第8章 财务控制

第8章财务控制第一节财务控制系统财务控制是对企业财务计划、融资、投资、资产管理等环节实施情况的约束和指导，也是对企业取得资金、投放、使用和分配的约束活动。企业的财务控制系统包括许多方面，具体来说，可以从组织、考核与激励等方面进行管理。一、财务控制过程决策制定预算和标准计算应达到的标准对比标准与实际提出控制报告记录实际数据分析与调查评价与考核激励采取行动经济活动预测财务控制的过程包括如下环节：1、进行财务决策：围绕企业财务目标选择各种行动方案；2、制定预算和标准：用具体数字表示财务计划和有关标准；3、记录实际数据；4、计划应该达到的标准；5、对比标准与实际；6、差异分析与调查，发现产生差异的具体原因；7、采取行动：根据产生问题的原因采取行动，纠正偏差，使各个经营活动按照目标发展；8、评价与考核；根据结果对部门或各项业务进行平均考核。9、激励：根据评价与考核结果对执行人进行奖惩；10、进行新的经济活动状况预测，为下一步决策提供依据。二、企业财务控制系统的构成财务控制系统包括：组织系统、信息系统、考核系统和激励系统。1、组织系统组织是指人们为了一个共同的目标而从事活动的一种方式。划分责任中心：有效地进行财务控制，就必须根据企业组织机构的状况，将企业划分成若干个责任中心，责任中心必须有十分明确的、由其控制的行动范围。按其所负责任和控制范围不同。责任中心可有：成本中心、利润中心和投资中心。（1）成本中心：以达到最低成本为目标的组织单位。（2）利润中心：以获得最大净利润为目标的组织单位。（3）投资中心：以获得最大的投资收益率为经营目标的组织。2、信息系统财务控制系统的另一个组成部分是信息系统，它就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传递和报告财务控制使用的信息。3、考核制度考核制度是财务控制系统发挥作用的重要因素。考核制度的主要内容有：（1）制定代表责任中心的一般目标。它因责任中心的类别不同而不同；（2）规定目标尺度的唯一解释方法；（3）规走业绩考核标准的计量方法；（4）规定业绩报告的内容、时间、详细程度等。4、奖励制度奖励制度是维持控制系统长期有效运行的重要因素。有正面奖励和负面奖励，又可分为货币奖励和非货币奖励。建立奖励制度的关键是要规定明确的奖励办法，让被考核人员明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖罚。三、责任中心1、成本中心责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心。成本中心一般没有收入，即没有销售职能。有时可能有少量收入，但不是主要考核内容。分类：成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心。标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需的投入量的责任中心。费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或投入和产出之间没有密切关系的单位。这些单位一般包括行政管理部门以及某些销售部门。2、利润中心一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要控制成本，又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资水平，称为利润中心。利润中心有两种类型:自然利润中心和人为利润中心。（1）自然利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。（2）人为利润中心，它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。选择利润中心评价指标四种选择（形式）：边际贡献(A)＝收入－变动成本；可控边际贡献(B)＝A－可控固定成本；部门边际贡献(C)＝B－不可控固定成本；税前部门利润(D)＝C一公司管理费用.对于评价指标的评价①边际贡献——不够全面；部门经理可控制某些固定成本，且固定与变动的划分上有一定选择余地。导致部门多支出固定成本，减少变动成本支出。②可控边际贡献——评价部门经理最好。注意可控和不可控成本的区分。部门经理有权处置的固定资产则为可控的，反之，则是不可控的。③部门边际贡献——评价部门业绩最好(3)内部转移价格制定防止各部门之间转嫁责任和各个责任中心之间业务不清。使每个利润中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价。引导下级部门采取明智的决策，生产部门根据目标进行产品的供应，采购部门根据目标进行采购。可以考虑的转移价格有以下几种：市场价格；以市场价格为基础的协商价格；变动成本加上固定成本.3、投资中心投资中心是指某些分散经营的部门，即可以控制产品价格、确定产品种类、又具有控制投资规模和投资类型等投资决策权的部门。投资中心不仅能控制成本和收入，而且能控制占用额资产。因此应该衡量其利润，以及利润与所占用资产的贡献。评价投资中心业绩的指标通常有以下三种选择：（1）投资报酬率部门资产税前利润投资报酬率＝例如：某部门资产200000元，税前利润50000元，投资报酬率为25％。投资报酬率考核的缺点：部门经理会放弃高于企业资金成本但是低于本部门投资报酬率的机会；减少现有的投资报酬率较低但是高于资金成本的某些资产，损害企业整体利益。例如：部门经理面临投资报酬率为15％的投资机会，投资额为100000元。企业资金报酬率为10％，如果采纳这项投资，部门的投资报酬率＝(50000+15000)/(200000+100000)＝21.7％，（2）剩余收益剩余收益＝部门利润－部门资产应计报酬＝部门利润－部门资产×资金成本率剩余收益的主要优点是：业绩评价与企业整体利益一致，可以促使部门经理采纳高于企业资金成本的决策。根据上例资料：目前部门剩余收益＝50000－200000×10％＝30000元采纳投资方案后收益收益=（50000＋15000）－300000×10％＝35000元增加收益5000元，对于企业整体和部门都有利。