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集团公司财务控制企业集团财务控制问题探讨1.1问题的提出改革开放以来，我国企业集团取得了迅速发展。截止到1997年底，全国省部级以上批准成立的企业集团共2320个，实现营业收入27659亿元，资产总额49250亿元，企业集团个数占全国独立核算工业企业个数的1.27%，资产却占51.1%，营业收入占45.5%。但同时应当看到，在新的改革开放和发展形式下，在经济全球化过程中，我国企业集团发展面临着一系列挑战，存在很多问题，其中，对集团内成员企业及经营管理者如何有效地进行控制，特别是加强财务方面控制的问题，尤为需要加以探讨。企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，财务控制在集团的管理中占重要地位。一方面，企业集团的管理控制不仅包括法人资产的生产经营活动，还包括产权资本的经营活动，而资本经营是通过价值形式实现的，这自然离不开财务控制。另一方面，企业集团成员之间的关系主要是资金往来关系与资本连结关系，企业集团的的规模大、层次多，其管理控制的手段很多，例如，企业合同控制中的托管及许可证协议、技术控制、人员控制等，而财务控制是最基本的方法，它最能贯彻到集团管理的每一个方面。因此，企业集团控制的主要方面是财务控制。我国企业集团在财务控制上存在许多问题，如：如何对成员企业进行有效的财务监控，如何防范经营者的的短期行为及“偷懒”现象，如何合理划分母子公司的权限及职责等等。这些问题都是共性的、基本的管理问题，处理不好集团管理的财务控制问题，就会制约企业集团的发展，甚或直接威胁企业集团的生存，因此，我们有必要拓展企业集团财务控制方面的认识。1.2本文的结构安排管理学中的控制是指在计划执行过程中出现偏差时予以调整和修正的过程。其过程为“确定标准、衡量业绩、纠正偏差”。此外，还有“目标控制、过程控制、结果控制”之分。照此，企业集团财务控制的过程可以理解为：目标控制、实施过程控制、监督评价三个环节。而出资者与企业及母公司与子公司之间的关系主要是产权关系，在财务控制上基本表现为资本与人员两种控制关系。所以企业集团的财务控制主要通过资本控制与人员控制这两个途径来实现。因此，从环节上看，目标控制包括目标的制定、实施与考核，主要是通过预算及责任会计来实现的；过程控制就其实施的要素及方法来说包括组织控制、制度控制、人员控制；监督评价这一环节涉及的财务控制主要是审计监督、激励控制、业绩评价。从控制关系上看，资本关系控制包括资本结构与资本层次；人员关系主要是代理与激励的控制。按以上的分析，完整意义上的企业集团财务控制应包括这样几个方面：资本控制、目标管理、要素及方法、监督及评价。本文按照以上几个方面分七章进行企业集团财务控制问题的探讨。第一章，导言。提出企业集团财务控制的问题，说明探讨此问题的主要方法。第二章，概论。明确企业集团的概念及其特征以及财务控制方面的问题，探讨企业集团财务控制的定义及主要内容，并列举影响企业集团财务控制的主要因素。第三章，资本及其结构控制。讨论资本及其结构控制的涵义、方式及限制。第四章，目标管理。探讨目标管理的两种方式：预算与责任会计。第五章，控制要素与方法。就组织、人员、制度等方面的控制方式分别进行说明。第六章，监督与激励。探讨财务控制中监督与激励的方法。第七章，控制实例。通过实际案例分析，进一步说明前述的有关财务控制方式。企业集团是庞大的企业组织，而最高层的管理幅度总是有限的，因此企业规模扩大总与一定程度的分权管理相联系。分权管理有利于调节调动各级管理者的积极性，并降低组织内信息传递成本，从而加快决策速度，提高工作效率。然而我们不能忽视权力分散可能带来局部与整体目标的不一致，因此分权管理的企业集团需要适当的控制，而在企业集团内部通过设置特定的组织形式，可以有效地解决局部与整体目标不一致的矛盾。组织控制涉及的方面很多，比如企业集团内部职能机构的设置，可以根据不同的职能分别设置为融资部、投资部、结算部、综合部等。