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绿城集团管控和标准化管理——绿城物业服务集团总经理团队专题培训2012年讲什么？公司管控标准化执行一、集团管控二、标准化管理三、执行和思考一、集团管控管理需求表现分类实现手段绿城案例集团管控管理需求数据：-立足杭州、面向浙江、走向全国；-进入全国百余个城市，设立分子机构达到50余家；-接管项目224个，接管面积为2677万平方米；-咨询项目252个，咨询面积为5228万平方米；-已有57个项目分别荣获国优、省优和市优称号；-服务业主超过50万人。集团管控管理需求集团管控管理需求特点：-规模大-项目多-地域广-层次多-跨专业管理需求的变化：单体公司内部管理+集团总部与下属公司之间的管理与控制集团化的根本目的——更好地实现战略目标！如何做到：统一战略，确保执行？集团管控管理需求财务管控型战略管控型操作管控型行业特点需要成员企业做出大量个性化经营决策中间状态不需要成员企业做出太多个性化经营决策发展战略业务多元化，但关联度不高业务多元化，且相互关联单一业务组织规模管理幅度和范围极大中间状态成员企业较少，或者基本分布在同一区域领导风格善于抓大放小中间状态善于把握细节，事必躬亲管控类型适用范围集团管控表现分类财务管控型战略管控型操作管控型对公司日常经营运作的介入战略规划审查战略规划组织审批战略规划制定战略规划投资计划提供每项业务所需总资金审查和审批主要项目、分配资金推动每个主要投资项目的准备工作，安排落实融资财务预算计划监控整体财务业绩确定财务目标、考核财务和经营业绩确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩人力资源管理参与控股公司总裁的招聘负责对各子公司的总经理及管理层进行业绩考核对于中层及以上干部进行业绩考核弱，分权强，集权管控类型管理范畴集团管控表现分类财务管控型战略管控型操作管控型总部功能核心功能•财务中心•投资管理中心•资本运作中心•战略规划中心•财务中心•投资管理中心•公关宣传中心•人力资源中心•审计中心•战略规划中心•运营管理中心•营销中心•研发中心•采购/物流中心•财务中心•投资管理中心•公关宣传中心•人力资源中心•审计中心基本功能+总部组织机构自身的管理+总部组织机构自身的管理+总部组织机构自身的管理总部定位管控类型集团管控表现分类-三分法来源战略管理大师迈克尔·古尔德（1987）；-理论上的归纳，高度抽象，帮助理解；-并未给出具体的手段；-需要结合公司特点，分析管控手段，量体裁衣。集团管控表现分类设计集团组织模式与架构基于传统的劳动分工理论划清总部与子公司的责权强调权责体系、业绩评价以财务预算作为集团管控核心起源于杜邦分析国企央企，关注合规《企业内部控制基本规范》《中央企业全面风险理论指引》风险内控预算控制集权分权公司治理组织设计注重母子公司的法人治理结构着重理顺出资人、董事会、经理人关系常用手段集团管控实现手段公司治理投资管理制度+章程预算控制预算管理制度+各分项预算成果风险内控各项制度、流程+预案组织架构组织架构图+各层级职责职能集权分权流程制度中约定审批+审批权限表集团管控实现手段集团管控体系架构标准企业文化什么样的人，用什么方法，管哪些事情？带着何种价值观！集团管控绿城案例集团公司项目公司集团公司执总片区项目公司集团公司管理区域项目公司片区运营部专业公司二级管理三级管理2.5专业公司下的三级管理集团管控绿城案例材料设备部董事会总经理集团执行总经理副总经理(各有分管)各项目公司片区运营管理部片区执行总经理综合管理部本体建设部企业文化部法律事务部运营管理部规划设计公司景观咨询公司装饰公司总工程师办公室造价咨询公司客户服务部财务管理部资金管理中心审计部投资者关系部营销公司园区服务事业部住宅科技部工程质量督导部销售中心绿城会商务调查部税务管理部市场研究部工程成本督导部集团管控绿城案例区域管理团队对公司标准化工作进行整体规划，规划时关注职能模块的整体发挥，以房地产开发业务为主线，集团化运营和管控为支撑。