TOYOTAWAYKAIZEN丰田式改善力

TOYOTAWAYKAIZEN丰田式改善力序章精神的承继创业精神一旦动摇时企业就要面临危机承继事物传给年轻世代才算是报恩最重要的是传承与培育人才的环境创业精神一旦动摇时企业就要面临危机承继事物传给年轻世代才算是报恩培育人才有以下五个步骤：1、确确实实传授其基本的看法、想法2、提示目的使其自已思考做法3、提出稍具难度的问题，赋予挑战4、使其完成到最后，提升自信心5、真正陷入困难时可随时讨论最重要的是传承与培育人才的环境所谓的生产改革，绝非只是改变造物的方法，而是透过生产改革来培育人才，使之持续新的改革。第一章丰田为何成为世界第一第二章过程中有那些误区第三章具体有哪些看法、想法与做法第四章从部分改善开始进行第五章全体改善与一气呵成目录第六章如何迈向降低「成本二分之一」的步骤第七章把每天的改善在损益表上表现出来—为了经营的财报第八章间接部门的「功能」战略如何——幕僚是为谁在工作第九章培育强于「成本二分之一」战略的员工第十章更上一层楼第一章丰田为何成为世界第一1、克服世界第一高成本体质-为何要更进一步地「成本二分之一」在日本造物所需的智慧与钻研A、制造东西是相当不易的，无论如何都得与成本打交道，高速公路的通行费、通话费与电话费都高得吓人，税金问题也有世界第一搞得人事成本；B、如果想要用美国的机械制造汽车，再将汽车出口到美国赚钱的话，只依照说明书上的操作方式是绝对赢不了美国的；在美国三个人做的工作，我们必须要用智慧使这些工作可以一个人完成，对手需要十个人的工作，我们要由一个人来做，不是指强化劳动，而是只钻研工法，降低成本的努力，与世界的厂商相互竞争。成本减半掌握剩余30%、20%A、有超过一兆日圆的经常利益是强大的竞争力所致，但是当丰田本身冷静地以其他公司为标杆来看待时，也有很多与丰田相比豪不逊色的便宜零件，于是丰田内部产生了“世界第一”只不过是一相情愿的不安感；B、丰田在2000年7月开始进行的“CCC21”计划，其目标设定为三年平均削减三成，在国际竞争中得以胜出所需的“绝对成本”；C、社长的目标更高，就是将削减三成的成本调整到“成本二分之一”，20%、30%的削减赞叹为“伟大作为”，成本减半掌握剩余30%、20%的心情，在竞争上只赢一点点不行，假如没有将对手抛得远远的胜法就是无法成为世界第一。不是在过去的延长线上，而是努力追求划时代的成本削减降低成本的努力当然是要由日复一日的改善来酝酿，对丰田来言，这只不过是理所当然的事。因为降低成本这件事必须以前所未有的速度进行，一千日圆的产品，花费一到两年的时间开发就在要进行量产时，却发现价格已降至原定单价一半以下的400日圆才能竞争，所以原本应该很强的成本竞争力有时也会因为其他公司以压倒性的速度努力削减成本，而瞬间失去优势，或许比较过去一步一个脚印的方式来降低成本，就现在的变化速度来看，要建构出强大国际竞争力，必须全力以赴，进行不在过去延长线上的划时代削减成本活动。丰田如此有竞争力的企业也早已经意识到这个问题了，就不该只是寻求如何降低成本的20%、30%。2、「成本二分之一」战略的标竿为何？丰田式成本降低的方法反复推行改善而累积经验：每日的推行改善，减少浪费，达成“基本成本”后，更进一步设定比以前更加严格的“基本成本”，反复推行改善标杆在那里可以找得到目标要指向学习最佳做法的步骤A、内部性标杆是以自家公司集团内最优秀的部门当作基准B、竞争性标杆是以最强对手公司的做法为基准C、功能性标杆是以自家公司的所有领域中，已经革新优秀的经营功能部分为基准D、一般性标杆是采取比自己优秀的商业营运方式服务处理订单高层本身要描绘出理想的形象“JUSTINTIME”3、成本是什么？要如何降低？不只是部分改善而是要采取以所有费用科目为对象的综合改善A、“消除浪费”：发现浪费、消除浪费，并将其标准化，透过连串的流程，一一的解决现状问题，进而达到终极目标；在短时间内一气呵成成就需要更具实效性的意识开展。