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财务管理1财务控制分析摘要：我国企业近年来在不断的飞速发展的同时企业结构以及现代公司制度不断完善特别是财务会计制度的完善与发展，新的科技手段与财务方法不仅是公司财务与发展水平更清晰了，而且为企业了解自身的发展与制定公司的发展战略有这举足轻重的作用。财务控制作为财务管理的重要部分在公司决策上尤为重要。在本论文中首先来了解财务控制的大体概况与基本内容，再通过分析现代企业中较为典型的案例来更深刻地了解财务控制。关键词：责任中心成本中心利润中心内部转移价格决策1财务控制大体概述1.1财务控制简介财务控制是利用有关信息和特定手段对企业财务活动实施影响或调解以保证其财务预算实现的过程。其中财务控制分为价值控制和综合控制。价值控制是以实现财务预算为目标的财务活动，财务管理以资金运动为主线以价值管理为特征，决定了财务控制必须实行价值控制。综合控制是以价值控制为手段将各种业务综合起来控制。财务控制所应具备的条件是建立组织机构，建立责任会计核算体系，制定奖罚制度。它所遵守的原则是有三点，其中经济原则是只有当财务控制取得收益大于代价才可行财务控制。目标管理及责任落实原理的原则中明确有关方面和人的责任和义务，使财务控制和管理措施落到实处成为考核依据。例外管理原则强调将注意力放在重要的预算执行差异上。1.2责任中心简介1.2．1成本中心成本中心是指对成本或费用承担责任中心。成本中心往往没有收入，其责任是用一定的成本完成规定的具体任务，一般包括产品生产的部门、提供劳务的部门和一定费用控制指标的企业管理部门。成本中心是责任中心中应用最为广泛的一种责任中心形式。任何发生成本的责任领域，都可以确定为成本中心，上至整个企业，下至车间、工段、班组，甚至个人都可以划分成为成本中心成本中心的规模布衣，一个成本中心可以由若干个更小的成本中心组成，因而在企业中可以形成一个逐级控制，并层层负责的成本中心体系。一、成本类型广义的成本中心有两种类型：标准成本中心和费用成本中心。标准成本中心是以实际产出量为基础，并按标准成本惊醒成本控制的成本中心，通常制造业工厂，车间、工段、班组等是典型的标准成本中心。在产品生产中，这类成本中心的投入与产出有着明确的函数对应关系，它不仅能够计量产品产出的实际数量，而且每个产品因有明确的原材料、人工和制造费用的数量标准和价格标准，从而可以对生产过程实施有财务管理2效的弹性成本控制。实际上，任何一项重复性活动，只要能够计量产出的实际数量，并且能够建立起投入与产出之间的函数关系，都可以做为标准成本中心费用中心是指产出物不能以财务指标来衡量，或者投入与产出之间没有密切关系的有费用发生的单位，通常包括一般行政管理部门，研究开发部门及某些销售部门。一般行政管理部门的产出难以度量，研究开发和销售活动的投入量与产出量没有密切的联系。费用中心的费用控制应侧重于预算总额的审批上。侠义的成本中心是将标准成本中心划成为基本成本中心和复合成本中心两种。前者是指没有下属的成本中心，属于较低层次的成本中心，后者则是若干个下属成本中心，属于较高层次的成本中心二、成本中心的责任成本与可控成本可控成本必须同时具备以下条件一、责任中心能够通过一定的方式预知成本的发生二、责任中心能够对发生的成本进行计量三、责任中心能够通过自己的行为对这些成本加以调节和控制四、责任中心可以将这些成本的责任分解落实。凡不能同时满足上述条件的成本都是不可控成本。对于特定成本中心来说，它不应当承担不可控成本的相应责任。