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核心能力专业能力领导力长城物业能力模型2009年4月3日人力资源部目录一长城物业能力模型构建概述二长城物业核心能力模型三长城物业领导力模型四五长城物业能力模型应用长城物业专业能力模型•上世纪70年代初期，美国在招聘年轻的外交官时遇到了困难：驻外外交官的使命：年轻的外交官在国外通过担任图书馆人员、策划文化活动、代表美国向当地团体发表演说：赢得更多人对美国的喜爱支持美国的政策通过外派服务官员测验来选拔外交官选拔出来的所有的外交官都是白人，无法全然代表美国的精神？现有选拔程序的主要问题：测验需要相当高的分数才算及格，少数民族或外来移民不太可能通过此项测验测验层级无法完全判别一位外派人员在日后工作表现的优劣，测验分数与实务工作成功与否没有必要的关联麦克伯公司的发现解决方案：对比绩效优秀组和绩效一般组行为事件访谈的技术识别才能：以一个主题为中心，倾诉3个成功经验和3个失败经验对访谈记录进行主题分析以确认区别绩效优秀组和绩效一般组的特质差异•对不同文化的人际敏感度•对别人有正面的期待•快速地洞察政治人际网络什么是能力模型？——关于能力模型的小故事能力模型的起源——在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“才能而非智力的评量”，标志着胜任素质运动的开端McClelland的研究发现能力素质是持久的达成职位绩效的最好判断因素能力素质模型是通过关注绩效杰出的和普通员工行为的差异而总结出的。能力模型体系架构•领导力模型•对管理者/领导者重要•管理者/领导者所需要具备的特有的关键行为特征•专业能力模型•对某职位/职位序列任职者重要•某职位/职位序列任职者所需要具备的特有的关键行为特征•通用能力模型•对所有员工都重要•组织内所有成员所需要具备的反应一个组织的文化和价值观的关键行为特征对组织内不同层级要求的能力组合各不相同核心能力是公司全员应该具备的关键行为专业能力是不同职能所特有的行为要求，它是该职能获取成功的关键所在领导力是指管理人员需要具备的关键行为，它与管理层级有关，而与职能关联性弱领导力（Leadership）专业能力（FunctionalCompetency）核心能力（GeneralCompetency）高职位层级低能力组合经营结果/目标企业关键能力人员要求任职者评估能力模型的发展人才战略：吸引/激励/留用1、在企业内部建立和发展能力模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标2、内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。3、企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。4、什么样的人员是能够在企业内生存和发展的，并且能够支持企业的生存和发展的。5、在企业经营发展目标指导下的对人员的整体要求是建立人员能力模型的基础。6、这些基础能力扩展成为以行为方式来描述的胜任能力模型就形成了对人员要求的能力体系。7、我们根据这些胜任能力模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，形成具有企业阶段性特色的人员发展方案。能力模型的意义——支持经营目标和战略的实现长城物业的能力模型将主要采用战略推导法、定向行为事件访谈法、专业能力分解法、高层访谈法和外部参照法长城物业能力模型适用于公司全体员工5个左右核心能力关注于行为核心能力专业能力分别适用于市场拓展类与物业管理类专业每个能力包含5个左右专业能力关注于行为以及支撑行为的知识和技术主要方法专业能力分解法专家访谈战略推导高层研讨法定向行为事件访谈外部参照法领导力分别适用于各级责任人5个左右领导力关注于行为以及支撑行为的知识基于过去关键成功因素、未来战略要求及文化与价值观高层研讨法定向行为事件访谈外部参照法核心能力建构方法了解战略目标、外部企业参照、战略地图推导确认核心能力标签及标签定义选择绩优员工行为事件访谈提炼分级行为描述，形成核心能力模型在以上步骤中，主要采用如下方法推导关键核心能力标签：◆专家研讨法：长城物业高层等相关管理者、翰威特顾问共同研讨，并明确组织员工未来核心能力的框架；◆战略推导法：沿着“组织战略组织核心能力员工核心能力”分析和研讨组织员工未来核心能力的框架；◆外部参照法：通过对外部标杆企业员工核心能力的参照，帮助组织构建员工未来核心能力的框架。