在这里，我们只来讨论结算中心、财务公司及财务中心，这是因为这三种组织形式本身就是随着企业集团的发展特别是适应财务控制的需要而逐渐完善的，是企业集团特有的且对其财务控制功能的发挥有重要影响的组织形式。1，结算中心财务结算中心是企业集团内部设置的，由母公司负责具体运作、经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。它受企业集团各成员的委托进行资金管理，由母公司的财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构。财务结算中心在集团内部具有相对独立性。它虽然是母公司的一个职能部门，但由于它受集团各成员管理资金的委托，同时又由母公司的财务管理部门负责具体运作，因而既有一定的中立性又有相对的权威性。作为集团财务控制生要手段的财务结算中心，除了与外部银行相类似地完成在企业集团内的结算、信贷、出纳等职能之外，应该能及时分析各单位经营状况，为管理决策一内部业绩评价提供更多的支持。财务结算中心的职能主要有6个方面：资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、资金运作和资金计划。财务结算中心的基本模式是企业资金集中统一管理，统一对外筹资、纳税（部分财务结算中心统一采购重要原材料，统一固定资产投资及管理）；内部单位有偿使用流动资金，在财务结算中心存款贷款，并通过财务结算中心对内外办理结算。在企业集团中，财务结算中心充当着内部资金控制的实施者。财务结算中心在资金控制方面发挥作用的重要性已经超过了传统的提高资金运用效益的作用，内部控制的意义更为重大。企业集团的财务结算中心可以依据集团在管理体制上对集权与分权的不同选择，而采取不同的管理方式。当集团倾向于集中控制时，应采用集中度高的管理方式，这时运用的主要措施有：收入统一管理，即可以将成员企业的收款事项统一由财务中心办理，防止收入分散造成资金失控；统一资金的使用，即集团内资金的支出由财务中心统一安排，如统一主要原材料采购等重要资金使用，以控制资金需求，可以减少采购费用，获得价格的优惠等。当企业集团倾向于分权管理时，应减少在资金控制权限方面的统一事项或集中的程度。这时可以采用统一信贷及税务、办理内部往来结算、开展内部融资等，一方面减少资金占用，另一方面可以控制成员单位的资金运用。选择财务结算中心的管理方式时，应考虑企业集团的实际情况。集权模式可能适用于集团中各公司地理位置比较集中，各子公司之间关系紧密，集团领导层决策手段优进、管理水平高或集团规模不太在的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映快速决策，而管理控制成本较低。相对分散的财务结算中心模式适用特大型企业集团，各子公司在生产经营内容上有较大差异，由于构成企业集团各单位资金集中存放在财务结算中心，各单位能过财务结算中心互相调剂资金余缺，并把内部结算过程中占用的资金留在“体内循环”，从而节约了流运资金占用，降低了企业集团因对外流动资金贷款造成的财务费用。我国许多企业集团通过有效地运用财务结算中心这种方式，在财务控制上取得了很大的成效。如南京金陵石化公司是一个特型企业集团，年销售收入超过100亿元，该公司的资金调度结算中心与工行合署办公，对下属各工厂实行资金有偿占用，统一调度平衡；各单位的收入均要求存入结算中心，存款自主使用；各单位之间商品及劳务交换，按照内部转移价格通过结算中心办理结算。近年来该公司无论外部环境变化与内部机制中出现的许多困难，都保持销售利税率10%以上，有效的资金管理是其中一条重要经验。随着银行体制的改革，银行所提供的金融服务正在向多角化、多元化创新扩展，由银行协助大型企业集团建立结算中心，是处于蓬勃发展中的商业银行所提供的新型服务项目。这即帮助企业集团解决其资金沉淀问题，对资金进行高效运转，又能加强大企业集团与银行间的良好协作关系。如中国工商银行与海信集团2000年2月23日就双方建立资金结算网络正式签约。