第二节标准成本控制一、标准成本系统的组成标准成本系统包括标准成本、差异分析和差异处理三个部分组成。1、标准成本标准成本是在经过精确的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此，被认为是一种“应该成本”。单位产品标准成本：又称为成本标准，等于单位产品标准耗量×标准单价标准成本分为理想标准成本和正常标准成本。理想标准成本是理论上的成本标准，是在最优生产条件下，最优秀的员工全力以赴，不存在废品损失和停工时间等条件下达到的最低成本。正常标准成本是指在效率良好的条件下，员工、设备、物资利用达到中等水平时，制定出来的标准成本。一般低于历史成本水平，高于标准成本水平。2、成本差异分析成本差异是产品实际成本与标准成本间的差额。成本差异分析是指确定成本差异的数额，将其分解为不同的差异项目，在此基础上调查差异发生的具体原因并提出分析报告。成本差异=实际成本-标准成本=实际数量*实际价格-标准数量*标准价格=实际数量*实际价格-实际数量*标准价格+实际数量*标准价格-标准数量*标准价格=实际数量*（实际价格-标准价格）+（实际数量-标准数量）*标准价格实际数量*（实际价格-标准价格）-----价格差异（实际数量-标准数量）*标准价格-----数量标准成本差异项目包括八类：直接材料量差直接材料价差直接人工量差直接人工价差；变动制造费用耗费差异（价差）变动制造费用效率差异（量差）固定制造费用耗费差异固定制造费用能量差异。（1）直接材料的成本差异材料价差和材料量差。材料价差=实际数量*（实际价格-标准价格）材料量差=（实际数量-标准数量）*标准价格例如：当月生产产品2000件，用原材料6000千克，材料单价0.50元/千克；材料的单位产品标准成本1元，每件消耗材料2.5千克，单价0.40元。材料价差=6000*（0.50-0.40)=600元材料量差=(6000-2.5*2000)*0.40=400元直接材料的成本差异=实际成本-标准成本=6000*0.50-2000*2.50*0.40=1000元(2)直接人工的成本差异包括价差和量差价差:实际工资率与标准工资率之间的差异,又叫工资率差异。{=实际工时*(实际工资率-标准工资率)}量差:实际工时与标准工时之间的差异,又叫人工效率差异.{(实际工时-标准工时)*标准工资率}例如:当月产量2000件,实际工时12000小时,支付工资36000元;直接人工的标准成本是10元,即单件标准工时5小时,单位人工2元.工资率差异=12000*(36000/12000-2)=12000元人工效率差异=(12000-2000*5)*2=4000元人工成本差异=实际人工成本-标准人工成本=36000-2000*5*2=16000元(3)变动制造费用差异价差:变动制造费用的实际小时分配率,又称耗费差异。{实际工时*（实际分配率-标准分配率）}量差:实际工时与标准工时的差异,又称变动费用效率差异.{（实际工时-标准工时）*标准分配率}例如:当月产量2000件,实际工时12000小时,实际发生变动制造费用12000元.变动制造费用标准成本为8元/件,即每件标准工时4小时,标准分配率2元/小时。变动费用耗费差异=12000*（12000/12000-2）=-12000元变动费用效率差异=（12000-2000*4）*2=8000元变动费用的成本差异=实际成本-标准成本=12000-2000*8=-4000元（4）固定制造费用的差异分析分为耗费差异、能量差异。耗费差异：固定费用的实际金额与预算金额之间的差异=固定费用实际数-固定费用预算数能量差异：固定制造费用预算数与标准成本的差异=预算成本-标准成本=（生产能力-实际产量标准工时）*标准分配率例如：当月产量2000件，固定制造费用24000元，实际工时12000小时。企业生产能力（能量）为2500件，即12500小时。每件产品固定制造费用的标准成本为10元，即标准小时5小时，标准分配率2元/小时。固定费用耗费差异=24000-12500*2=-1000元固定费用能量差异=12500*2-2000*5*2=5000元固定费用成本差异=实际固定费用-标准固定费用=24000-2000*10=4000元第三节目标成本与责任成本控制一、目标成本的概念目标成本又称成本目标，是指根据预计的销售收入扣除目标利润计算出来的成本。二、目标成本的确定1、目标成本的初步测算目标成本＝预计销售收入一目标利润目标利润的确定方法有：（1）目标利润率法目标利润＝预计销售收入×同类企业平均销售利润率或目标利润＝本企业净资产×同类企业平均净资产利润率或目标利润＝本企业总资产×同类企业平均资产利润率（2）上年利润基数法目标利润＝上年利润×（1＋利润增长率）2、目标成本的可行性分析是指对初步测算得出的目标成本是否可行作出分析和判断。3、目标成本的分解自上而下按照企业的组织结构逐级分解，落实到有关的责任部门。目标成本的分解方法有以下几种：（1）按照管理层次分解：将目标成本按总厂、分厂、车间、班组和个人进行分解。分解的内容包括料、工、费三项；（2）按管理职能分解：将成本在同一管理层次按职能部门分解；（3）按产品结构分解：把产品成本分成各种零部件成本和总装成本，分派给各责任中心；（4）按产品形成过程分解；（5）按成本的经济内容分解：产品成本分成固定成本和变动成本；再把固走成本进一步分解为折旧费、办公费、差旅费等。目标成本二级目标成本三级目标成本三级目标成本二级目标成本二级目标成本三级目标成本三、责任成本的概念责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，是特定责任中心的全部可控成本。可控成本是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制的成本。可控成本与非可控成本：按照能否决定成本的发生，是否承担成本发生的职责进行划分。四、责任成本的确定确定责任成本的关键是弄清楚各责任中心能控制哪些成本费用项目。可以按以下原则确定责任中心的可控成本：1、责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本数额，该成本为可控成本；例如原材料。2、责任中心有权决定是否则使用某种资产或劳务，这些资产或劳务的成本为可控成本；