财务管理第九章 财务控制与财务业绩评价

财务管理第九章财务控制与财务业绩评价•内容提要和学习目标：以财务控制为手段，保证财务预算的实现，从而实现财务管理的目标；财务绩效评估体系为科学决策提供信息资料，帮助和协调决策过程，优化企业资源配置，提升企业管理水平。通过本章的学习，要求了解财务控制的含义、熟悉财务控制的模式，了解财务控制的创新，掌握平衡计分卡和经济增加值的基本原理。第一节财务控制一、财务控制概述（一）财务控制的含义财务控制是指在财务管理过程中，按照一定的程序和方法，确保企业及其内部机构和人员全面落实并实现财务预算的过程。1．财务控制是一种价值控制；2．财务控制是一种连续、系统的控制，以综合经济业务为控制对象；3．财务控制的主要内容是日常现金流量的控制。（二）财务控制的种类按控制的主体分类：出资者财务控制、经营者财务控制、财务部门的财务控制按控制的对象分类：收支控制、现金控制按控制的内容分类：一般控制和应用控制按控制的时间分类：事前财务控制、事中财务控制、事后财务控制按控制的依据分类：预算控制和制度控制按控制的手段分类：定额控制和定率控制（三）财务控制的基础组织保证制度保证预算目标会计信息信息反馈系统奖惩制度（四）财务控制的内容1、融资控制（1）融资方式控制（2）资本结构控制2、投资控制（1）投资环境分析（2）投资方式评价3、经营控制采购环节控制、生产过程控制和收入控制财务控制模式集权型财务控制放权型财务控制混合型财务控制（五）财务控制的模式集团总部分部/子公司（强受控）预算控制资金集中业绩评估会计控制审计•集团战略•财务计划•投融资计划1.集权型财务控制模式1.集权型财务控制模式优点：–对战略更好的实施、控制与协调–各分部能获得低成本的资金–减少投资盲目性，经营风险降低–便于衡量分部的经营状况–财务控制统一一贯1.集权型财务控制模式缺点：–对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参予–分部间有冲突，总部的协调复杂–总部管理费用高关键问题：–各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？–总部的管理控制能力是否够强？集团总部•财务目标分部/子公司（弱受控）•部门战略•财务计划•投融资计划上报预算业绩评估会计报告审计2、放权型财务控制模式上缴利润2.放权型财务控制模式优点：–分部灵活性强，便于及时把握投资机会–分部管理人员积极性高–总部管理费用低2.放权型财务控制模式缺点：–资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用–难以很好控制分部对外投资，风险大–易形成小而全，资源利用效率低–各分部缺乏协同2.放权型财务控制模式关键问题：–分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？–是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？会计控制预算控制集团总部•集团战略•财务计划•投融资计划分部/子公司（强受控）分部/子公司（弱受控）•战略•计划•投融资资金集中会计报告预算业绩评估审计利润上交业绩评估审计3、混合型财务控制模式3.混合型财务控制模式优点：–对不同分部的管理更灵活、更有针对性–集团不同目标可分别体现缺点–总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率–对各分部的分类与责权划分困难–总部管理费用最高3.混合型财务控制模式关键问题–是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分？–是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？（六）财务控制的基本方式•授权批准控制•职务分离控制•全面预算控制•财产保全控制•独立检查控制•业绩评价控制（七）财务控制的一般程序制定控制标准衡量控制成效纠正控制偏差（一）责任中心的含义责任中心是指企业内部能够承担一定的经济责任并具有一定管理权限的责任主体或责任单位。1.责任中心是一个责权利相结合的实体。2.责任中心具有承担经济责任的条件。3.责任中心所承担的责任和行使的权力都应是可控的。4.责任中心具有相对独立的经营业务和财务收支活动。5.责任中心便于进行责任会计核算或单独核算。二、责任中心财务控制1.成本中心的含义成本中心是对成本或费用承担责任的责任中心。通常情况下，成本中心是没有收入的，无需对收入、利润投资负责。2.成本中心类型标准成本中心——技术性成本中心费用中心——酌量性成本中心（二）成本中心财务控制3.成本中心的特点成本中心只考核成本费用而不考核收益成本中心只对可控成本负责成本中心只对责任成本进行考核和控制4.成本中心的考核指标成本变动额＝实际责任成本-预算责任成本成本变动率＝成本变动额÷预算责任成本×100％举例：某公司内部某成本中心，生产甲产品预算产量为10000件，单位成本100元，实际产量为11000件，单位成本95元。要求计算该成本中心的成本变动额和变动率。解析：成本变动额=95*11000-100*11000=-55000成本变动率=-55000/（100*11000）*100%=5%1.利润中心的含义利润中心是指既对成本负责又对收入和利润负责的区域，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。利润中心的目标是提高收入、降低成本，努力实现自己的目标利润。2.利润中心的类型:自然利润中心、人为利润中心（三）利润中心财务控制3、利润中心的成本计算只计算可控成本，不负担不可控成本的可控成本方式。同时计算计算可控成本和不可控成本的全面成本方式。（三）利润中心财务控制4、利润中心的考核指标（1）当利润中心只计算可控成本，其考核指标是利润中心边际贡献总额。利润中心边际贡献总额＝该利润中心销售收入总额－该利润中心可控成本总额(或变动成本总额)（2）当利润中心既计算可控成本，也计算共同成本或不可控成本时，其考核指标以下三个：利润中心边际贡献总额＝该利润中心销售收入总额－该利润中心变动成本总额利润中心负责人可控利润总额＝该利润中心边际贡献总额－该利润中心负责人可控固定成本利润中心可控利润总额＝该利润中心负责人可控利润总额－该利润中心负责人不可控固定成本举例：某公司内部甲车间是一个人为利润中心，本期实现内部销售收入100万元，销售变动成本60万元，该车间负责人可控固定成本5万元，车间负责人不可控但应由该车间负担的固定成本10万元。