长城物业员工核心能力的标签长城物业长城物业员工核心能力员工核心能力的标签的标签组织文化与价值观组织文化与价值观组织文化与价值观组织核心能力组织核心能力组织核心能力组织文化与价值观组织文化与价值观组织文化与价值观组织核心能力组织核心能力组织核心能力组织价值主张组织价值主张组织价值主张组织关键成功要素组织关键成功要素组织关键成功要素组织价值主张组织价值主张组织价值主张组织关键成功要素组织关键成功要素组织关键成功要素长城物业战略体系长城物业长城物业战略体系战略体系战略辅助视角：组织战略地图战略辅助视角：组织战略地图战略辅助视角：组织战略地图外部辅助视角：外部企业参照外部辅助视角：外部企业参照外部辅助视角：外部企业参照标签确认以后再根据各个标签进行绩优员工行为事件访谈，同时根据访谈记录进行分级行为描述领导力建模基本方法•基于长城物业过往成功要素、•战略要求及文化价值观推导•领导力标签•针对标签对管理人员•进行行为事件访谈•谈•提炼分级行为描述，形成•领导力模型，并匹配领导力要求过去关键成功要素–持续改进–客户导向–成本导向–系统运营–笃实锐进–团队激励–绩效导向–团队发展长城物业关键领导力素质•战略思维•引领变革•资源整合•激励团队•笃实锐进•合作共赢未来战略要求文化与价值观–商业敏锐–系统思维–开拓创新–组织敏捷–资源整合–合作共赢–引领变革–高效执行–战略思维–有效授权–沟通影响–客户导向–团队发展–笃实锐进–激情感染–企业公民标签确认以后再根据各个标签进行管理人员行为事件访谈，同时根据访谈记录进行分级行为描述专业能力建模方法基于专业序列基本职责及业务战略提炼专业能力标签针对标签对专业序列内绩优员工进行行为事件访谈谈各专业序列对应每个标签分解知识技能谈提炼专业能力分级行为描述并匹配各岗位专业能力要求以市场专业序列为例展示推导专业素质标签的方法部门关键职责市场调研与分析市场规划市场拓展支持及管理前端客户关系建立与维护组织项目投标（分公司）项目管理（分公司）市场拓展基础资料完善（分公司）客户关系维护（分公司）公司战略市场调研与分析市场策划渠道与客户管理商务谈判商务推介项目信息管理专业序列专业能力标签（3－5个）市场调研与分析市场策划渠道与客户管理商务谈判商务推介项目信息管理专业序列专业能力标签（3－5个）在提炼专业能力分级行为描述时可遵循以下思路◆分解标签为连贯的流程◆提炼不同水平（初级－中级－高级）在标签各个流程上的行为差异第一层次：能力素质–名称(标签)–定义第二层次：关键行为–是可以观察的,并能表述特定能力素质的示范性行为指标第三层次：评分标准–对关键行为指标的不同水平进行界定,并与职位相匹配：•优秀表现（高）•良好表现（中）•较差表现（低）一个好的能力模型中的单项素质能力应包括三层次结构以“客服服务专业能力”模型为例展现能力模型的全貌•客服序列洞察需求能力服务策划能力快速响应能力自我调节能力客户沟通影响能力客户关系维系能力以“客服服务专业能力”模型为例展现能力模型的全貌•客服序列洞察需求能力服务策划能力快速响应能力自我调节能力客户沟通影响能力客户关系维系能力以“客服服务专业能力”模型为例展现能力模型的全貌•客服序列洞察需求能力服务策划能力快速响应能力自我调节能力客户沟通影响能力客户关系维系能力以“客服服务专业能力”模型为例展现能力模型的全貌•客服序列洞察需求能力服务策划能力快速响应能力自我调节能力客户沟通影响能力客户关系维系能力以“客服服务专业能力”模型为例