搜索
国际财务管理第七讲国际财务治理与全球运营控制开篇案例：宜家的全球商业控制模式被英格瓦称为“世界独有”的宜家组织系统，是这个机构的核心。设置这个复杂机构主要有两个目的，一是保证宜家不从属或受制于某个国家和政府，而是永远处于家族控制之中，即便是政变和战争阶段也是如此，因为英格瓦一直对资本主义体系内的那些不稳定因素保持怀疑和警惕，包括股东之间的利益争夺，资本市场的恶意收购，以及金融动荡带来的不安，必须有一种组织确保公司永续经营而不受干扰；二是宜家能够享受到利益的最大化（比如税收和更合适的外资企业政策）。为达到这个目的，一大批来自不同国家的职业律师、会计师、税务专家每天为宜家工作，他们常常花费巨额经费，调查各国的税收和贸易政策，他们会抢先在任何合适的地方注册公司，一旦需要的时候宜家机构就会在那里开一打儿商店。商店开到哪里，宜家服务集团就把一整套的管理模式和组织形式拷贝到哪里。这些管理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环境、公关通讯和人力资源等等。宜家的商店在这个“大管家”的协助下，维持每天的运转。宜家支持机构（INKEASupportFunction）则为商店提供专业的服务支持，包括IT、餐厅、设备供应、原料采购、目录册、配件供应、货运方案、公务旅行等等。这个全球最大的家居用品零售商并不满足于仅仅控制全球最大的家居产品渠道，最终覆盖全球的不仅是宜家专有的商店，更包括宜家专利的产品，以及宜家机构的品牌。（请注意，沃尔玛的连锁商店的确很出名，但是“沃尔玛牌”的商品可没有那么撩人）从这个意义上说，宜家是全球唯一这么干并且取得成功的营销机构。本章学习目标通过本章的学习，要求理解并掌握：1．国际企业财务治理结构的概念与要素2．母公司的财务治理原则与技术3．母子公司之间财务治理原则与技术4．责任控制与资金控制的基本原理与方法5．全球运营控制方式6．国际企业内部资金调度策略10.1国际企业的财务治理结构10.1.1国际财务治理国际财务治理是国际企业的所有者、经营者以及相关利益主体之间的财务决策权及其相应的责任与义务的制度安排。通过完善的国际财务治理结构的安排，在国际企业的所有者和经营者之间建立一种有效的财务决策权力制衡机制，从而保证企业财务的科学决策，对于有效克服国际企业信息不对称、复杂代理问题、降低控制风险、强化全球资源控制，具有重要意义。10.1国际企业的财务治理结构10.1.1国际财务治理1.国际财务治理是国际企业财务关系发展的客观要求。2.国际财务治理是对国际公司治理中财务决策权的进一步分配。3.国际财务治理不同于国际财务管理。10.1.2国际财务治理的基本层次跨国企业（一般是以集团的形式存在，因此本章的跨国企业主要指跨国企业集团）是国际企业的主要形式，是国际企业的典型代表，其委托代理关系也最为复杂。1、跨国企业的组织结构跨国企业全球范围内配置资源并从事经营活动，实现全球发展战略。因而其规模庞大，组织复杂，类型多样。但是从其组织结构来看，一般分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次。10.1.2国际财务治理的基本层次2、国际财务治理的基本层次按所分享的财权性质，出资者系列与经营者系列抽象出三类性质的财权配置，从而形成跨国企业财务治理的基本层次。它们分别是跨国企业母公司本身的财务治理、母子公司之间的财务治理以及经营性子公司的财务治理。由于经营性子公司往往同单纯的国内企业在财务治理方面无太多差别，并且可以参照母公司的财务治理框架来构建与运行。10.2母公司的财务治理母公司在跨国企业的财务治理中处于核心地位，因为跨国企业财务治理结构完善并发挥效益的基本前提，就是首先必须保证母公司自身具有完善的财务治理结构与合理的财务工作组织。母公司是跨国集团全球经营战略的制定者与促进者，无论是出资者还是经营者即不能仅仅站在自身利益的立场行事，也不能仅仅从母公司的立场行事，而必须服从全球发展战略，并充分考虑跨国集团各利益主体的合法利益。