（1）典型实例负责产品生产的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部门（2）应用范围凡有成本发生，需要对成本负责，并能实施成本控制的单位，都可以成为成本中心，如工厂、车间、工段、班组、个人均可成为成本中心（3）类型①技术性成本中心可以为企业提供一定的物质成果投入量与产出量之间有密切的关系可以通过弹性预算加以控制②酌量性成本中心是否发生以及发生数额的多少由管理人员的决策所决定费用的发生主要是为企业提供一定的专业服务，一般不能产生可以用货币计量的成果投入量与产出量之间没有直接关系成本控制主要通过预算总额的审批(4)特点①只考评成本费用，不考评收益只以货币形式计量投入，不以货币形式计量产出②只对可控成本承担责任不可控成本核算只具有参考意义③只对责任成本进行考核和控制考核时应以责任预算成本为依据财务管理3(5)考核指标①成本（费用）变动额＝实际责任成本（或费用）－预算责任成本（或费用）②成本（费用）变动率＝成本（或费用）变动额/预算责任成本（或费用）提示：（2）划分可控成本应注意的问题：①权力层次影响成本的可控与否，通常高层次可控，低层次可能不可控；对企业来说，几乎所有的成本都是可控的；②管辖范围影响成本的可控与否,通常一个中心不可控的成本，可能是另一个中心的可控成本；③时间的长短影响成本的可控与否，通常短时间内不可控的成本，从较长时间来看是可控的；④尽可能将各项成本落实到各成本中心。（3）可控成本与有关成本的区别与联系：①可控成本与变动成本的关系：成本中心的变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，但也不完全如此；②可控成本与直接成本的关系：成本中心的直接成本大多是可控成本，间接成本大多是不可控成本，但也不完全如此。1.2.2利润中心利润中心是既能控制成本又能控制收入，对利润中心负责的责任中心。利润中心通常是那些具有产品或劳务生产经营决策权的部门。它分为自然利润中心和人为利润中心，其中自然利润中心是能直接对外销售产品或提供劳务取得收入而给企业带来收益的利润中心，人为利润中心不能直接对外销售产品或提供劳务取得收入只能在企业内部各责任中心之间按照内部价格互相提供产品或劳务而形成的利润中心。基本特征（1）一般是具有独立的收入来源或可以视同为一个有独立收入的部门，一般还具有独立的经营权；（2）与成本中心相比，权力和责任相对较大；（3）既要控制成本，又要增加收入，强调相对成本节约。利润中心类型自然的利润中心（1）可以直接对外销售产品并取得收入；（2）自然利润中心具有产品销售权、价格制定权、材料采购权和生产决策权；人为的利润中心（1）只对内部责任单位提供产品或劳务，一般不对外销售产品；（2）必须具备两个条件：一是能够向其他责任中心提供产品（或劳务）；二是能够为该产品或劳务确定合理的内部转移价格；财务管理4成本计算方式计算可控成本，不分担不可控成本适合于共同成本难以合理分摊或者无须进行共同成本分摊如：边际贡献中心，人为利润中心计算可控成本，也计算不可控成本适合于共同成本易于合理分摊或不存在共同成本分摊如：自然利润中心考核指标不计算不可控成本时部门边际贡献总额＝该部门销售收入总额－该部门可控成本总额（或变动成本总额）计算不可控成本时（1）部门边际贡献总额＝部门销售收入总额－部门变动成本总额（2）部门经理可控利润总额＝部门边际贡献－部门经理可控固定成本（3）部门可控利润总额＝部门经理可控利润总额－部门经理不可控固定成本（4）部门税前利润利润总额＝部门边际贡献-分配的管理费用1.2.3投资中心投资中心既要对成本利润负责又要对投资效果负责的责任中心。他与利润中心的主要区别是利润中心没有决策权，需要在企业确定投资方向后组织具体的经营而投资中心则不仅在产品上和销售上有较大的自主权而且具有投资决策权能够独立运用所掌握的资金，有权购置或处理固定资产。提示：投资中心与利润中心的区别（1）权利不同：利润中心没有投资决策权；（2）考核办法不同：考核利润中心不考虑所占用的资产。