对财务共享的认识范例4篇

对财务共享的认识范例4篇【参考指引】此文档资料“对财务共享的认识范例4篇”由三一刀客网友为您精编整理，供您阅读参考，希望对您有所帮助，喜欢就分享下载吧!对财务共享的认识1财务共享中心：财务共享中心是集团企业内部多个公司及内部多个分支机构提供专业化财务共享服务的中心。财务共享中心将分散在以上各主体中的重复性、流程化、标准化的职能业务整合至共享服务中心进行服务，实现整体资源、降低企业成本、提高效率、提高财务管理水平、降低财务风险的目的。同时，财务共享中心运行后，各主体也将更有精力的资源专注自身的核心业务，提升其市场竞争力，创造更大企业价值。财务共享中心的作用：随着一个集团企业的不断发展和壮大，管控的公司越多越多，管理的维度也越来越大，就会面临着一些问题：整个集团企业和机构中部门重叠、管理层级多、流程多样化；同类业务分期处理，流程不一致；财务信息掌握不及时；部门之间信息沟通存在问题；管理成本不断加大；决策支持所需信息及数据匮乏；财务风险加大等等。财务共享中心应运而生，其主要作用就是帮助集团企业强化集团整体管控、优化业务流程、降低企业成本、提升管理效率。财务共享中心的功能：财务共享中心的功能包括总账共享、应收款项处理共享、应付款项处理共享、费用报销共享、资金结算共享、税务管理共享、发票管理共享、采购共享、资产管理共享、合同管理共享、会计档案管理等。财务共享中心的建设的前期准备：财务共享管理模式思想渗透：建立财务共享中心，对于任何企业，都是一场变革，更是一次挑战。要想使财务共享中心能够成功建立和运行，从总公司到分公司，从管理层到基层员工，观念的转变是必须的。财务流程、组织结构、财务人员、财务管控模式都需要发生变化，对于相关所有的人和组织都是一次考验。需要对全员进行财务共享思想的引导和管理思想的不断渗透。统一核算标准，整合财务报表：在梳理各分子公司现有制度流程的基础上，统一集团各分子公司会计政策、相关核算标准、并整合财务报表。综合分析的基础上，设计财务共享管理模式、制度、流程、报表体系等。调整财务组织架构及相关人员：按照标准化、专业化、流程化、集约化的标准来重新架构或调整财务组织架构，同时分离一部分子公司相关的财务人员，归属到财务共享中心，分子公司的核算类报销类的工作全部转移至财务共享中心。预算管理、战略规划、资本管理、业绩评价等高价值职能仍然归属于分子公司财务管理部门，这样更有利于促进分子公司核心业务的发展。财务共享中心信息平台建设：财务共享中心信息平台是建立财务共享中心的物质载体，更是实现财务共享的基础、保障和关键环节。建立财务共享中心的企业一般会选择单独的专业的财务共享软件。一般财务共享软件的提供商所提供的财务共享平台实施服务主要包括财务共享思维方式导入、业务流程咨询与梳理、财务共享服务平台需求规划与设计、业财数据收集、系统集成接口、系统性能的设计和优化、系统运维服务等全面的专业实施和运维服务。财务共享中心的统筹建设是一项系统工程，需要顶层设计更需要基层的全面配合，但最重要的是财务共享中心设计与建设团队用心统筹，依据既定的目标，架构整体财务共享中心服务体系，全力推进各项工作。对财务共享的认识2所谓的财务报表分析是指一定的财务报表分析主体，以财务报表为主要依据，采用一定的标准，运用科学系统方法，对企业的财务状况、经营成果、现金流量表进行分析和评价，为财务报表分析为主体的决策者提供依据。本次的课程主要是以财务报表(资产负债表、利润表、现金流量表和报表附注)为载体，对企业的偿债能力，营运能力，获利能力和发展能力进行分析，从而得出企业的营运状况和经营成果，最后分析出企业的发展前景。通过本次对《财务报表分析》这一课程的学习，对财务报表分析进一步的了解。利润指标一直以来都是投资者投资决策时所参考、甚至直接依据的主要财务指标。投资者更应该关注一个公司资产和负债未来的现金流入和流出情况即未来的获利能力，而不应该过于重视没有太大信息含量的综合性的利润指标，其实净利润指标还不如毛利率或者营业利润率指标对决策有用。而在现金流量表中应重视经营活动现金净流量，忽视投资活动现金净流量。