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P136-P158第六章财务控制的类型与选择企业集团在实施财务控制时，需要从组织、人员、制度等方面进行设计，选择合适的控制方式，以建立完善的控制机制，提高管理效率。6.1组织控制企业集团是庞大的企业组织，而最高层的管理幅度总是有限的，因此企业规模扩大总与一定程度的分权管理相联系。分权管理有利于调动各级管理者的积极性，并降低组织内信息传递成本，从而加快决策速度，提高工作效率。然而，我们不能忽视权力分散可能带来局部与整体目标的不一致，因此分权管理的企业集团需要适当的控制，而在企业集团内部通过设置特定的组织形式，可以有效地解决局部与整体目标不一致的矛盾。组织控制涉及的方面很多。比如企业集团内部职能机构的设置，可以根据不同的职能分别设置融资部、投资部、结算部、综合部等。在这里，我们只讨论结算中心、财务公司及财务中心，因为这3种组织形式本身就是随着企业集团的发展特别是适应财务控制的需要而逐步完善的，是企业集团特有的且对其财务控制功能的发挥有重要影响的组织形式。6.1.1财务结算中心1．财务结算中心是企业集团资金控制的实施者(1)采用财务结算中心管理方式的主要优势。财务结算中心是企业集团内部设置的，由集团母公司负责运作、经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。它受企业集团各成员的委托进行资金管理，由集团母公司的财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构。通过财务结算中心的运作，企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效率。同时，集团可以有力地加强对各成员企业资金的监管，减少资金风险。从财务结算中心进行资金管理这一特性看，它是联结母公司和各成员企业资金运作的桥梁，是集团资金控制的实施者。(2)财务结算中心的职能。作为集团财务控制主要手段的财务结算中心，除了与外部银行相类似地完成企业集团内的结算、信贷、出纳等职能外，应该能及时分析各单位经营状况，为管理决策—内部业绩评价提供更多的支持。财务结算中心的职能主要有6个方面：资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、资金运作和资金计划。财务结算中心的基本模式是企业资金集中统一管理，统一对外筹资、纳税（部分财务结算中心统一采购重要原材料，统一管理固定资产投资）；内部单位有偿使用流动资金，在财务结算中心存款贷款，并通过财务结算中心对内外办理结算。在企业集团中，财务结算中心充当着内部资金控制的实施者。财务结算中心在资金控制方面发挥作用的重要性已经超过了传统的提高资金运用效率的作用，内部控制的意义更为重大。(3)财务结算中心的特点。财务结算中心这种控制方式的特点是：①各子公司、分公司都有自己的财务部门，以独立的账号（通常是二级帐号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。②为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司将各子公司的现金实施统一调控、统一结算。③实行收支两条线，各分公司根据结算中心核定的最高现金保存额，将每日超出部分的现金收入转入结算中心的专门账号。当各子公司现金超出核定的金额时，必须事先向结算中心提出申请。④由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定。结算中心根据这些规定监控各子公司的现金缴款和支用，各子公司如不执行，处以重罚。⑤各子公司仍不直接对外借款，由结算中心统一对外办理。财务结算中心方式并不意味着将各子公司的全部现金集中到企业集团资金总库，而是关于资金的动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各子公司仍拥有较大的经营权和决策权。2．