削减材料费或削减人事费的做法是有限的B、以顾客所期望的品质与时程，完成供应责任且具有价格优势C、除了以整体作为改善的对象之外，高层也要有相当的觉悟，假如本身高层没有对高目标“拼搏到底”的意志，就会刚开始是条龙，最后变成一条虫D、改善绝对不能因没有拼搏到底就认为公司没有明天，改善是实验与失败的反复E、营造“轻松快乐的立即行动”的气氛也是高层的重要任务之一为改变公司环境进行一气呵成的结构改善A、在世界上的企业都存在浪费B、注意到了就要马上行动C、一面维持速度，一面要使得员工一个个走进改善的圈子里不畏惧混乱，改善、改善、再改善A、改善势必带来混乱：比较从前的习惯与新的做法，任何人都会觉得习惯的做法比较好。B、改善没有坚决的改善意志，失败后又可以从新再来4、降低成本为的是顾客成本是为降低而存在、利润是降低成本才产生A、透过降低生产成本来产生利润B、在售价用“成本+利润”决定的时代----成本是为降低而存在，利润是有降低成本所产生C、丰田式生产方式的基础是在于“单品制造”D、并不是透过大量制造相同产品来降低成本，而是不断的寻求如何以最便宜的方法，利用单品制造来制造，依照“顾客要求的价格”卖出，这是丰田生产力方式的原点忽视顾客所做的成本降低会丧失支持A、要经常意识到“顾客”B、某餐厅----成为了减少营业额与顾客数量的样本C、降低成本终究是为顾客努力，忽视顾客而进行的降低成本，只不过是企业的一已之利转嫁到顾客身上D、间接经费的削减就可顺利展开为顾客制造才能降低成本成本降低到某种程度，使得品质低劣或丧失时机都不会得到顾客的支持。改善要从何处下手？从最接近顾客的地方下手，首先考虑缩短前置时间（LEADTIME）、减少多余的库存的制造方法，假如有此回溯到前制程，自然能迈向整体改善，结果就可能大幅度降低成本。思考顾客所需的，贯彻无浪费制造方法，其结果会带来成本的降低，这才是根本的做法5、不只是意识改革，还要行动改革已经不是在意识改革的阶段A、与其意识改革，不如行动改革，用你思考借口的头脑来思考实行B、可能的事也会变得不可能C、就算已经发生各种问题，也要思考如何做才会使新做法更加顺畅，这才是迈向成功的要领成功率100%的秘密做到成功前不要停下来，反对中途抱怨“不可能再继续”的人；也反对在朝向“成本二分之一”的目标前进时，开始就认为“不可能”的人。越是知识丰富且具有经验的人，越容易陷入前两者的态度只有危机感无法改变什么、舍弃他力运用己力在推行改善上必须要有行动的重要环境，而高层本身要有享受挑战的态度，否则改善是不会根深蒂固的。想要推行意识改革，不如先行动看看，有行动，改善才会自然的根深蒂固第二章过程中有哪些误区1、对承包商一律要求降价是错误的只传达降价要求的采购负责人要掌握强大竞争力，成本的削减永远是最高课题交易对象有赚钱才是真正的有利润我们的利润不是来自剥削几百家协力厂商利润的，而是交易对象都赚到钱增加利润，利润是整个集团“透过综合战力缔造的利润”与其买得便宜不如可卖得便宜（1）“一起集中智慧”的态度对采购负责人而言是重要的资源之一，除了要降低成本外，协力厂商的合作也是不可或缺的；（2）目标在于降低成本而要求承包商一律降价，其实是大错特错的事2、只为寻求便宜工资的海外投资是错误的海外投资能够解决问题吗？是不是看到工资低就觉得已经有赚头神户健二说“薪水确实相当在中国相当便宜，但一考虑到从日本那过去的人和经费等，有时也会怀疑是不是真的赚到钱”；否则在中国地区的薪水高涨时，又不得寻求更加便宜的地区，将整个工厂迁移他处….