同时起到去除冗余文件的效果。产品研发系统工程营造系统采购管理系统策划营销系统客户服务系统投资拓展系统运营管理系统财务管理系统本体建设系统综合管理系统绿城标准体系集团管控绿城案例一、集团管控二、标准化管理三、执行和思考二、标准化管理基本概念管理推进标准编制发展趋势秦军战无不胜的秘诀——武器制作标准化北宋建筑行业的国家标准——李诫的《营造法式》标准化管理基本概念——渊源18世纪40年代，工业革命带来了社会化大生产，对互换性好、通用化高的零部件的需求更加强烈。立足于产品标准化，技术标准得到快速发展。20世纪初，随着管理科学的兴起，管理标准和工作标准也得到了逐步发展。企业内部，各类标准相互支撑，形成了有机系统。标准化管理基本概念——渊源企业标准化：为在生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的规则的活动。——GB/T15496-2003表现形式：规章、制度、程序、规程、规范、办法、细则、范本、标准文本等。标准化管理活动包括建立企业标准体系、以及培训讲解、贯彻执行、检查考核、持续改进。基本概念——定义第二境界导入ISO9000管理体系，但全面性较差第三境界开始建立全面管理体系，但适宜性、执行力较差第一境界以通知、规定等零散性规章和汇编性文件为主，还没有体系化企业管理体系的四个境界第四境界全面标准化管理体系，简约、适宜，精细化、标准化，执行力提升好处：1.弱化人为因素的影响；2.标准=品质，执行标准=控制品质；3.第一次就把正确的事情做对；4.标准化成熟度=复制扩张能力。好处有哪些？标准化管理基本概念——定义技术标准工作标准管理标准涉及各项管理工作的流程、职责等要求。企业标准体系标准化管理基本概念——范畴涉及具体工作岗位的职责、技能、操作、考核等要求。涉及与产品相关的各项技术要求。1.企业运营管理标准2.项目策划管理标准3.人员培训管理标准4.物资采购管理标准5.合同评审管理标准6.综合后勤管理标准7.…………管理标准管理标准标准化管理基本概念——范畴1.各部门工作职责2.各岗位说明书3.具体事项操作规程4.各类作业指导书5.各类文件范本标准6.…………工作标准工作标准标准化管理基本概念——范畴1.设计技术标准2.采购技术标准3.工艺工法标准4.成品保护标准5.出厂检验标准6.产品交付标准7.……技术标准技术标准物业服务行业，技术标准和工作标准，是否可以合并？标准化管理基本概念——范畴以规范服务行为、提高管理效率为出发点，从管理标准及工作标准入手开展标准化管理，逐步培养标准化意识，提升标准化技能。企业标准体系，基于生产制造业编制，符合批量生产的行业特色，囿于国家《标准化法》的要求，通常：以技术标准为主导和源动力，管理标准和工作标准为配套。物业服务行业，并不生产制造产品，以提供服务、资源整合、管理协调为主要工作内容，宜采取：管理创新导向型模式标准化管理基本概念——范畴建立切合实际、协调统一、持续改进的企业标准体系，确保标准内容覆盖到管控体系、组织架构、产品品类、施工工艺、材料设备等各个方面；打造学习标准、执行标准、捍卫标准的工作氛围，确保标准意识渗透到员工认知、工作习惯、价值取向等各个层面；从而实现企业运作的法治化、机制化。培训人员的教材、指导工作的依据、保障品质的工具、积累知识的载体、管理输出的基础。标准化管理管理推进——目标统一一致。作为集团化管控的核心工具，必须将标准的制定权收归公司总部，由总部统一制定标准，项目公司负责执行标准，而不是由各分子公司分头细化标准的传统做法。全面系统。贯穿物业服务及公司运营的整个价值链，覆盖各部门、各系统、各层级，确保各项工作均“有章可依，有据可查”；且各项标准间组成界限鲜明、相互协调的系统。切实深入。从流程标准化、服务标准化逐步深入，通过对操作规范、合约文档、表格工具等方面的标准化，切实把标准细化到各个操作界面。