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第九章财务控制第一节财务控制概述第二节责任中心第三节内部转移价格一、财务控制的概念财务控制是指财务控制主体以财务法规、制度、预算等为依据，通过财务手段衡量和矫正企业财务活动，确保财务预算(目标)得以实现的管理活动。财务控制的目标是企业价值最大化，是代理成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一。财务控制的客体是人(经营者、财务经理等管理者、员工)以及由此形成的内外部财务关系。财务控制的主要内容是各种不同的企业财务资源(资金、技术、人力、信息)或现金流量。因此，设计完善的财务控制子系统，总结行之有效的财务控制手段和方法，对于指导企业财务控制工作具有非常重要的现实意义。二、财务控制的方式财务控制必须以确保单位经营的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性目的。财务控制的作用主要有以下三方面，一是有助于实现公司经营方针和目标，第一节财务控制概述下一页返回他既是工作中的实时监控手段，也是评价标准；二是保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失；三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。为了降低代理成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励和约束机制。具体包括以下几种：1.组织规划控制根据财务控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务相分离的原则：是指一个人不能兼任同一部门财务活动中的不同职务。单位的经济活动通常划分为五个步骤：授权、签发、核准、执行和记录。如果上述每一步骤由相对独立的人员或部门实施，就能够保证不相容职务的分离，便于财务控制作用的发挥。第一节财务控制概述上一页下一页返回2.授权批准控制授权批准控制指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过授权批准才能进行。授权批准控制可以保证单位既定方针的执行和限制滥用职权。授权批准的基本要求是：首先，要明确一般授权与特定授权的界限和责任；其次，要明确每类经济业务的授权批准程序；最后，要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。3.预算控制预算控制是财务控制的一个重要方面。包括筹资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。其基本要求是：第一，所编制预算必须体现单位的经营管理目标，并明确责任。第二，预算在执行中，应当允许经过授权批准对预算进行调整，以便预算更加切合实际。第三，应当及时或定期反馈预算的执行情况第一节财务控制概述上一页下一页返回4.实物资产控制实物资产控制主要包括限制接近控制和定期清查控制两种。限制接近控制是控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触，如现金、银行存款、有价证券和存货等，除出纳人员和仓库保管人员外，其他人员则限制接触，以保证资产的安全；定期清查控制是指定期进行实物资产清查，保证实物资产实有数量与账面记载相符，如账实不符，应查明原因，及时处理。5.成本控制成本控制分粗放型成本控制和集约型成本控制。粗放型成本控制是从原材料采购到产品的最终售出进行控制的方法。具体包括原材料采购成本控制、生产成本控制和产品销售成本控制三个方面；集约型成本控制：一是通过改善生产技术来降低成本，二是通过产品工艺的善来降低成本。第一节财务控制概述上一页下一页返回6.风险控制风险控制就是尽可能地防止和避免出现不利于企业经营目标实现的各种风险。在这些风险中经营风险和财务风险显得极为重要。经营风险是指因生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定；而财务风险又称筹资风险，是指由于举债而给企业财务带来的不确定性。由于经营风险和财务风险对企业的发展具有很大的影响，所以企业在进行各种决策时，应进行风险与收益分析。如企业举债经营，尽管可以缓解企业运转资金短缺的困难，但由于借入的资金需还本付息，到期一旦企业无力偿还债务，必然使企业陷入财务困境7.审计控制审计控制主要是指内部审计，它是对会计的控制和再监督。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定政策的程序是否贯彻，建立的标准是否有利于资源的合理利用，以及单位的目标是否达到。内部审计的内容十分广泛，一般包括内部财务审计和内部经营管理审计。第一节财务控制概述上一页下一页返回内部审计对会计资料的监督、审查，不仅是财务控制的有效手段，也是保证会计资料真实、完整的重要措施三、财务控制的原则1.经济原则实施财务控制总是有成本发生的，企业应根据财务管理的目标要求，有效地组织企业日常财务管理，只有当财务控制所取得的收益大于其代价时，这种财务控制措施才是必要的、可行的。2.目标管理及责任落实原则企业的目标管理要求已纳入财务预算，将财务预算层层分解，明确规定有关方面或个人应承担的责任和控制义务，并赋予其相应的权利，使财务控制目标和相应的管理措施落实到实处，成为考核的依据第一节财务控制概述上一页下一页返回3.例外管理原则企业日常财务控制涉及企业经营的各个方面，财务控制人员要注意力集中在那些重要的、不正常、不符合常规的预算执行差异上。通过例外管理，一方面可以分析实际脱离预算的原因，达到日常控制的目的；另一方面可以检验预算指标是否科学与先进第一节财务控制概述上一页返回一、责任中心的含义与特征责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。为了有效地进行企业内部控制，有必要将整个企业逐级划分为许多个责任领域，即责任中心。划分责任中心并不是以成本利润或投资的发生额大小为依据的，而是依据发生与否和是否能分清责任。凡是管理上可分、责任可辨认、成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、地区工厂或部门，小到车间、班组或某一个人如何建立责任中心，建立多少责任中心，完全取决于企业内部控制、考核的要求。