丰田式的海外投资丰田式的海外投资并不是在建立工厂设备搬过去，而是将构想致力于生产的“丰田式生产力”一并移植过去；丰田式的生产制造力就是传授给当地人，让这种方式得以在当地根深蒂固3、用设备来解决是错误的过剩设备拖累企业“假性需求”不同于“真实需求”：盲目的增设厂房和设备后果只会是导致无法跟上变化速度而拥有过剩的闲置设备时代是要走向建构以人为中心的生产线（1）“只制造卖得掉的产品”，卖得掉的产品就是“需求量”；企业在建构增产体制的同时必须准备一套可以转移到减产体制的系统，把需要的东西在需要时供给必要的量（2）只依靠设备的公司常忽视“人”的存在，人不是机械的看守者，今后的制造必须以“人”为中心建构生产线，才可以变成“与销售互动的制造”因为没有智慧所以依靠设备丰田式生产力是对所有机械与设备授予人的智慧进行使用，想要拥有多余的设备是没有智慧的想法4、只裁员的企业改造是错误的利用裁员来削减成本也看得太过简单削减人员人事成本已经奏效最确保利润的对策之一就是在销售额没有想像的成长时，压缩人事成本，做到“企业重建”的“企业改造”每天在进行彻底成本削减因此不需要企业改造对品质的自信，同时对成本的严格的态度是支持该公司良好业绩的两大支柱；集团不录用多余的人员，在生产现场工作的人必须拥有多项技能，并且将作业标准化推行持续与其节省人员的“省人化”不如采取用更少人员做的“少人化”一旦产生“余力”就要运用这种余力开展“活人化”的目标工作了；只以裁员为企业改造是错误的5、对知识导向的疑虑保有日本式经营的优点丰田优势的原动力就在永远持续推行标杆法始祖美国早已废弃没有教科书而由自己制造的时代不以知识为导向而由自己思考新做法的时代已经来临了！6、确实说明的重要性为要在日本生产制造东西坚定的意志与真正的成本降低第三章具体有哪些看法、想法与做法1、改善的着眼与态势对事物要有相同的看法、想法（1）全体员工是否能站在同一阵线（2）放任浪费的观念或员工每个人的南辕北辙的想法是不可取的要有自己思考如何达成木的手法之态度反复五次“为何会发生这种问题”的思考，追查真正的原因，进而思考对策；要求达成目的手法需要由每个人自己思考的态度工作就是与部属做智慧竞赛员工思考手法是相当的不容易的，但丰田式认为“工作就是与部署做智慧竞赛”2、丰田式工作的认知—先掌握规则再自由豁达浪费的基准，是否在于“为顾客”（1）持续推行改善，有时脑海里突然会想到自己正在做的工作真正有需要吗？丰田式的工作认知就是“工作的目的是顾客”，这里的“顾客”指“前一工程是上帝，后一工程是顾客”（2）改善虽然是发现浪费、排除浪费的作业，但不能一直都停留在此阶段，更近一步地区分为顾客做的“价值作业”与没有为顾客做的“无价值作业”时，就是要更加加快改善的脚步作业标准需要经常改写（1）工作进行中，“作业标准”是最重要的，否则，工作只得仰赖个人的注意与熟练（2）持续相同的作业标准才可以看出“是否有在工作”每天享受工作工作在于顾客，改善是要大家共同的智慧才能完成；要正确认知“所谓的工作是什么”，除此之外，就是要将每日工作当作是一种享受3、感到可惜的意识钱掉落在生产现场（1）工厂间可由具有弹性的人员运用体制来因应的，当然有必要将作业标准化（2）需要的东西、在需要的时候，做需要的量，重要的“需不需要”是在于市场，忽视需求量而随需求量而随便制造，就只是浪费人员弹性异动要标准化旧机器也要好好的保养，并且赋予机器智慧的话，运转力还是可以维持的4、浪费会不断进化浪费会改变形态出现（1）人与机械的工作是必须分开来考量的：人要做的是只有人能做的工作，而机械就做机械也可以做的工作（2）认知看的时间是在浪费，，应该追根到底是让人做人的工作（3）构思要如何击退变形出现的浪费是降低成本所做的重要努力5、时间的用法—作业与全运转慢虽然不好，但过快更不好在生产制造上，一旦认为做过头时，未依照生产管理指示，只是会导致偏重于浪费的倾向降低成本要严格掌握时间（1）任何一项工作都有改善的绝好机会（2）对时间的严格掌握是降低成本不可或缺的要素6、改善是破坏秩序的开始也有追求顾客满意反招来混乱的事例顾客第一，有时招来混乱。理光公司的例子换个角度来看时，改善就是在破坏秩序所谓的造物有必要改变成顾客向导、顾客第一，追根到底就是要做到配合每位顾客要求的“单品制造”。无论是换线或是零件的调度都会成为很重要的作业要具有“是否真正为顾客着想”的尺度（1）具有“是否真正为顾客着想”的角度才是制造相关企业的“哲学”。（2）改善是为顾客着想为原点第四章从部分改善开始进行1、掌握