财务结算中心的运作模式财务结算中心在集团内部具有相对独立性，它虽然是集团母公司的一个职能部门，但由于它受集团各成员管理资金的委托，同时又由集团母公司的财务管理部门负责具体运作，因而既有一定的中立性，又有相对的权威性。在收益分配上，应将其作为内部职能部门考核，而不应列为独立核算部门。因为财务结算中心作为接受委托进行理财的职能部门，即使在经营活动中取得了经济效益，也是集团资金在内部运动过程中产生的利益重新分配。整个集团资金有效调度、财务费用减少才是财务结算中心的工作目标和理财业绩，才是财务结算中心作为集团财务管理活动执行部门的价值所在。如果将作为职能部门的财务结算中心也改变为独立核算的经营部门，不仅使母公司对其管理和控制产生困难，也与成立结算中心的初衷不符。因此，将财务结算中心定位为企业集团母公司中一个具有较大管理权限的业务职能部门是比较合适的。下面，就我们了解的结算中心模式简介如下：(1)高度集中，重在管理，单一划款型的结算中心。这种结算中心目前主要是一些军队企业采用，是由上级对下级的资金拨款关系而造成的集团账户。其运作方式为：系统内所辖资金账户全部设在一个银行，总部通过结算中心的监管向下属单位划拨款项，其资金的流向是自上而下。结算中心的主要作用是保证上级单位的款项能及时、准确地划拨到下属单位。(2)内部银行式的结算中心。这种结算中心主要由一些大型企业采用，其所属分厂、分公司不是独立法人，没有对外经营权，全部在结算中心内部开户；或者其所属子公司、分厂等虽是经营实体，但与集团母公司业务的关联度较高，集团母公司要求其在结算中心开户。这种结算中心自制结算单据、自设结算程序，由于对子公司行使结算、信贷功能，故这种结算中心也称为内部银行，是管理与融资相结合的模式。如铁道部属下的一些总公司在建行协助下成立结算中心，除资金结算功能外，还赋予其一些融资功能，且处于结算中心向财务公司的过渡阶段，行使的是财务公司的职能，一旦时机成熟，便成立财务公司。煤炭系统、化工系统的一些大型企业采用这种模式的也很多。(3)单纯结算功能、子公司在结算中心开户的模式。实行这种模式的母公司行政能力强，能够使子公司在结算中心开户。由结算中心在有关银行开立账户，子公司只在银行保留一个基本费用账户。即企业集团使其下属的所有子公司（其中包括结算中心及母公司）在结算中心内部开设子账户，由结算中心对集团内部的各子公司进行管理并为各子账户计息。企业集团在银行开立一个总帐户，该账户只有一个账号，而户名则为该集团下属的所有子公司；银行和企业集团的关系是，银行只对企业集团的这个总账户进行计息、结算。集团内部的沉淀资金由结算中心进行统一运作。广东省物资集团就是采取该模式，对集团内的资金进行统一管理。现以G公司为例说明如下：G公司在某银行开一个总账户，按子公司名称在总账户后加后缀，不同的后缀表示不同的子公司。按子公司个数预留印签卡，每个子公司均根据预留的印签卡自由对外收付款，收付款后某银行如总账户，加后缀。结算中心根据后缀所属的子公司名称记分账户，对其子公司的分户账结息、出对账单，编制余额平衡表、季度报告、月度报告；母公司不干涉子公司的业务往来，结算中心只是负责把结算单据在银行与企业传递，甚至上门收送。对子公司的财务管理功能由财务部的其他科室执行。这实际上是把银行的结算功能引入企业，利用间歇资金在企业间调节余额，增加了原本没有的信贷功能。其优点是：①降低企业负债，减少贷款。②集中设账，进行大规模管理。③银行参与企业管理，给企业授信额度密切银企合作。其缺点是：①付款户账号与在银行开户之账号不符，预留印签不唯一，母公司由于对子公司开户、设账、结算功能，属变相设立金融机构性质。②一旦出现经济纠纷将使全公司的业务受到影响。③与有关银行结算管理不符。(4)借助银行设立延伸柜台形式而采取虚拟结算中心模式。具体运作是：企业集团内部的母公司、子公司分别在银行开立各自独立的结算账户，银行以虚拟总账户的形式把集团内部的所有账户的余额进行汇总，这个虚拟账户就是企业集团的结算中心，其资金总额由集团总部统一管理。现以B公司为例说明如下：子公司和母公司同时在一家银行开户，子公司的名称、母公司名称均不改变，具体的结算业务与未集中开户前没有区别，子公司完全自由地支配其账面存款。