标准化管理管理推进——目标逐步推进分头实施总体规划总体规划标准化管理管理推进——循序逐步推进分头实施总体规划总体规划放眼公司管理的全局，进行总体规划，确保公司各项标准文件组成有机整体，不漏项、不重叠，框架明晰、查阅方便，以便于编制、学习和执行。标准化管理管理推进——循序逐步推进分头实施总体规划总体规划各职能部门根据规划，分头建立相关标准，紧扣三个出发点：覆盖全部职责统一所有操作固定既有成果标准化管理管理推进——循序逐步推进分头实施总体规划总体规划以规范管理行为、提高管理效率为出发点，从管理标准和工作标准入手，按计划节点，开展标准体系建设。重点培养标准化意识，提升标准化技能，带动技术标准（产品及工艺）的建设发展，及时完善现有产品的技术标准，建立新产品的技术标准。标准化管理物业管理?管理推进——循序管理责任及考核措施不明确，不够重视；缺乏知识管理意识，未能主动关注；缺乏科学的管理手段，难以查找和管理。不能与公司发展同步更新；不能及时传承经验教训；不敢主动废止失效制度。www.themegallery.comCompanyLogo缺少地图：未经系统地规划横向交叉：不同部门各自埋头苦干纵向积冗：同部门不同时期传承不足架构系统性内容时效性管理有效性曾经的尴尬标准化管理管理推进——原理钟表效应——唯一途径，不二法门。一个管理对象对应一个依据！活字印刷原理——合理分解，界限明确，可拼可换，减少损失。合理设计标准体系，便于更新，不刻意求大！一个萝卜一个坑——不留空白，全面覆盖。标准化管理管理推进——原理职责职能工作事项成果结果部门职能具体工作对应的管理流程规定对应的岗位/操作的规定对应的工作成果总结1.2.3.“工作成果”指对该项工作成果的总结和传承，可能包括工艺工法、产品标准、文件模板、合同范本、标准架构等方面内容。标准文件架构编制情况记录表标准化管理管理推进——原理××职能部门（主责管理机构）：1.整合各管理体系，编制《标准文件架构表》；2.协调标准编制计划；3.沟通联络，会议组织；4.督导督办，预先审核；5.信息管理等。标准化管理管理推进——规则各职能中心/职能线（具体实施）：１.对接公司标准化工作要求，组织落实；２.牵头规划本中心的标准体系（标准文件结构）；３.编制本中心标准化工作计划，并督促实施；４.严格把控职能范围内的标准有效性，开展标准实施培训（含国家行业标准的学习）；５.搜集反馈信息，跟踪最新进展，及时提出标准修订需求。标准化管理管理推进——规则总体规划单独立项编制草案资料准备意见征询制定计划标准化审查有效性控制复审修订换版发布整改批准编号培训实施、考核反馈标准化管理管理推进——规则房地产开发要求：１.按规划施工２.施工进度受控３.合法的竣工验收程序４.妥善的物业管理５.及时维修标准化管理要求：——按标准化规划编制——不拖时间——正式发布——过程中进行知识管理——及时更新标准化管理管理推进——规则编制前资料准备（不限于）：1.公司当前的战略发展需求以及管理创新需求；2.公司历年来的来相关的规范、标准、规章、制度、办法、工法、流程、通知；3.现有的QMS\EMS\OHSMS\8S等体系的要求；4.公司历年来相关的工作案例和经验积累；5.国家、地方法律法规及行业标准、惯例的要求；6.外界先进标准以及行业标杆企业的先进做法。标准化管理标准编制——准备编制要求：1.格式及排版符合公司事先约定的要求；2.内容包括封面、前言、标准名称、适用范围、具体要求等必备要素，并根据需要包括目录、术语、定义、代号、职责、引用文件、附录等可选要素；3.“具体要求”是标准的核心模块，对技术类标准，用于规定具体的技术指标和要求；对于管理和工作类标准，用于规定具体的职责、流程和操作、管理、考核要求；标准化管理标准编制——要求4.文字应条理清晰、文字简洁、用词精准，尽量量化、单位统一，导向鲜明；5.尽可能采用图表以增强可读性；对规定管理流程、操作流程的标准，须在附录中加上流程图。标准化管理标准编制——要求格式的设计过程中，可引入国际国内标准的要求，并结合了公司的使用习惯。ISO/IEC导则第2部分:2004国际标准的结构和起草规则GB/T1.1-2009标准化工作导则