公司财务战略分析

1公司财务战略——如何提升企业价值2导读全面预算财务报表与分析解读财务战略税收筹划内部控制投融资管理公司财务战略3中国企业转型面临的挑战企业财务战略目标模糊金融危机下的企业财务战略如何制定？实体企业与资本结合下的战略。通过一个企业财务总监的话，可以知道：一个企业的财务部通常都是执行单位，而不被企业决策层高度重视。42011谷歌收购摩托罗拉案例的背后企业财务战略定位至关重要财务战略的全面解决1000天计划的实质与摩托罗拉的失误5谁打败了摩托罗拉？2006年，借助Z3手机全球热卖重回全球手机出货量第二名的摩托罗拉，在之后不到一年的时间里拱手让位于三星，退居第三，并由于07年手机业务部门巨亏12亿美元，于08年在股东压力下宣布公司折分，一度考虑出售手机业务，退出手机行业。6谁打败了摩托罗拉？2007年以来，业界分析摩托罗拉走向没落的文章很多，但多从技术层面，营销层面出发，如手机款式太少，新品推出太慢。如果我们从财务的角度出发，我们能得出一些怎么的感悟？7谁打败了摩托罗拉？-25-20-15-10-5051020052006200720080.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%净利润市场份额06年市场份额中23%，比上年增加了5%！但同期利润下降56%！8谁打败了摩托罗拉？1000天计划决策出台：2005年底，摩托罗拉全球CEO詹德向公司宣布“1000天计划”，摩托罗拉要“一千天重夺全球市场第一”。当时摩托罗拉的市场份额约为18%，而诺基亚已经超过了30%。2006年年报显示，摩托罗拉市场份额从18%上升到23%，增加5%。如果07，08接下来两年能再按计划递增5%，则可以超越诺基亚，重回市场第一。9谁打败了摩托罗拉？1000天计划执行方式：在狂热的市场份额诉求下，摩托罗拉发动了一场“决战”——通过不断降价让自己重返市场份额的老大位置。中国是这场大战的主战场之一，很多人都记忆犹新：摩托罗拉手机成为了价格“跳水冠军”，最为经典的V3定价由2004年的超过6000元，降到2006年的1200元左右。而在欧美市场，它更由500美元降到不足50美元。10谁打败了摩托罗拉？1000天计划的本质用无节制的大降价去换取市场份额的战略。大降价短期内刺激了市场份额的增长，但能保持可持续增长吗？高估自身的财务平衡能力低估对手的财务抗打击能力11谁打败了摩托罗拉？经典的财务平衡三角指标：市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）12谁打败了摩托罗拉？财务平衡三角的含义：企业要生存（盈利能力），要发展（增长水平），同时资金链（现金流）不能断。资源有限的情况下三者不可能同时做到最好，必须有所侧重。一家公司的基本的财务战略规划就是不断在三者之间寻求最符合公司战略目标的平衡。13增长优先型（1）降价促销、高价兼并其他企业市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）例：联想重金收购IBM的全球PC业务。进入全球三前强，14增长优先型（2）降低信用条件赊销市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）15利润优先型维持现在高定价和市场份额，以积累利润和现金流为主市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）例：三星进入中国手机市场之初16谁打败了摩托罗拉？财务平衡三角定位成功的案例：三星：单机价格和利润最大化+市场份额的缓慢扩张。积累大量利润投入研发新品和打造品牌，品牌成型后，快速转型，单机价格和利润合理化+市场份额快速扩张，于07年击败摩托罗拉，成为行业第二。格兰仕：单机价格和利润低至摧毁“行业进入价值”+占领绝大部分行业份额17谁打败了摩托罗拉？定位本身没有对错之分定位是否合适需要看企业的实际情况18谁打败了摩托罗拉？1000天计划的财务失策之处：成本：摩托罗位的成本偏高，从公司历史和企业文化上看就不是一家善于控制成本的公司，而是一家技术导向型的公司，价格战不是其特长。现金：利润的雪崩导致研发投入不足，存量现金很快见底，新品推出缓慢，无法进一步抢占消费心理喜新厌旧的亚洲市场，缺乏后劲。竞争对手：“杀敌八百，自损一千”，NOKIA有着比MOTOROLA更低的价格盈亏平衡点。19谁打败了摩托罗拉？成本：GSMVSCDMA依星的失败自己制造VS代工物流成本20谁打败了摩托罗拉？摩托罗拉VS诺基亚：销售收入：600亿美元VS300亿美元销售利润率：17.8%VS11%存货周转天数：90天VS30天应收帐款周转天数：90天VS45天市场份额：30%VS23%诺基亚无论在市场份额，盈利能力，经营效率上都比摩托罗拉有着明显的优势。不苦练企业内功，光靠简单的价格战就能打赢这样一个对手吗？21谁打败了摩托罗拉？当您的企业面临同样决择的时候，作为职业经理人，您需要对以上问题作出同样认真的思考，三思而后行。22谁打败了摩托罗拉？成本比较：摩托罗拉在天津设厂，自行生产手机，固定成本巨大。（经营杠杆系数高）诺基亚只设有组装工厂，配件生产全部外包给代工工厂。如富士康，伟创力，GKI等。可按需下单。诺基亚设立星网工业园区，将物流成本降至最低，存货周转效率得到很好的控制。23谁打败了摩托罗拉？-25-20-15-10-505100.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%24产品生命周期（ProductLifeCycle)定义：是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。