典型部门大型企业集团所属的子公司、分公司、事业部考核指标投资利计算公式（1）投资利润率（报酬率）=利润/投资额=利润/（总资产-负债）=资本周转率×销售利润率（2）投资利润率=息税前利润/平均总资产财务管理5润率优点（1）能反映投资中心的综合盈利能力；（2）具有横向可比性；（3）有利于调整资产的存量，优化资源配置；（4）可以正确引导投资中心的经营管理行为，使其行为长期化缺点（1）无法揭示投资中心的实际经营能力；（2）会导致投资中心的近期目标与整个企业的长远目标相背离；（3）不便于投资项目建成后与原定目标的比较；（4）投资利润率并不能全部由投资中心所控制剩余收益计算公式（1）剩余收益=利润－投资额×规定或预期的最低投资报酬率（2）剩余收益=投资额×（投资利润率-预期最低投资报酬率）优点（1）体现投入产出关系；（2）避免本位主义，可以保持各投资中心获利目标与公司总的获利目标达成一致缺点不便于不同规模投资中心的比较例题A公司下设甲乙两个投资中心。甲的投资额为200万，投资报酬率为15%，乙的投资报酬率为17%，剩余收益20万。A公司要求的最低平均投资报酬率为12%。A公司决定追加投资100万，偌投向甲公司，每年可增加利润20万。偌投向已公司每年增加15万。①追加投资前甲中心的剩余收益为=200（15%–12%）=6（万元）②追加投资前乙投资中心的投资额=20÷（17%–12%）=400（万元）③追加投资前A公司的投资报酬率=（200×15%+400×17%）÷60=16.33%④甲投资中心接受追加投资剩余收益=200×15%+20–（200+100）×12%=14（万元）⑤乙投资中心接受追加投资的投资报酬率=（400×17%+15）÷（400+100）=16.60%1.3内部转移价含义是指各企业内部各责任中心之间转移中间产品或服务而发生的内部结算和进行内部责任结转的计价标准它具有的特点是买卖双方采取措施争取较高经济利益企业总利润不变，变动的只是内部利润在各个责任中心之间的分配份额。它包含市场价格，协商价格，双重价格，以成本作为内部转移价格，其中协商价格的含义是双方以正常价格为基础，定期共同协商，确定双方愿意的价格。所注意的要点是上限市价，下线为单位变动成本。缺陷是不可避免花费人力物力，当双方协商相持上下时需高层裁定。这样丧失分权，管理的初衷，难发挥激励作用。双重价格含义是买卖双方分别采用不同的计价标准。要点是对于出售部门可以按协商的市场价，购买部门则安单位变动成本差价由会计部门调整。好处财务管理6是即可较好满足双方不同需求也变调动双方积极性。市场价格的含义是依据产品劳务的市场价格。原则是1如卖方愿意对内销售售价不高于市价时买方有购买的义务。2如果高于市价买方有转向市场的自由3若卖方愿对外销售则有不对内销售的权利。但其也有弊端：往往无相应市价作依据，优点：“购入”的责任中心可以同向外界购入相比较，如内部转移价格高于现行的市价，它可舍内而求外，不必为此而支付更多的代价；“出售”的责任中心也是如此，应使它不能从内部单位比向外界出售得到更多的收入。这是正确评价各个利润中心经营成果的一个重要条件。以成本作为内部转移价格其含义为以产品或劳务的成本作为内部转移价格。它有三种制定方法：方法含义使用条件特点不足之处标准成本法以各中间产品的标准成本成品中心产品或劳务的转移将管理和核算工作结合不一定是企业利益最大标准成本加成法以产品劳务标准成本加一定合理利润转移产品劳务涉及利益中心或投资中心分清双方责任利益的确定带有主观随意标准变动成本以产品或劳务的标准变动成本便于考核责任中心业绩有利于经营决策不包含固定成本不能鼓励企业技术革新不利于长期投资项目的决策2案例分析2.1案例分析上海某制药厂主要产品为大补膏和人参素，市场旺盛特别在春节前后，市场上供不应求春节期间该厂销售部要求突击生产，加班加点，生产更多的产品来销量，提高利润，然而生产部门反对这一做法认为这样会打乱全年计划，另外节假日加班要付三倍工资成本很高，在进行一系列考核后对生产部门不理，所以竭力反对。销售部提出这样会失去大量客户也有悖于企业利润如果你是财务科长能否接受加班任务以及如何处理生产部和销售部的矛盾解析1、一般情况下是否接受额外生产任务，主要看其新增任务的边际收入是否大于边际成本而定。此题虽然没有讲明具体成本构成情况，但从该厂产品旺销，市场紧销的情况来看，可以肯定，该厂销售量，早已超过保本点销售量，所以只要有边际收入，一般情况下是应当接受此特殊加班任务的，因为这样可多创边际收入、多增加利润。2、应该