同时必须形成有效的财务决策机制，不能进行无效甚至失误的决策。这正是母公司财务治理所要解决的问题。10.2.1出资者的财权与责任为保证母公司资本保值增值目标的实现，出资者应拥有两个方面的财权：一是出资者投出资本的投资活动，二是激励并约束经营者的财务决策。10.2.1出资者的财权与责任出资者应当拥有以下财权及相应的责任：1、确定经营者的职业水准或设立标准，规定其机构设置和组成人员的素质结构；2、规定经营者的基本投资方向，以及变更投资方向的申报程序；3、向经营者提出投资收益水平的要求，并与其协商最终确定。4、规定经营者的投资程序，以及每一环节所应完成的基本工作；5、规定经营者对投出资本进行重组的基本要求和程序；6、规定经营者的报酬与奖励办法；7、通过各种方式（如通过会计事务所审计）对由经营者的资本经营行为进行评价，并建立相应的办法。10.2.2经营者的财权与责任经营者的财权应保证以下两个方面的工作：一是外部关系的协调，即协调母公司与其股东、债权人、有关国家政府及当地居民、子公司及业务关联企业、中介机构等错综复杂的关系，目的在于树立良好的财务形象；二是内部协调，即协调母公司内部个部门单位工作、业务关系，目的在于减少内部摩擦，使各项工作有续和谐，提高运行效率。10.2.2经营者的财权与责任母公司经营者应当拥有以下财权：1、制定具体全球经营计划与财务战略；2、提出对外投资项目的可行性报告；3、确定各投资项目的管理方式；4、建立有效的财务组织，包括机构设置、各项制度、规章和考核奖惩等；5、明确管理方针、财务政策；6、加强跨国集团资金管理；7、批准跨国集团的费用预算，并监督执行预算；8、聘任或解聘财务经理；9、对子公司财务状况的监督、评价等。10.3母子公司间的财务治理母子公司间财务治理是跨国集团财务治理的重点和关键环节，也是最为复杂和具有挑战性。对于控股型跨国集团，母公司作为出资者，其活动的实质是从事资本经营，即以较小的资本规模控制着大量的遍布全球的资本及资产资源。混合式跨国集团，其母公司既通过股份持有控制子公司，又直接进行一部分生产经营活动，从而形成一个兼具实体经营活动的资本经营中心。这两种类型的跨国集团尽管经营范围有所差异，但是其财务效益都依赖于母子公司的财权配置。母子公司间财务治理解决的就是这种母公司与子公司的财权划分以及相应决策机制的建立问题。10.3母子公司间的财务治理不论哪种类型的跨国集团都存在集权与分权的问题。因为，跨国集团的组织特征决定了分权的必然性，而集团的规模效益、风险防范又要求集权。现实中，完全集权或分权的跨国集团是不存在的，它们只是集权与分权的程度不同。我们按照集权与分权的程度把跨国集团分为三种类型，即集权制、分权制和集权与分权相融制。不同类型的跨国集团母子公司在财权配置上有很大差异，从而形成了相应的三种财务治理模式。10.3.1集权制模式集权制财务治理模式是将海外业务看作是国内业务的扩大，所有战略决策与经营控制权（财务的与非财务的）都集中在母公司总部，子公司和地方层次子公司没有财务决策权或只能在总部的详细政策和规定之下作出决策。1．母公司对子公司的财务权限所有重大财务决策事项的直接决策权对子公司所有财务机构设置与财务经理人员任免权2．集权制的优缺点。集权制模式的优点：（1）有利于发挥总部财务专家的作用。（2）获取资金调度和运用中的规模效应。（3）有效保证在各单位之间调剂资金余缺、优化资金配置、保证资金供应，同时借以加强对全球生产经营控制。（4）灵活调整整个公司的外币种类和结构，在国际金融市场上进行外汇买卖和保值交易，从而提高抵御外汇风险的能力。汕头大学商学院2010年秋学期集权制模式的缺点：（1）在一定程度上削弱了子公司经理的财务自主权与经营自主权，容易挫伤他们的积极机性，失去有利时机。（2）当母公司从全球性生产经营出发、以实现公司整体利益最大化为根本目的来进行财务决策时，子公司的具体情况和直接利益就会放到次要位置，这容易损害公司外部的利益主体—当地居民和当地持股人的利益，招致他们的反对，从而加大公司风险。