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第四篇财务综合分析评价第十二章综合分析与业绩评价一、杜邦分析法（一）杜邦分析法的基本思路引言—杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。—20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构,生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等1700个门类，20000多个品种。—营业额居世界化学公司年销售额之首。杜邦分析法的基本思路——杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，这种分析方法最早由杜邦公司使用，故名杜邦分析法。——杜邦分析法是从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率因素相乘，内部各种因素相互依存、相互作用，这种系统的相互关联的综合分析，能比较全面地反映企业财务状况全貌及其相互间各因素的影响关系。（二）杜邦分析法的分解原理2净资产收益率总资产净利率权益乘数销售净利率资产周转率××净利销售收入÷销售收入资产总额÷销售收入全部成本-其它利润+所得税长期资产流动资产+-制造成本管理费用销售费用财务费用其它流动资产现金有价证券应收账款存货杜邦图资产负债率）（＝平均净资产总资产权益乘数＝权益乘数总资产周转率利率净资产收益率＝销售净平均净资产总资产总资产销售收入销售收入净利润净资产收益率＝11销售（营业）净利率×总资产周转率×财务杠杆作用销售收入成本率流动资产周转率流动比率销售毛利率营运资金周转率速动比率销售收入期间费用率固定资产周转率现金比率销售收入研究开发费用率应收账款周转率负债对权益比率销售净利率应付账款周转率负债对资本比率销售收入非营业损失率存货周转率负债对资产比率销售息税前利润率以收入为基础的利息保障倍数销售（营业）税费率以现金流量为基础的利息保障倍数可持续增长率净资产收益率（1-股利支付率）×图12—2帕利普财务分析体系图美国哈佛大学教授帕利普将财务分析体系作了重新界定（三）杜邦分析体系的应用价值1、清晰表达了影响股东投资回报率的三个主要因素销售净利率资产周转率权益乘数商品盈利能力状况资产营运能力状况资本结构净资产收益率=×总资产周转率×因此可见，提高股东权益报酬率的具体路径是：①提高商品的销售利润率；——控制营业成本，提高毛利率；——控制期间费用；②提高资产周转率（存货、应收账款）；③优化资本结构：在不危及公司财务安全的前提下，充分利用财务杠杆效应。2、通过杜邦财务分析，可以找出指标变动的影响因子及影响幅度A公司净资产收益率＝总资产净利率×权益乘数第一年14.93%＝7.39%×2.02第二年12.12%＝6%×2.02总资产净利率＝销售净利率×总资产周转率第一年7.39%＝4.53%×1.6304第二年6%＝3%×23、通过杜邦财务分析，可以进行行业对比分析，找出与竞争对手的差距A公司净资产收益率＝总资产净利率×权益乘数第一年6%＝3%×2B公司第一年6%＝5%×1.2（四）杜邦分析法的局限性①仅仅是重视当期财务结果，无法表达其他重要的业绩因素。例如：杜邦分析法无法表现现金流量状况、盈利的可持续性等影响企业价值实现的利润质量因素。②杜邦分析体系是以股东财富最大化为价值起点，而无法顾及顾客、供应商、雇员等其他利益相关者的利益。③杜邦分析体系是针对企业过去的财务业绩进行分析，无法规划及推动远景目标实现。案例分析：青岛啤酒VS燕京啤酒——杜邦财务分析体系净资产收益率比较0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%燕京啤酒7.84%5.88%8.20%9.50%7.86%青岛啤酒2.41%10.17%11.70%14.80%12.81%2001年2002年2003年2004年2005年•销售净利率比较销售净利率比较0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%2001年2002年2003年2004年2005年燕京啤酒青岛啤酒分析：从2001年到2005年，燕京啤酒销售净利率呈下降趋势，而青岛啤酒该指标呈上升趋势，两家企业逐渐接近。•总资产周转率比较分析：从2001年到2005年，两家公司周转率都处于上升趋势，但青岛啤酒总资产周转率率明显高于燕京啤酒。-0.200.400.600.801.001.202001年2002年2003年2004年2005年青岛啤酒燕京啤酒•权益乘数比较-5.0010.0015.0020.0025.0030.0035.002001年2002年2003年2004年2005年青岛啤酒燕京啤酒分析：从2001年到2005年，青岛啤酒权益乘数开始明显高于燕京啤酒，但后来两家公司逐渐接近。结论：•从2002年到2005年，青岛啤酒的净资产收益率都超过了燕京啤酒，是因为从2002年起青岛啤酒的销售净利率、总资产周转率一直处于显著上升阶段，显示企业盈利能力、营运能力的逐渐增强；•另一方面，青岛啤酒的权益乘数在逐年降低，是因为青岛啤酒通过收购其他中小啤酒厂扩充产能，降低了债务比重，显示其财务结构趋于稳健。作业三（杜邦分析法的运用）某公司2011年度财务综合分析财务综合分析方法二、沃尔评分法（一）沃尔评分法的原理•沃尔评分法源于财务状况综合评价的先驱者之一：美国学者亚历山大·沃尔（alexander.wall)。•亚历山大·沃尔在1928年出版的《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析》中提出了信用能力指数的概念，他选择了7个财务比率，用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价的方法。这七个指标分别是：①流动比率、②产权比率、③固定资产比率、④存货周转率、⑤应收帐款周转率、⑥固定资产周转率⑦自有资金周转率（二）沃尔评分法的局限性1、沃尔的评分法从理论上讲有一个明显的问题，就是未能证明为什么要选择这7个指标，而不是更多或更少些，或者选择别的财务比率，以及未能证明每个指标所占比重的合理性。