时管理（ＪＩＴ）、时间管理、员工授权、标杆管理、精益制造和经济价值分析等有关改进的革新性管理思潮风靡全球，并逐渐成为企业改进实践的主流。但令人遗憾的是，大多数企业并未因此而获得预期的成功，许多持续改进的努力都以失败而告终，这在伊丽莎白·凯提恩（ＥｌｉｚａｂｅｔｈＫｅａｔｉｎｇ）等人于１９９９年所进行的相应研究中又一次得到了证实。那么，究竟是各种改进管理方法本身不科学，还是企业在实施持续改进项目时存在问题？显然，如果是各改进方法自身缺乏效率和效果，人们便很容易对上述现象作出解释，但来自实践的证据却并不支持这种解释。亨得里克（Ｈｅｎｄｒｉｃｋｓ?Ｋ．）等人在１９９６年所做的实证研究进一步表明，荣获质量奖的公司往往具有较高的股东回报率。无独有偶，伊斯顿（Ｅａｓｔｏｎ）和扎莱尔（Ｊａｒｒｅｌｌ）于１９９８年在对美国最大的１０００家公众持股公司进行研究时也发现：那些实施了经过较好设计的质量改进项目的公司，在赢利性、股票价格和资产收益率等方面都要明显超过其竞争对手。同时，在企业持续改进的实践中，即使是那些成功地实施某种改进项目的企业也遇到了一系列复杂问题。例如，它们发现：即使仅仅是坚持以前成功实施过的改进项目也并非易事；更令人难以理解的是，成功的改进项目有时竟然会降低组织绩效、诱发裁员、降低士气甚至瓦解致力于持续改进的所有努力。然而，与此形成鲜明对照的是，ＸＹＺ公司（ＸＹＺＣｏｒｐ．）却因为尝试一种超越主流改进实践的全新的管理思维——持续改进的整合管理而获得了非凡的成功，组织绩效持续提高，竞争实力显著增强。通过实施持续改进的整合管理，它不仅同时持续地实施了基于活动的成本核算、电子数据交换、流程分析图、跨职能流程图和统计流程控制以及压缩时间管理等改进项目，而且还最大程度地发挥了它们之间存在的协同效应。因此，企业持续改进的实践已经昭示，无论是在实施改进活动中遭遇挫折的企业，还是已经成功地实施了某种改进项目的企业，为了确保改进项目得以持续成功、营造竞争优势和增强竞争实力，它们都应当尝试一种全新的方法——持续改进的整合管理。（二）实施持续改进的整合管理的必然性与可行性１．实施持续改进的整合管理是现代企业竞争的客观要求。在知识经济、信息经济和网络经济的冲击下，现代企业竞争已经发展成为一场纵深的全方位竞争，它不仅要求企业自身要有计划地积累更多更深的知识、技能和诀窍，以便逐步培养并增强快速学习和持续改进的意识和能力，而且也要求企业加深对竞争对手的了解，增强从其它企业寻找和获取技术的能力，以便为企业改进现有的竞争战略，打破原有的行业规则和操作程序提供直接的依据和参考，从而最终提高所用技术的性能指标，改进投入品、产出品和业务流程，对市场变化做出快速的反应和实现竞争优势的增强。这就意味着，企业为增强竞争优势所实施的改进活动必须是持续的，而不是偶然的、间断的；必须是综合的、能够为企业整体竞争实力的增强做出贡献的，而不是单个的、局部的、仅仅服务于特定业务领域的。２．实施持续改进的整合管理可以克服特定改进项目的固有缺陷。企业的改进实践已经证明：任何特定的改进管理方法都必须面向不同战略所确定的特定的绩效重点，都是从特定的角度入手，旨在解决组织中的特定部门所存在的特定问题的。所以，尽管许多改进方法都声称能够有效地降低成本、改进服务和增加顾客价值，但每种方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在组织中的其它部门应用时失去原有的效率或效果，从而使企业仍不得不面对从过多的改进方法中进行选择和整合的挑战。