通常，按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为成本(费用)中心、利润中心和投资中心。责任中心通常具有以下特征：①责任中心是一个责权利结合的实体；②责任中心具有承担经济责任的条件；③责任中心所承担的责任和行使的权力都应是可控的；第二节责任中心下一页返回④责任中心具有相对独立的经营业务和财务收支活动；⑤责任中心便于进行责任会计核算或单独核算。二、成本中心(一)成本中心与责任成本成本中心是指只能控制成本或费用的责任中心。成本中心的生产经营活动只对成本费用产生影响，通常没有收入，因而成本中心无需对收入、利润和投资负责，只需对成本费用负责。在企业内部，凡不直接对外销售产品，不实行独立经济核算，只要有成本费用发生的单位都可以成为成本中心，比如只负责产品生产的生产部门，劳务提供部门以及给予一定费用指标的企业管理科室。成本中心是应用最为普遍的一种责任中心形式。上至工厂一级，下至车间，工段，班组至个人都可以划分为成本中心。第二节责任中心上一页下一页返回相对一个成本中心而言，成本按照可控性可分为“可控成本”和“不可控成本”两类凡是成本中心能够控制的各项耗费，称为可控成本；凡是成本中心不能控制的各种耗费，称为不可控成本。作为一个成本中心的可控成本需要同时满足下列三个条件：第一，可预测性。成本中心的责任人能通过一定的方式预知将要发生的成本。第二，可计量性。成本中心能够对发生的成本进行计量第三，可调节性。成本中心能够通过自己的行为对成本加以调节和影响。凡不能同时满足上述三个条件的成本通常为不可控成本，一般不在成本中心的责任范围内，也就是说，只有可控成本才是成本中心应当负责的成本，即责任成本需要指出的是，成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。第二节责任中心上一页下一页返回对企业来说，几乎所有成本都可以被视为可控成本，一般不存在不可控成本；而对于企业内部的各个部门、车间、工段、班组乃至职工个人来说，则既有其各自专属的可控成本，又有其各自的不可控成本。一项对于较高层次的责任中心来说属于可控的成本，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本；反过来，较低层次责任中心的可控成本，则一定是其所属的较高层次责任中心的可控成本。举例来说，生产车间发生的折旧费用对于生产车间这个成本中心而言属于可控成本，但对于其下属的班组这一层次的成本中心来说则属于不可控成本。责任中心当期发生的各项可控成本之和就是它的责任成本。责任成本与产品成本是既有区别、又有联系的两个概念。就其区别而言，责任成本是以责任中心为对象归集的成本，其特征是谁负责，谁承担；而产品成本则是以产品的对象归集的成本，其特征是谁受益，谁承担。产品成本包括了从事产品生产的各个责任中心为生产该种产品而发生的成本，其中既包括各责任中心的可控成本，也包括各责任中心的不可控成本。第二节责任中心上一页下一页返回就责任成本与产品成本的联系而言，两者在性质上是相同的，同为企业在生产经营过程中的资源耗费。(二)成本中心的类型广义的成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心。标准成本中心是以实际产出量为基础，并按标准成本进行成本控制的成本中心，通常制造业工厂、车间、工段、班组等是典型的标准成本中心。在产品生产中，这类成本中心的投入与产出有着明确的函数对应关系，它不仅能够计量产品产出的实际数量，而且每个产品因有明确的原材料、人工和制造费用的数量标准和价格标准，从而可以对生产过程实施有效的弹性成本控制。实际上，任何一项重复性活动，只要能够计量产出的实际数量，并且能够建立起投入与产出之间的函数关系，都可以作为标准成本中心费用中心是指产出物不能以财务指标来衡量，或者投入与产出之间没有密切关系的有费用发生的单位，通常包括一般行政管理部门、研究开发部门及某些销售部门。第二节责任中心上一页下一页返回一般行政管理部门的产出难以度量，研究开发和销售活动的投入量与产出量没有密切的关系。费用中心的费用控制应侧重于预算总额的审批上。狭义的成本中心是将标准成本中心划分为基本成本中心和复合成本中心两种。前者是指没有下属的成本中心，属于较低层次的成本中心，后者则有若干个下属成本中心，属于较高层次的成本中心。(三)成本中心考核指标成本中心要对其责任成本(可控成本之和)负责，因此，对成本中心的考核应以责任成本为主要指标，即将成本中心实际发生的责任成本同预算的责任成本和目标成本进行比较。为确保考核的有效性和合理性，责任成本除包括成本中心发生的直接可控成本外，还应当包括分摊给本中心并由本中心负责的间接可控成本。成本中心考核指标包括责任成本变动额和责任成本变动率两个指标，计算公式是：第二节责任中心上一页下一页返回责任成本变动额=实际责任成本-预算责任成本责任成本变动率=责任成本变动额÷预算责任成本x100%在进行成本中心指标考核时，如果预算产量与实际产量不一致，应按弹性预算的方法先行调整预算指标，然后再按上述指标进行计算。(四)成本中心责任报告在会计期末，成本中心往往要编制业绩报告，以此作为对其进行业绩评价和考核的依据。由于成本中心只对责任成本负责，因而成本中心的业绩报告主要根据责任成本的实际数和预算数进行编制，以此反映成本中心责任预算的执行情况业绩报告主要包括三部分，即：实际数，预算数和差异数。对差异产生原因的分析，可以作为业绩报告的第四部分，也可以作为业绩报告的附件。业绩报告的“差异数”是显示成本中心工作好坏的重要标志，凡实际数大于预算数，称为“不利差异”，表示超支，可用U”表示；凡实际数小于预算数，称为“有利差异”，表示节约，可用“F”表示第二节责任中心上一页下一页返回三、利润中心(一)利润中心与责任利润利润中心是既能控制成本，又能控制收入，对利润负责的责任中心，它是处于比成本中心更高层次的责任中心，其权利和责任都相对较大。利润中心通常是那些具有产品或劳务生产经营决策权的部门。成本和收入对利润中心来说都必须是可控的，以可控收入减去可控成本就是利润中心的可控利润，也就是责任利润。一般来说，企业内部的各个单位都有自己的可控成本(费用)，所以成为利润中心的关键在于是否存在可控收入。可控收入通常包括以下两种(在制造业)：(1)销售产品而取得的实际收入。如果责任中心