通过对母公司的账户赋予特殊的职能，母公司的有关结算管理人员能够动用子公司存款余额；母公司可以通过银行设立的一些特定程序自动调用整个集团存款账户余额；母公司对子公司进行贷款、融资可以通过有融资权的投资公司授权进行，以使企业间信贷关系合法化。其优点是：操作上与国家的金融制度不冲突，母公司只对沉淀资金、子公司剩余资金进行运作，不干涉资公司业务，使子公司容易接受这种方式。实际上银行把一部分贷款职能合理地转让给了集团母公司。但要注意，企业掌握现金流动能力的强弱是这种模式有效运行的关键。子公司要配合结算中心，及时汇总款项收支计划；结算中心要有提款准备金、备付金。我们建议大型企业集团的结算中心采取上述第四种模式。首先，从合法性上看，这种方式符合国家财务结算制度、金融监管、银行结算的要求，不存在政策上的障碍。对于大型国有企业集团来讲，任何管理创新与业务创新都应以遵守国家的有关政策为第一要诀，不应有政策风险，否则，就难以推进。其次企业集团对子公司的管理理念一般是倡导其自主经营，如果全部硬性取消其银行账户而在结算中心开户，子公司在心理上难以接受。采用第四种模式，子公司只需改变一下开户银行，它的结算款、往来款甚至包括其短期内沉淀资金，均由其自主进行运作，与集团公司不存在利益重新分配的问题，与集团公司对子公司利润考核与业务管理相一致，容易做到子公司之间、子公司和母公司之间的利益平衡，有利于结算中心的顺利运行。第三，利用银行优势。银行提供人员在企业内设立电脑终端、派人送单、取单，可以减少企业费用支出。银行还提供企业贷款、融资方面的方便，扩大企业的融资渠道。对外可以不称为结算中心，只称作银行的延伸柜台和电脑银行，有利于各方接受。企业集团的财务结算中心可以依据集团在管理体制上对集权与分权的不同选择，而采取不同的管理方式。当集团倾向于集中控制时，应采用集中度高的管理方式，这时运用的主要措施有：收入统一管理，即可以将成员企业的收款事项统一由财务结算中心办理，防止收入分散造成资金失控；统一资金的使用，即集团内资金的支出由财务结算中心统一安排，如统一主要原材料采购等重要资金的使用，以控制资金要求，减少采购费用，获得价格的优惠等。当企业集团倾向于分权管理时，应减少在资金控制权限方面的统一事项或集中的程度。这时可以采用同一信贷及税务、办理内部往来结算、开展内部融资等，一方面减少资金占用，另一方面可以控制成员单位的资金运用。选择财务结算中心的管理模式时，应考虑企业集团的实际情况。集权模式可能适用于集团中各公司地理位置比较集中、各子公司之间关系紧密、集团领导决策手段先进、管理水平高和集团规模不太大的情况，以保证集权的管理层能够灵活反应，快速决策，而管理控制成本较低。相对分散的财务结算中心模式适用于特大型企业集团，其子公司在生产经营内容上有较大差异，由于构成企业集团各单位资金集中存放在财务结算中心，各单位可以通过财务结算中心互相调剂资金余缺，并把内部结算过程中占用的资金留在“体内循环”，从而节约流动资金占用，降低企业集团因对外流动资金贷款造成的财务费用。我国许多企业集团通过有效地运用财务结算中心这种方式，在财务控制上取得了很大的成效。如南京金陵石化公司是一个特大型企业集团，年销售收入超过100亿元人民币，该公司的资金调度结算中心与工行合署办公，对下属各工厂实行资金有偿占用，统一调度平衡；各单位的收入均要求存入结算中心，存款自主使用；各单位之间的商品及劳务交换，按照内部转移价格通过结算中心办理结算。无论外部环境变化与内部机制中出现多少困难，近年来该公司都能保持销售利税率在10%以上，有效的资金管理是其中一条重要经验。像韶钢集团资金管理按“六统一”原则实行，即“统一管理，统一信贷，统一调度，统一收费，统一结算，统一上缴”，并成立了内部财务结算中心，取消了各下属单位在银行开设的账户，改为统一在结算中心开立账户，各下属单位均通过结算中心办理对外收付款及公司内部转账。各下属单位所需资金在结算中心办理贷款手续，结算中心按银行利率收取利息；各下属单位在结算中心的存款，结算中心按银行规定利率支付利息，