通过培训，使参训财务人员学会怎样去分析财务报表，为决策者提供更有效的参考依据，及时调整策略和化解风险提供保障。对财务共享的认识3随着企业规模的扩张和全球化发展的加速，一个集团投资并控股多个不同企业的形式也在逐渐成为趋势，随之而来的是管理费用的剧增、总部协调的难度增加、有效沟通的效果越来越差，为了改变这种情况，共享中心这种新型模式应势而生。如今，这种由集团核心管理层基于公司战略而决定的共享中心如雨后春笋般地发展到全球。按照传统的业务模式，每个法人单位会按照各个国家或地区的要求建立功能齐全的各个职能部门，每个职能部门直接汇报公司的总经理或法人代表。但共享中心作为一个独立的职能部门，不再直接横向汇报给公司总经理或企业法人，而是按各职能部门纵向管理、直接汇报给该业务的直接领导。她的成立，对于提高公司的合法合规、规范集团各子公司的操作流程、提高效率、节约成本、加强总公司的管控方面起着日趋明显的作用。财务共享中心作为共享服务中心的重要部分，顾名思义，就是将集团各个子公司的财务会计功能部分集中在一起进行核算，而不是散落在各个工厂或子公司。一般财务共享中心会包括以下职能部门：总账报告部门、应收应付、员工费用、税务、文档管理中心以及风险管控和流程改进等部门。一、让我们一起看一下如何构建财务中心财务中心的构建是由集团决策层选取适合本集团公司的模式，建立相关的组织架构、选取新地址，同时需要技术平台的规划。在组建期，需要专门的项目组进行详细的流程设计，对新员工进行招聘和培训，安排老员工的转岗、交接工作，以避免新老交替的断档。同时需要制定共享中心与子公司之间的服务协议，这是日后沟通、工作的重要依据，协议需要由集团总部、共享中心和各子公司负责人共同商定服务范围和收费依据，以避免未来可能发生的冲突，已达到顺利交接。在正常运行期，需要流程完善部门和风险管控部门对日常工作、流程进行审核和完善，以达到财务共享的核心――合法合规的标准化。二、分享下财务共享服务中心的优点（一）提高了集团总部的管控能力和集团上市公司报告的效率传统的财务管理模式会由于各个企业业务、地方的特色及管理风格的不同而略有差异，集团在统一数据报告一致性、真实性方面会存在一定的偏差，而且会拖延集团尤其是上市公司报告的出具时间。现在，所有的财务职能归集在同一个职能部门、由同一个管理团队管理，并且由风险管控部门时时监控，流程改善部门可以随时按照实际情况作出合理有效的调整，这样所有的子公司都会按照一样的工作流程操作，不仅提高了工作效率，同时又使整个集团的业务数据更加统一和真实，出具报告的时间也得到了保证，方便了管理高层和股东据此作出相应准确的战略判断；由于财务统一在中心进行核算，有效防止了下属企业财务与下属企业高管之间的串通舞弊，提高了集团总部的管控能力。（二）规范了集团业务的标准化流程，同时有效地降低了运营成本在财务中心运行顺畅后，所有的操作流程规范化后，财务工作人员只需按照日常工作指导进行检查和输入，同时由于流程的规范统一和流程的精益化、信息化，也会减少非增值工作量，并将各业务单位聚集到更高附加价值的核心业务上，从而降低了后台运营成本并提高了整体效益和服务质量。譬如本公司财务部的凭证录入工作，原来由25个子公司各自为战，需要50个凭证录入员，自从设立了财务中心以来，凭证录入工作汇总到一起，录入人员由原来的50个减少到目前的26个，大大提高了工作效益，减少了营运成本。由于建立新的财务中心，集团总部会选择新的办公地点、会减少中间管理层级，这样就能达到大幅降低成本的目的；财务人员只要按照日常工作流程操作处理数据，在某种程度上减少了对财务人员专业性和数量的要求，这也能降低整体薪资的支付从而降低成本。例如，原来25家公司都设有会计经理，但是财务中心纵向报告的管理经理就6个。此外，由于财务方面人员集中，对于集团和政府机构的培训，只需要集中培训关键人员，然后再内部培训，这样公司的培训费用和相关差旅费也会大大节省；对软硬件的更新也会更迅速、更省钱。（三）提升企业的整合能力与核心竞争力，促进企业的发展战略。