（3）扭曲各子公司的经营实绩，给子公司经营绩效考核增加了困难。这是由于，在集中制模式的调度之下，一些子公司不得不放弃本可捕捉的机遇和利益，另一些子公司又获得了本不属于它们的额外好处。（4）集权制模式下所需要的大量财务信息，加重了子公司的报告成本，也容易产生信息失真，导致严重决策失误。3．集权制模式的适用范围1）跨国集团的规模相对不大，且处于组建初期，因此需要通过集权来规范子公司的财务行为；2）子公司在整体集团中的重要性使得母公司不能对其进行分权，如子公司是母公司的原料供应或采购公司，或是母公司产品的销售公司；3）子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度。10.3.2分权制模式1．分权制模式下母公司拥有的对子公司的财务权力。分权制并不意味着母公司对子公司的所有权力都下放到子公司，从根本上说，母公司为了跨国集团协同效益的发挥，从全球战略角度出发，必须拥有对子公司的重大财务事项决策权限：子公司的资本增减变动权；重大投融资项目的最终审批权；股利分配决策权；子公司经营者的选择与任命权等。2．分权制下母子公司的财务机构设置分权治理模式下，母公司或管理总部对子公司的财务治理主要基于结果的考核。它是建立在一种完全的委托一受托责任基础上的，一方面作为委托方的母公司或管理总部，需要有明确的目标与管理要求(如目标资本收益率)，另一方面要对子公司的经营者完全赋予责任与权利；而作为受托方的子公司及其管理者，一方面要全面对子公司的经营情况负责，另一方面要向母公司或总部报告实施或落实其责任的全部计划，由母公司对其计划执行情况进行监控，并对其结果进行严密的考核。3．分权制模式的适用范围。分权制作为一种代表现代柔性管理意识的治理模式，具有鲜明的时代性。但它同时存在不利于协同效益发挥、战略管理很难落实等诸多不足，因此，从国外应用与我国实践看，分权制模式主要适于多元化经营的跨国集团或资本经营型跨国集团，同时，对集团中某些无关集团大局的子公司也可实行分权治理。10.3.3相融制——事业部模式1.事业部治理模式的特点母公司对事业部实行高度集权事业部具有较大的自主权2.母公司职能定位与财权配置母公司的职能定位：在事业部模式下，母公司职能定位必须适应全球财务战略管理与财务控制的需要。10.3.3相融制——事业部模式母公司的财权配置总结跨国集团财务治理的实践，母公司应当具有以下财权。(1)战略预算的编制、实施与监控；(2)确定最佳的集团资本结构，以保证为实施战略预算所需要的资本，并规划其资本来源渠道；(3)协调与外界的财务关系，包括各东道国政府、股东、银行、审计师和资本市场等；(4)建立与实施集团公司财务政策；(5)负责经营性财务计划的落实，包括资本预算、现金流转计划等；(6)风险管理，包括确定跨国集团的债务总量、债务结构和财务杠杆的控制；(7)业绩衡量标准化的建立，并通过预算考评等方式实施业绩评价；(8)集团内部财务报告政策的制订与报告制度(包括报告的标准、时间与内容设定、报告质量控制与会计标准等)。3.各事业部职能定位与财权配置事业部的财务机构是强化事业部管理的核心部门，它具有双重身份：①一方面它作为总部的一个派出机构(与其他职能管理部门不同)，执行管理总部的各项方针政策，规划资本需要量，组织资本的调度，管理事业部的投资决策等；②另一方面它又是事业部下属子公司或各工厂的财务管理机构，与下属公司的财务组织机构有领导与被领导、控制与被控制关系。事业部应当具有以下财权：(1)事业部战略预算的编制、上报与组织实施；(2)执行集团统一财务政策与财务战略；(3)实施对事业部下属子公司的财务运作过程控制；(4)强化子公司的业绩考核；(5)规划事业部内的各子公司问的资金平衡与调度；(6)其他。10.3.4影响财务决策权安排分散与集中的因素1、跨国集团的成长阶段2、股权结构与技术水平3、产品（技术）要求。4、管理文化5、竞争状况10.4责任控制与资金控制责任控制与资金控制是国际财务管理的两个基本控制系统