十二五规划之集团财务管控(1)

十二五规划之集团财务管控（1）2010-8-4作者：白万纲如果说资金是企业的血液，集团财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。财务管控是集团公司管控体系中一种极其重要的组成部分，是集团公司总部控制成员企业的重要方法，财务管控的具体方式既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。集团公司财务管控具有如下的特征：1、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征；2、在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性；3、在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4、在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂；5、在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅繁复得多，在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴：集团财务管控的必要性王先生在一次集团管控的培训中结识了顾问小林，他在和小林聊天中说道：我是湖北省某日化集团的财务总监，虽然也知道财务管控在集团管理中很重要，但在跟人讲解的时候却总是表述不出，可不可以用几个案例说明一下？小林考虑了一下，这样解释到：王先生，财务管控的必要性大家都意识到了，但要具体解释清楚也不是一时半会所能达到的，我还是按你的要求先说两个案例好了。帕玛拉特曾经是意大利乃至整个欧洲的明星企业，所有者坦齐旗下的帕尔马足球队更是世界闻名。帕玛拉特以生产和销售牛奶、果汁和奶制品等为主，在食品行业中地位举足轻重，由于无力填补145亿欧元的财务黑洞，一个“乳业帝国”在短短数月内崩塌，被迫宣布破产。表面上看，帕玛拉特事件的根源是公司的财务失败，但追根到底，其失败的根源应该在于内部控制的软弱无力。财务控制是企业内部控制的核心，帕玛拉特的破产与其不合理的内部财务控制是分不开的。再看国内，2001年，中铝上市，为吸引美国投资者，公司按国际标准开始建立集中化的财务管理体系。“如果财务管理改革不进行，很难想象其他的改革能否进行下去。”中铝CFO陈基华的财务战略是以财务为依托进行业务整合，建立清晰可控的财务集中控制体系。按照陈基华自己的话说，“现在，我可以把贵州子公司的钱用卡一划，钱就跑到北京了，贵州公司根本不知道，也不需要知道。”集团总部可以实时看到公司所有的信息，包括生产经营中心的生产进度、营销中心的销售收入、投资中心的投资项目等等，甚至他还可以清晰地看到企业的血液—现金流是如何流进流出的。从上面的事例可以看出，为切实保障集团公司财务管理活动的实施，客观上要求总部必须建立财务管控体系，完善财务监控的职能，以加强对下属公司的控制，从根本上控制经营风险。(续致信网上一页内容)企业的财务计划是在财务活动开展前做出的。由于财务活动的影响因素十分广泛，不断变化，集团企业面临的环境更加复杂，企业的财务计划很难做到非常精确，而这一切，往往需要在财务活动的控制过程中才能发现并得到及时调整。因此，要保证企业财务计划的实现，就必须对企业财务计划的执行过程进行监督和调节。借助财务管控体系的导入而获得巨大效益的集团公司不胜枚举，这些事例向我们传达了一个强烈的信号：没有良好的财务管控体系，集团公司的良性健康发展无异于空中楼阁。集团财务管控的原则及主要内容王先生接着问：那么财务管控方面应该考虑什么原则呢？小林对这个问题的回答是：处于不同行业，不同发展时期，不同所有制的企业，所采用的财务管控体系肯定有很大区别。但万变不离其宗，各种集团财务管控的原则，依然会遵循一些基本的原则：原则一：产权制度安排为基本依据。集团集团是产权纽带关系，集团母公司对子公司的管理权的基础来自产权本身。首先必须明确财务管控的决策权在母公司，管还是不管？多管还是少管？种种一切都取决母公司，子公司只能提供建议并贯彻执行，这在全资子公司尤为明显。原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向。原则三：匹配集团总部人员素质。随着企业规模的扩张，一位出类拔萃的老板的重要性在下降，一个配合默契，互相制衡，且由各种知识结构人士组成的领导班了的重要性正在上升。所以，必须要匹配较高素质的财务人员以实施集团的财务管控。原则四：基于组织与流程的层级管理一个典型的集团公司与财务工作相关的部门与人员包括股东大会、董事会、经理人员、财务经理、财务部门、各分子公司和事业部的财务部门，各自在财务活动中扮演不同的角色。同时，在集团财务管控流程的设计中还要注意决策权、执行权与监督权三权分立，强化决策执行的刚性和可考核性，强化监督的独立性和公正性，形成有效的相互制衡。原则五：权变思想贯穿始终。著名管理学家弗莱德?菲德勒曾经说过：“在管理过程中，要保证管理工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应有所变化，即管理手段和方式也应该发生变化。”集团财务管控体系也同样不是一成不变的，需要定期或不定期加以反思总结，借鉴学习企业内外部的先进管理经验，不断完善和发展。母公司与子公司的财务管控的焦点问题是：在上述财务管控原则的基础上，如何保障财务运作灵活性的同时，又要求可控性。这要求处理集权和分权的问题要做到每个部门、岗位的责权利分割到位，本着干什么事，承担什么后果，享有什么利益。具体来说，集团财务管理涉及的职能主要包括一下几个方面：1、财务制度管理集团统一规范集团财务会计制度和流程体系、财务汇报体系，下属企业遵照执行。此外，下属企业根据自身行业性质和生产经营特点制定相应的执行制度和流程，但前提是不与集团财务总体管控思路相矛盾。2、预算管理母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。3、资金管理集团母公司负责决策整个集团的筹资和集团内部自有资金的分配等。