这个问题至今仍然没有从理论上得到解决。2、沃尔评分法从技术上讲也有一个问题，就是某一个指标严重异常时，会对总评分产生不合逻辑的重大影响。这个毛病是由财务比率与其比重相“乘”引起的。财务比率提高一倍，评分增加100％；而缩小一倍，其评分只减少50％。原因在于：综合得分＝评分值×关系比率。3、尽管沃尔的方法在理论上还有待证明，在技术上也不完善，但它还是在实践中被应用。•耐人寻味的是，很多理论上相当完善的经济计量模型在实践中往往很难应用，而企业实际使用并行之有效的模型却又在理论上无法证明。这可能是人类对经济变量之间数量关系的认识还相当肤浅造成的。（三）沃尔评分法的拓展2002年《企业效绩评价操作细则》评价指标类别基本指标修正指标评议指标一、财务效益状况（38）净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率主营业务利润率成本费用利润率盈余现金保障倍数经营者基本素质产品市场占有率基础管理水平发展创新能力经营发展战略在岗员工素质技术装备更新水平综合社会贡献二、资产运营状况（18）总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收帐款周转率不良资产比率三、偿债能力状况（20）资产负债率已获利息倍数速动比率现金流动负债比率四、发展能力状况（24）销售增长率资本积累率三年资本平均增长率三年销售平均增长率技术投入比率2006年，国务院国资委颁布了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》财务绩效定量指标（权重70%）管理绩效定性指标(权重30%)指标类别(100)基本指标(100)修正指标(100)评议指标(100)一、盈利能力状况（34）净资产收益率总资产报酬率2014销售（营业）利润率盈余现金保障倍数成本费用利润率资本收益率10987战略管理发展创新经营决策风险控制基础管理人力资源行业影响社会贡献1815161314888二、资产质量状况（22）总资产周转率应收账款周转率1012不良资产比率流动资产周转率资产现金回收率976三、债务风险状况（22）资产负债率已获利息倍数1210速动比率现金流动负债比率带息负债比率或有负债比率6655四、经营增长状况（22）销售（营业）增长率资本保值增值率1210销售（营业）利润增长率总资产增长率技术投入率1075财务综合分析方法三、平衡计分卡（BSC）（一）平衡计分卡产生的背景•20世纪的最后20年里，许多美国公司开始意识到，仅仅使用财务数字进行管理往往使他们失去方向性，财务评价存在很多弊端。•一些企业开始把客户也作为公司经营管理中的重点，他们强调以客户为中心，并且建立了客户关系管理体系；•另外一些公司则通过在企业内部进行业务流程再造等措施，从内部管理出发构建自身的核心竞争力；•还有一些公司重点强调战略性人力资源管理，从人力资源的角度入手，提高对自身战略的支持度。•在这个前提下，美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿（DavidNorton），在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，1996年正式提出了平衡记分卡的战略管理业绩评价工具。•GartnerGroup的调查显示：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。•Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。•哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。（二）平衡计分卡的设计原理•平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。•平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。（三）平衡计分卡的内容框架（四）平衡计分卡的“平衡”思想1、财务与非财务的平衡在平衡计分卡中，既包括了财务指标，如营业收入、利润、投资报酬率等指标，又包括了非财务指标，如客户保持率、合格品率、雇员满意度等指标。这就体现了财务与非财务的平衡。2、结果与动因的平衡在平衡计分卡中，既包括了结果指标，又包括了动因指标。如客户满意度指标能够促使企业扩大销售，从而提高企业的利润。在这里，利润作为一种结果指标，则客户满意度就是它的动因指标。3、长期与短期的平衡在平衡计分卡中，既包括了短期指标，如成本、利润等指标，又包括了长期指标，如学习与成长方面的远景目标等指标。体现了长期与短期的平衡。4、外部与内部的平衡在平衡计分卡中，既包括了外部评价指标，又包括了内部评价指标。例如，客户满意度指标是通过对客户的调查而得到的，反映了外部人员对本企业的评价，是外部评价指标。而合格品率、培训次数、成本、雇员满意度指标则是企业内部对本企业的评价，是内部评价指标。这就体现了平衡计分卡外部与内部的平衡。（五）平衡计分卡的优点第一，注重远景目标。始终把战略和远景放在核心位置。根据清楚定义的组织战略，围绕财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面设立指标，能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。第二，注重沟通。平衡计分卡的制定过程就是一个沟通过程，有利于各级员工对组织目标和战略的理解。第三，注重平衡。平衡计分卡注重短期目标和长期目标的平衡，外部目标和内部目标的平衡，财务指标和非财务指标的平衡，结果性指标和驱动性指标的平衡。•第四，注重过程。同传统目标管理相比，增设了内部流程层面，对如何实现上层财务目标或客户需求（专家将其合并为利益相关者）的过程进行全面描述和规定，工作措施针对性强，效果好。•第五，注重学习。同传统目标管理相比，增设了学习与成长层面，组织内成员可根据职位胜任力模型判断自身存