阶段：介绍期、成长期、成熟期、衰退期。对财务的启示：成熟期和衰退期的产品，不应过多的投资。由于1000天计划的业绩压力，各区域负责人只好把更多的预算投入到对V3这种行将过气的手机型号的宣传及降价促销，反过来大大制约了对新型号的开发力度。后继乏力。25产品生命周期（ProductLifeCycle)26几点心得对于成熟期和衰退期的产品，如果公司总部的销售额指标需要增加额外的投资才能实现，则不建议设置如此高的销售额指标。如何判断销售额指标设置过高，超过了该产品/事业部的自然增长能力，需要额外投资？IBM的WATERFALL预测方法。27谁打败了摩托罗拉？1000天计划全面破产：手机部门从此陷入利润巨亏不能自拔。被大股东多次要求出售该业务。07年第三季度，摩托罗拉用血的代价换来的市场份额被NOKIA，SAMSUNG抢下，退居为行业第三，09年已退居为行业第四。现金：摩托罗拉卖掉了其位居北京CBD核心地段的中国总部-MOTOROLA大楼。公司宣布分拆成手机业务和网络通讯设备两家公司。都财务三角全面萎缩，一个都没能保住。28摩托罗拉大楼谁打败了摩托罗拉？29谁打败了摩托罗拉？案例总结：财务三角要平衡，要符合企业的发展特点、水平财务指标的实践意义盈利能力-企业要生存（能盈利是企业的基本属性）增长能力-企业要发展（逆水行舟，不进则退）现金流能力-企业运营需要血液（你不能用利润买任何东西-巴菲特）30谁打败了摩托罗拉？IBM与摩托罗拉的比较：相同点1：成本高，在行业内从来没有成本优势。相同点2：懂得在什么时候开创/进入某一行业。并总能转型成功。不同点1:IBM总是主动退出某一自己认为不再具有优势的行业，还能卖个好价钱。而摩托罗拉总是在伤痕累累之后被动的退出。31技术/成本定位图成本优势技术优势32技术/成本定位单纯技术上的领先不能带来市场上的必然成功，如果成本过高，它仍然会是一项在市场上失败的技术。GSMVSCDMA铱星的失败33技术/成本定位如果某个产品/行业，其技术上的优势可以被数量上的优势所抵销，那个这个产品/行业必将是成本领先型企业的天下。可以抵销：手机基站（中兴/华为VS北电/MOTO），大多数快速消费品不可以抵销：银行用大型服务器/主机（IBM）随着国家产业政策的调整，那些技术优势能被数量优势所抵销的外企，其市场地位最终都可能被中国公司所取代。您所在行业的情况呢？34谁打败了摩托罗拉？后续：绝地自救，摩托罗拉的财务战略180度大转变没有现金，就没有合同出售非必要业务和产业向大渠道商强行压货落实DSO，加强追款。避实击虚，田忌赛马应用积压存货再利用-买一送一！35MOTOROLA财务部确保应收帐款周转天数达标的工作方法背景介绍：MOTORORLA对DSO（应收帐款周转天数）有着严格的要求。高于预算天数的事业部将以占用公司资金为由处以罚款（多出的天数*公司资金成本），计入当期成本，从而影响事业部的业绩。手机行业以赊销为主，存在大量的应收帐款，如不能按期回收将存在相当高的信用风险及资金成本。36MOTOROLA财务部确保应收帐款周转天数（DSO）达标的工作方法工作方法：合同谈判前：财务部对客户信用进行调查和评级，与付款条款挂钩。建立黑、白名单。合同谈判中：财务部审核付款条款，争取付款期不高于DSO，付款条件不过于恶劣，当期的回款至少能抵消合同当期执行的付现成本。合同执行过程中：财务部下属信用控制团队，信用分析师分管不同的客户，负责和销售人员一起，维持和客户的良好关系。对客户的销售状况和现金流持续跟踪分析。尤其保持对客户财务部门的密切沟通。回收应收帐款的责任人是销售经理，信用分析师负责提供支持。对于回收难度大的客户，信用分析师和销售经理一起拜访客户，共同努力。销售和财务一对一的进行沟通。每周参加销售会议，提供应收帐款的回款预测与DSO的预测，会后拟定行动计划，确保DSO的达成。37CreditVSAR将应收帐款与销售人员的佣金挂钩。对客户建立信用评级分析客户的现金流状况加强和客户关键人员的沟通，搞好关系38战略视角的财务管理39综合绩效管理全面预算管理盈余管理并购管理企业增长的财务管理策略企业价值评估和价值管理现代成本管理内部控制企业财务预警纳税筹划40公司战略SWOT分析战略预算年度预算预算执行和监控预算考评预算制定预算实施预算评价战略制订战略实施战略评价薪业酬绩体评系价战略管理系统预算管理系统绩效管理系统专题一：全面预算管理41全面预算管理的作用：企业实施目标管理的方法和工具；增强企业对市场的前瞻性；管理和控制成本。42全面预算内容体系框架销售预算直接材料预算期末原材料存货预算长期销售预算销售、管理费用预算资本支出预算（固定资产更新、新建项目等）预计现金流量表预计资产负债表预计损益表现金预算（现金流入、流出预算）业务预算财务预算生产预算期末产品存货余额预算直接人工预算制造费用预算财务预算是业务预算的综合，反映企业的总体状况。最终表现为三个预算报表43预算松弛预算松弛问题分析“预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因：1.目标不一致和利益冲突2.信息不对称3.规避不确定性带来的风险4.防备上级鞭打快牛5.缓解业绩评价的压力44预算松弛问题的解决1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。超基数奖励系数＞少报惩罚系数＞0.5×超基数奖励系数上下级基数的权数各是50%45案例:某公司业务员的出差补助为每天500元.一位业务员只出差一天,回来后在家中休息3天,但是在填报出差费用时添了4天,报销了4天的补助费,这名业务员的业绩很好,你是老板怎么处理?引申问题:何如防止销售费用失控?生产成本和管理费用应怎样分布与控制?成本控制的要点?如何处理企业的创新与成本的关系4