企业集团将非核心业务交由共享服务中心来运作，使管理层能够将重心集中在公司的核心业务上，从而更好地为公司创造主营业务价值，提高核心竞争力；共享服务中心的建立可以使企业在收购和兼并其他企业时操作更为容易，比如本公司在近3年内收购、卖出了5家公司，财务中心为其财务交接免除了会计处理的后顾之忧。三、就实际情况讲一下财务服务中心的局限性（一）在开创初期需要强大的信息系统、高额的启动成本支持共享服务对于账务处理，需要功能全面的ERP系统来支持：如员工报账系统、应付票据的扫描和调用需要票据影像系统，这些都需要高额投入，在开创初期会给企业带来一定的经济负担。财务中心的建立由于考虑成本节约，会选择新的办公地点，原工作人员的安置以及新人员的招聘任职，组织架构的变化，都需要一定的时间来适应和规范，所以达到盈亏平衡点的耗时也会较长。（二）不可避免会造成企业的文化冲击，可能会增加税务机会成本财务中心要求不同国家、地区的财务业务聚集在同一个地方进行统一处理，但不同地方可能会涉及不一样的税务、外管政策，在具体处理业务时，有可能因为与当地政府政策沟通的不及时和非全面性，会导致企业失去一定的优惠机会成本、或增加某些地区当地政策的风险管控（三）财务共享中心降低了员工的积极性，加速了员工的流失由于财务人员不再与公司的业务部门直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数据，而且工作是按照标准工作流程只负责业务处理过程的某一环节，就如流水生产线的操作，导致员工容易产生消极情绪。实行财务共享模型后，集团为了片面追求成本的降低，在预算时严格控制了日常费用支出，也加速了员工的离职。虽然财务中心已经在全球多个公司运行了一段时间了，但是由于这是一个全新的管理模式，每个企业要结合自己的实际情况，寻找适合自己企业文化和业务模式的方式，才能发挥其最大效用。本人所在的中国财务中心已成立并顺利运行了4年，但是风险控制部门和流程改善部门会定期了解情况，及时提出改进方案，融合创新，不断的与时共进。对财务共享的认识4到底什么是共享服务，业内不同人有不同的定义，这里统一整理一下，敬请参考。【国外】：RobertGunn：认为共享服务是公司试图从分散管理中取得竞争优势的一种新的管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源。DaveUlrich：共享服务是公司重新组合或合并一些独立的服务活动。DannaKeith&RebeccaHirschfield：共享服务中心是一个独立实体，它将分散于组织中的日常活动进行合并，并对所提供的服务向业务单元收费。Moller：共享服务中心作为一个独立的组织实体，为企业集团内的不止一个业务单元、分、子公司提供明确的财务活动支持。共享服务中心负责管理针对内部顾客的财务服务活动的成本、质量以及时效。它拥有确实的资源，它的服务对象通常存在着正式或非正式的契约，通常被称为服务水平协议。：共享服务是一项商业经营，其理念是“以顾客为中心+服务收费=商业”。以顾客为中心意味着：明确的顾客群是公司后台部门工作的保障，后台部门将公司的其它部门作为其客户，客户的实际需求及其愿意支持给产品或服务的价格是后台部门最大的商业导向，后台部门需要根据这些需要及价格要求来设计产品、提供有针对性的服务。Schulman：共享服务是将公司内跨组织的分散的资源进行集中配置，以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部客户提供财务职能服务，以提升企业价值，最终实现企业价值的最大化。ElizabethVanDenburgh：共享服务的核心是一种增值战略，它将性质相同的内部事务集中到一个新业务单元，来为内部顾客提供所需的服务。Lester：共享服务是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的整合，将那些具有规模经济和范围经济的财务业务放到共享服务中心集中处理，从而体现出成本的节约、知识能力的积累和内外部大出血服务质量的提高以及新技术