展现能力模型的全貌•客服序列洞察需求能力服务策划能力快速响应能力自我调节能力客户沟通影响能力客户关系维系能力等级评定标准高于岗位分数要求学习典范最佳模范，持续展现能力相关行为，为内外部客户肯定并为学习表率岗位分数要求达到标准持续展现能力相关行为，基本上达到公司要求，但仍有进一步提升空间低于岗位分数要求有待改进能力发展中，尚未展现能力的相关行为，仍需协助指导目录一长城物业能力模型概述二长城物业核心能力模型三长城物业领导力模型四长城物业专业能力模型五长城物业能力模型应用长城物业员工核心能力模型－5I3E公司战略发展所要求公司企业文化所倡导组织核心能力在员工身上的具体展现学习Improvement执行Implementation诚信Integrity创新Innovation客户IntegratedI’mEngaged尽最大的能力I’mEfficient以最快的速度I’mExcellent提交自认为最好的成果核心能力是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种职位核心能力的标签及其内涵的界定能力标签内涵的界定创新优化创新：基于目前，能够在不断完善现有工作规范化和标准化的基础上，打破常规思维，对工作提出富有新意的改进措施突破创新：基于未来，为了构建差异化的核心竞争优势，能够利用突破性思维，有效培育应对未来挑战和阻碍的经营能力客户客户维系：能够始终以客户满意为导向，理解客户需求（客户价值主张），并采取有效的措施快速响应客户需求，建立起良好、稳定的客户关系客户超越：能够始终以客户价值创造为导向，挖掘客户潜在需求，并采取有效的措施快速响应客户潜在需求，超越客户对原有服务价值的认知学习自我成长：能够高效地从外界汲取所需的各种知识和技能，并积极深思自省、内在升华，从而提升自身能力发展组织成长：能够与他人/团队/组织共享有效的知识和技能，并积极促进和维系良好的组织学习环境和氛围，促进他人/团队/组织能力发展的共享与共赢诚信内部诚信：对他人/团队/组织能够坦诚互信、信守承诺外部诚信：对客户/伙伴能够坚持职业操守，建立公开、透明、互信、互利的业务关系执行个人执行：对工作具有责任心，并能够按照制度、流程、计划来完成工作任务，提高个人的工作效率，并勇于实践、勇于实现团队执行：对团队的执行结果负责，制定相应的制度、流程、计划来推动团队任务的完成，提高团队的工作效率尽最大的能力、以最快的速度、提交自认为最好的成果核心能力模型的层级划分等级包含的岗位达标分数A公司高层5B公司部门经理、分公司高层4C分公司中层3D部门、管理处主管、专员、管理员2E客服助理、秩序维护员、技工等1根据以上层级划分，我们对每一个能力标签进行相应的行为描述优化创新，基于目前，能够在不断完善现有工作规范化和标准化的基础上，打破常规思维，对工作提出富有新意的改进措施；突破创新，基于未来，为了构建差异化的核心竞争优势，能够利用突破性思维，有效培育应对未来挑战和阻碍的经营能力EDCBA具有设身处地为业主解决问题的责任感。灵活应变，遇到困难积极想办法来解决，以新的方法解决工作中的难题，确保问题的解决，赢得业主的满意。具备不断改进工作的紧迫感。为了提高本岗位工作效率和工作质量，主动发现工作中存在的问题，并想办法进行改进，。对部门内工作流程或方式存在的问题进行思考，并提出改进建议。具备改善团队工作绩效的紧迫感。结合自身的专长及经验，整合多方面的信息和资源，积极推动创新想法的落地，从而提升部门或者团队的工作效率和工作质量。推行公司创新机制及制度，激发团队的创新意识，鼓励团队内的创新行为，并思考和适时总结反馈创新成果。结合自身工作，对公司运作及未来发展方向提出新的想法和建议。对于长城物业经营管理和物业市场运行情况具备较强的危机意识。从下属的反馈中或者自己的观察中识别并分析制度或流程的缺陷，适当权衡，作出相应决策，协调各部门的资源，通过机制或流程的创新来提高公司层面的工作效率，降低成本，为公司创造价值。承接公司高层的创新思维，积极宣导创新的理念和