比较而言，实施持续改进的整合管理，从多个角度进行观察，利用不同的改进手段获得不同的见解，并进而在各个见解之间建立起某种关联，使它们互相支持、互相补充，从而便于人们从根本上解决问题、作出权衡。例如，在运用了“电子数据交换”（ＥＤＩ）这一改进方法之后，企业往往会面临着“是否以自动化替代手工劳动”的两难处境，并很可能因此而损伤持续改进的努力程度。同时，虽然“电子数据交换”项目可以提高洞察力和在原有的基础上实现改进，但它也存在以下不足：①顾客常常缺乏实施电子数据交换所必需的信息系统技能；②它不仅需要花费大量的时间，而且还不能为实现从“职能思维”向“流程思维”的转换提供必要的支持；③它不能为跨职能角色提供清晰的轮廓，也不能识别其它职能或顾客群对特定流程可能产生的影响等。但如果采用持续改进的整合管理，在实施“电子数据交换项目”的同时，辅之以流程分析和基于活动的成本核算等改进项目，企业则不仅可以避免上述局限性的发生，提高改进项目的实施效果，而且还可以使经营流程得到根本改善。因此，对于需要改进的整个组织而言，一个比较有效的方法就是把那些需要实施的常常人为割断其联系的多个改进方法整合起来，并将之转化为持续的统一活动，即实施持续改进的整合管理。３．实施持续改进的整合管理可以创造出巨大的协同效应。对于任一企业而言，不仅各种改进管理方法之间及其与现有的决策规则和组织惯例之间存在着密切的互动关系，而且每种改进管理方法也与企业中的其它职能与过程，与企业的顾客、供应商、竞争对手和资本市场等存在着密切的互动关系。这种关系虽然相当微妙，但正是这些互动关系在各种改进管理方法之间创造出巨大的协同效应并产生意想不到的积极效果。例如，成功的整合改进项目有利于把企业的注意力集中到改进潜力和可以运用的工具上来，能够产生可以在不同项目之间进行转移的、致力于不同改进项目的努力；为支持一个改进项目所学习的技术，往往在其它改进项目中仍然可以运用，并因而缩短了在其它项目中培育某种能力和获得预期效果所需要的时间；在多数情况下，在一个改进项目中所积蓄的大量知识，有助于识别、培育和增强未来改进活动所必须的特定组织要素和相应技能。实际上，目前有关企业持续改进的现实是：一方面，几乎没有一家企业单独依赖一种改进方法，它们一般都在有重叠的重点领域中，由存在重叠性的员工同时实施多个改进项目；另一方面，诸如全面质量管理、战略杠杆等改进活动又往往会对产品开发、定价、人力资源、库存管理和资本市场等许多方面产生重要影响。因此，经常的情况是，企业往往并行实施一系列改进项目。也就是说，即使旨在解决的问题不同，但这些改进方法也会通过员工努力、资金、信息和高层管理者的关注等“共享资源”而联系起来。这就意味着，在许多情况下，不少企业实际上已经在有意或无意地尝试着持续改进的整合管理。二、整合管理的基础：对各种改进方法的深入剖析初看起来，似乎再造工程、全面质量管理、基于活动的成本核算等改进方法之间并没有什么联系，但如果对它们进行深入剖析就会发现，任何改进方法都包括一些共同要素，如确定方法和目标的特定角度、特殊的术语、分析的工具和技术、实现变革的工具与技术等等。因此，我们完全可能在深入理解这些共同要素的基础上，把它们视作把不同改进方法整合起来的基础。具体来讲，理解一种改进方法的上述四个要素具有以下几个方面的好处：①它可以为人们评价某种改进方法在特定场合的适用性和成功的可能性提供基础和依据；②特定的'角度、术语和工具有助于管理者识别和确定具体问题、明确如何解决问题以及应该由谁来解决这个问题；③它有助于管理者识别和确定特定改进方法的潜在缺陷；④它可以为我们提供一个相对简单却行之有效的方式，并提供将不同改进方法联系起来的机会。