海信集团是中国工商银行继春兰集团、ＴＣＬ集团等国内知名企业签订结算网络之后在山东省签订的第一家企业。签约后，工商银行将利用自己技术先进、功能齐全、方便快捷的资金汇划系统，为海信集团建立一条资金汇划的“高速公路”。建立这个网络后，可以实现海信集团内各销售公司销售收入即时上划，加速资金周转，加强集团资金监控，提高集约化管理水平。2，财务公司财务公司是结算中心发展的一种形式。由于企业集团结算中心一般依附在集团公司的财务机构上，可企业集团内部单位都是各自独立的经济实体，所以他们之间的资金不能无偿占用，为了加强资金管理机构在融资信贷、投资、等金融方面的功能，集团内的融资机构逐渐从集团公司中分离出来，成为独立核算的法人企业—财务公司。财务公司是办理企业集团内部成员单位金融业务的非银行金融机构，它是行政上隶属于集团公司（集团公司可以直接领导），业务上受中央银行管理的自负盈亏，自主经营，照单纳税的企业法人。财务公司的股权结构有集团母公司独资和集团成员共同参股两种形式。其主要的特点是封闭经营、稳健运作、服务优先。财务公司作为金融企业，业务范围包括集团内部成员单位的存款、贷款、投资、结算、担保、代理、贴现、信贷、融资租赁及同业拆借等，因此，财务公司在财务控制上的主要功能是以资金为纽带，通过控制成员企业的重大财务活动来实现的。如重汽财务公司在开展融资租赁、外汇、委托担保、清理内部三角债、证券及房地产等主要业务的同时，增强了集团内部的向心力和凝聚力，强化了对成员企业的资金控制。通过财务公司控制成员企业，有两个方面发生了变化：一是财务公司以债权人的角度对借款企业进行债权控制，可以较好地解决委托代理问题。财务公司对成员企业的贷款比较审慎，有时需要提供担保、抵押等，因此，当企业不能偿还债务时，财务公司就会执行协议，进而从经营管理者手中取得公司的控制权。在外部资本市场不发达的情况下，应用资本结构理论完成对代理人的控制。二是引进市场机制，使企业集团的内部控制外部化。财务公司虽然是集团内的一个子公司，但它在组织及业务上具有独特的独立性，其独立性与一般的成员企业相比更强，与原来通过内部职能部门来进行资金控制相比，具有一定的外部市场功能，更容易从资本增值保值的角度约束成员企业。因此，财务公司相对于其他职能机构来说，资金控制的效果更强。财务公司作为集团的一员，在成员企业不能偿付债务时，不仅仅从自身收回资金的角度，而且更会从整个集团的角度调整和安排债务，进行债务重整。但是，财务公司作为独立的金融法律实体，有其自身的利益和目标，不能全范围、全过程地对成员企业的资金实施控制。另外，财务公司设置的政策限制是一项关键因素。3，财务中心（1）集团组织的扁平化趋势目前，企业竞争环境发生了巨大变化，主要表现为顾客需求、技术创新、产品生命周期、市场竞争等方面，企业不能适应客户需求、不能在激烈竞争的市场中保持持续“竞争优势”，不能快速响应市场变化，企业便不能生存与发展。在新的竞争环境下，众多规模化大企业效益不断下降并日渐丧失市场竞争力，原管理体制对竞争环境的不适应性日渐显露，且矛盾冲突不断加剧，最终引发了一场以“业务流程再造”为核心并风靡全球的管理模式革命。业务流程再造是二十世纪九十年代初于美国产生的一种企业组织创新的方法。业务流程再造是指从顾客需求出发，以企业流程为再造对象，对企业运作流程进行根本性思考、分析和设计，从而获得企业绩效的巨大改变。其本质是顺应知识经济时代的到来，对建立在工业经济时代基础上的工作方式进行再思考，利用信息技术所提供的巨大潜力，改变我们以往的工作方式，实现企业对市场的快速反应，从而获得企业绩效的巨大提高。业务流程再造强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。业务流程再造要求在重新设计出企业业务流程之后，依据新的流程管理建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。（2）集团管理对整合集中化的选择集团管理的整合集中化趋势。从规模的角度看，集团管理面临着集中化的选择。当企业规模有限时，管理者很容易进行集中