要求计算该利润中心的各项考核指标（利润中心边际贡献总额、利润中心负责人可控利润总额、利润中心可控利润总额）。解析：1.利润中心边际贡献总额=100-60=40（万元）2.利润中心负责人可控利润总额=40-5=35（万元）3.利润中心可控利润总额=35-10=25（万元）1.投资中心的含义投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心，是比利润中心更高层次的责任中心。2.投资中心的考核指标（1）投资利润率投资利润率又称为投资报酬率，是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率。（2）剩余收益剩余收益是指投资中心获得的利润扣减其最低投资收益后的余额。（四）投资中心财务控制举例：某公司一投资中心的数据为：中心拥有资产10000元；中心风险是公司平均风险的1.5倍；销售收入15000元；变动销售成本和费用10000元；中心可控固定间接费用800元；中心不可控固定间接费用（为折旧）2200元；公司的无风险报酬率8%；公司的平均风险报酬率为12%。要求：（1）计算该投资中心的投资报酬率、剩余收益。（2）如果有一项目需投资6000元（不考虑折旧），风险与该中心相同，可于未来10年内每年收回利润900元，请分别根据投资中心的投资报酬率和剩余收益决定项目的取舍。解析：（1）投资报酬率=（15000-10000-800-2200）/10000=20%最低报酬率=8%+1.5×（12%-8%）=14%剩余收益=2000-10000×14%=600（元）（2）追加投资后的指标计算如下：投资报酬率=[15000-10000-800-2200+900]/（10000+6000）=2900/16000=18.125%剩余收益=2900-16000×14%=660(元)由于追加投资后的投资报酬率低于变动前的，故根据投资报酬率决策，该项目不可行；追加投资后的剩余收益高于变动前的，故根据剩余收益决策，该项目可行。（五）责任预算、责任报告与业绩考核1、责任预算（1）责任预算的含义责任预算是指以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算，它是企业总预算的补充和具体化。（2）责任预算的编制程序第一，自上而下、层层分解编制（较为常用）第二，由下而上、层层汇总编制（难度较大）兰州大学管理学院财务管理与会计学研究所2、责任报告责任报告是对各个责任中心执行责任预算情况的系统概括和总结。责任报告亦称业绩报告、绩效报告，它是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，揭示责任预算与实际执行差异的内部会计报告。兰州大学管理学院财务管理与会计学研究所3、业绩考核责任业绩考核是指以责任报告为依据，分析、评价各责任中心责任预算的实际执行情况。找出差距、查明原因，借以考核各责任中心工作成果，实施奖罚，促使各责任中心积极纠正行为偏差，完成责任预算的过程。兰州大学管理学院财务管理与会计学研究所（六）责任结算与核算1、内部转移价格（1）内部转移价格的含义内部转移价格是企业内部各责任中心之间进行内部结算和内部责任结转时所使用的计价标准。（2）内部转移价格的制定原则全局性原则、公平性原则、自主性原则、重要性原则兰州大学管理学院财务管理与会计学研究所（3）内部转移价格的类型市场价格协商价格双重价格成本转移价格成本转移价格兰州大学管理学院财务管理与会计学研究所2、内部结算方式内部支票结算方式转账通知单方式内部货币结算方式3、责任成本的内部结转责任成本的内部结转又称责任转账，是指在生产经营过程中，对于因不同原因造成的各种经济损失，由承担损失的责任中心对实际发生或发现损失的责任中心进行损失赔偿的账务处理过程。三、现代财务控制的创新——战略成本控制（一）战略成本控制的产生背景1.全球化竞争2.新技术的飞速发展与应用3.新经济的产生与应用4.组织结构的改变兰州大学管理学院财务管理与会计学研究所（二）战略成本控制的特点1.时间范围的拓展2.空间范围的拓展3.以增加顾客价值为出发点4.更加重观人的因素5.管理方法和手段的创新兰州大学管理学院财务管理与会计学研究所（三）战略成本控制的基本框架1、价值链分析（1）行业价值链分析与企业价值链分析（2）竞争对手价值链分析2、成本动因（1）结构性成本动因分析（2）执行性成本动因分析3、战略定位在战略成本控制中，其战略分析的方法在于：首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。（四）战略成本控制的方法1.作业成本管理（1）作业成本管理概述作业成本管理（ABCM）是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。（2）作业成本管理的核算要素资源、作业、成本对象、成本动因。（3）实施作业成本管理的步骤作业调研作业认定成本归集建立成本库设计模型应用软件运行分析持续改进（4）作业成本管理的实施①分析累积顾客价值的最终商品的各项作业，建立作业中心。②归类汇总企业相对有限的各种资源，并将资源合理分配给各项作业。③对生产经营的最终商品或劳务分类汇总，明确成本对象。④发掘成本动因，加强成本控制。⑤建立健全业绩评价体系，加强成本管理的绩效考评。2.目标成本管理（1）目标成本管理概述在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。（2）目标成本管理的实施原则价格引导的成本管理、关注顾客、关注产品与流程设计、跨职能合作、生命周期成本削减、价值链参与（3）目标成本管理与传统成本管理的差异（五）战略成本控制实施的基本步骤1.战略环境分析2.战略规划3.战略实施与控制4.战略业绩计量与评价附录：标准成本控制一、标准成本控制基础（一）标准成本的概念标准成本是根据已经达到的生产技术水平，在有效经营条件下应当发生的目标成本。“成本的标准”，即指单位产品的标准成本。“标准的成本”，即指实际产量的标准成本。标准成本控制是由制订标准成本、计算成本差