１．特定的角度或参照系。人们可以把一种改进方法的特定角度或参照系视作允许管理者关注目标及其实现途径的观察平台。例如，员工授权可以使人们创新性地运用自己的判断，因此它更关注于单个员工的角色；基于活动的成本核算方法识别因产出而发生的成本，故它更关注于员工从事的工作和为完成这项工作所发生的成本；及时管理方法（ＪＩＴ）可以减少浪费、延迟和不均衡性，故它所强调的是最小化这些因素对组织的影响（如表１所示）。这样，在明确了各种改进方法的观察角度和关注重点之后，人们就可以据此了解各种改进方法的应用领域与应用价值，并在它们之间建立起某种联系。同时，特定改进方法的不同观察角度还可以识别人们以前从未发现的问题。不过，这里需要注意的是：特定改进方法在某一领域所获得的成功也常常使人们变得过于乐观，并进而不合理地认为这种方法就是包治百病的灵丹妙药。２．特殊的术语。对特定改进方法看问题的角度进行补充的，是一组相互兼容的特殊术语，它可以便于沟通并使他人理解所存在的改进机会。这样，在利用某一改进方法确定和阐明所存在的问题时，理解这种改进方法的特殊术语就成为问题的核心所在。一般而言，一种改进方法的术语往往与特定的职能小组密切相关。例如，作业经理关注的是排除作业中的流程问题、存在的浪费和瓶颈，故其术语与车间有关，讨论的是诸如物料流动、机械布局、调整时间以及与工人有关的作业问题等（如表１所示）。因此，他们理解有关及时管理方法的术语、杂志、案例研究、专业会议和及时管理的优点，并倾向于把及时管理作为较优的改进方法。而会计人员则可能偏好基于活动的成本管理方法，因为它关注的是“成本与相关活动”，使用的是会计术语（如表１所示）。事实上，基于活动的成本管理方法已经成为会计界进行持续改进的首选方法。因此，在持续改进的实践中，如果能够找出不同改进方法的术语之间存在的联系，并使不同职能小组的员工学习、交流和理解不同改进方法的术语，就可以为实施持续改进的整合管理扫清理解方面存在的障碍，为其成功实施奠定前提基础。３．分析的工具和技术。在使当前存在的问题清晰化和帮助管理者决定实施某一行动方案时，每种改进方法都要利用特定的分析工具与技术。一旦理解了当前的环境，管理者接着就会运用这些工具来识别未来的理想状态，而现实和未来之间的差距往往就意味着特定的改进机会，从而为实施改进活动明确了努力方向和发展空间。如果仔细观察表１中所列出的各种改进方法的不同分析工具和技术，我们不难发现：在某些改进方法的分析工具和技术之间实际上存在着颇为密切的联系。企业完全可以在理解各种改进方法的术语的基础上，再在各自的分析工具与技术方面实现协同。４．变革的工具与技术。一旦管理者识别出改进的机会，他们就可以进一步实施改进，但他们此时常常忽视了变革的工具与技术，这是许多改进方法归于失败的一个主要原因。实际上，如果在识别出问题之后却没有成功地实施改进方案，很可能会造成巨大的损失。至少，如果确定了改进的预期目标而没有实实在在地去实施变革，管理者的信誉和声望就会因此而受到不利影响。由此可见，变革的工具与技术的地位是何等重要！既然如此，如果在实施持续改进的整合管理时，能够通过各种改进方法共同使用的工具而建立起某种联系的话，必将会使员工在解决问题时变得更富有灵活性和全局性，收到事半功倍的效果。三、建议与措施：基于“共用工具”的整合管理实施模型通过上述分析，我们可以看出，为了有效地实施持续改进的整合管理，创造并利用各种改进方法中的共同要素，企业既可以对员工进行相对广泛的教育培训，展示高层管理