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。4、投融资管理集团母公司对公司本级及子公司的对外投资、重组以及大规模的固定资产改造、扩建项目进行全过程的管理。子公司则在母公司的指导下进行各项投资活动。诺基亚就有非常明确投融资管理体系：诺基亚的每一个子公司都要以周为单位，预测未来1～12个月的资金流情况。根据各个自公司的预测，财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。5、资产管理集团母公司对子公司的重要资产的处置进行监控。各子公司对所管理的资产进行日常管理，负责其保值增值。以宝洁为例，宝洁集团通过对子公司绝对控股，得到在资本运作和子公司管控方面的绝对主导权，从而规避财务和法律风险。比如在中国区域，从开始的合作到逐步达到全资控股，从而对下属公司进行强行合并达到提高整体运作效率的目的。2004年，宝洁合并天津和广州的子公司，从而达到减少宝洁在华独立机构的设置，提高商业运作效率。而以前天津宝洁只管生产，广州宝洁管分销，由于两个是分开注册的实体，对财务方面运作很不方便。6、人员管理母公司向子公司委派财务人员，根据集权程度的强弱可以选择派出财务总监、财务经理、财务人员从事子公司的财务管理工作，向母公司直接负责。7、财务风险管理首先要建立财务预警机制，及时发现财务风险，并提出相应的解决措施，其次，当财务风险爆发时，要进行有效的危机处理，减小公司的损失。财务管控的模式及特点王先生继续刨根问底：我们公司在省外也有业务，比如去年就兼并了河南、湖南的两家生产厂家，像我们集团这样跨地域的集团的财务管控有哪些模式？我们企业应该采取哪种？小林对于这个问题的回答：王先生，这个问题我恐怕不能简单的回答你，财物管控模式的选择是根据公司的发展阶段而定的，你听我一个一个给你分析。在财务管控过程中，依据财务战略选择的财务管控模式是划分财务职能，进行财务职能管控的前提和基础。通常财务管控模式从集权到分权有三大财务管控模式。总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成操作管控型、战略管控型和财务管控型三种管控模式。不同的集团管控模式决定了不同的财务管控模式。但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。集团财务管控模式是明确集团各财务层次的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置集团各个层次的财务管控权限，其中又可以分配集团之间的财权为主要内容。集团财务管控模式可分为三种类型：集权型、分权型、相融型。这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单地做出评论，企业所处的环境不同，它所采用的财务模式就会不同。1．集权制集权制是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中管控和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。其特点是：所有重大财务决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司管控，子公司的资本筹集、对外投资、增资扩股、重大资产处置、费用开支、内部审计、财务机构设置与财务经理任免等重大财务事项都由母公司统一管理。子公司的生产经营任务通常由母公司下达，在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司。2．分权制分权制是指子公司相对独立，母公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。其特点是：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出重大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。3．统分结合制极端的集权，集团财务管控机制必然僵化，子公司没有任何积极性，相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过渡追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。事实上，企业集团由于成员企业众多、组织结构层级多、产权关系错综复杂，不可能对所有成员企业一刀切，比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管理，而把其他决策权下放给下属企业；对集团核心层企业实行相对集权的管控模式，对其他层的企业实行相对分权的管控模式。统分结合制较好的克服了集权制与分权制的缺陷，有利于综合集权制与分权制的优势，其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度。在庞大而复杂的集团中，决策者一般都面临着集权与分权的选择以及分权后如何实施管控的问题。企业集团究竟应该采用哪种财务管控模式，以扬长避短、实现整体利益最大化，由于不同集团存在结构上的差异而不能一概而论。需根据各个企业的实际情况，发展阶段做出正确的选择。雀巢集团在2001年面临着股价停滞不前和大量收购带来的低收益率两大难题，于是雀巢开始了变“分权”为“集权”的转型。首先，公司开始以地区为单位整合各地的工厂将资金调拨、研究开发、品牌管理等收归雀巢本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展等则由各地的子公司自主负责。与此同时，雀巢关闭和出售了业务表现不佳的150家工厂，在2001年节省开支40亿瑞士法郎。为了在2006年节省60亿瑞士法郎的开支，雀巢制定了三大项目削减开支，即降低制造费用的“Target2004+”计划，减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNes”以及全球业务卓越计划。全球业务卓越计划的内容是雀巢与SAP合作，投资2亿美金建立全球统一的IT平台，改进内部原本极其混乱的数据管理，并能使雀巢