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-1-ZHY的ERP财务管理系统ZHY公司（简称“ZHY”）是集航空油料的采购、运输、储存、销售为一体，自主经营、独立核算、自负盈亏、具有独立法人资格的经济实体。ZHY现行的财务核算体制为一级法人、多级核算管理，层次结构为总公司（集团）、地区公司（包括直属公司、合资合营公司和股份制公司）、分公司、供应站。作为“十五”期间民航八大信息化项目之一的ZHYERP系统，ZHY通过招标最终选择了SAP公司的R/3作为自己的企业管理平台，并由北京民航中天科技有限公司和IBM公司做咨询实施。ZHYERP系统一期工程在ZHY华东地区公司24个点全面实施，财务会计模块主要包括了总帐（GL），应收帐款（AR），应付帐款（AP），现金管理及流动资金预测（TR），成本中心会计（CCA）和获利能力分析（CO-PA）。该项目于2002年1月17日正式上线，目前系统运行良好。从会计核算的角度出发，财务会计必须严格依照国家制定的企业财务准则及会计制度和法规进行会计核算，并依法对外提供相应的财务报表。从长远来看，还应该符合国际认可的会计准则如GAAP及IAS。SAPR/3的财务会计模块的设计除了要满足上述的标准外，还必须满足ZHY目前的一级法人，多级核算体系的需求。另外，随着市场经济的发展，财务组织结构的设计还应该从灵活性方面进行考虑、设计，以满足公司组织结构的重组和调整。当非直属分公司需要进行独立核算，或地区公司成为独立的法人时，系统在进行调整后，能很快适应这些变化。ZHY组织结构的复杂性，决定了其会计核算体系的复杂程度。目前在ZHY表面上是二级核算，实质上仍然是三级财务核算的体制。即总公司与地区公司（或直属分公司）分别完全独立核算，其余分公司、供应站与代表处虽然其收入及库存全部隶属于相应的地区公司（或直属分公司），也不在当地纳税，但其他成本费用的核算也完全是独立的。对于ZHY的业务，不仅业务量大，而且地域跨度广，在信息传递的准确性和及时性等都存在很大的问题。由于目前我国对成品油市场的控制非常严格，仍然采用国家宏观调控的管理模式。而ZHY目前的经营管理比较粗放、经营意识较为淡薄，许多与经营和成本相关的制度还没有建立，为适应整个经营环境的不断市场化，加强企业竞争力，迎接入世的挑战，ZHY就必须在成本费用控制这一环节有质的飞跃。另一方面，ZHY尽管已认识到降低库存的必要性，但不知压缩库存的同时，又如何保证生产的正常进行，缺乏有力的系统的支持和保证。-2-在企业实施ERP的时候，首先要建立一个在ERP系统中可以实现的企业组织架构模型，这个组织架构模型是基于企业当前的组织机构，根据企业未来业务发展的需求以及在ERP系统中实现的可能性而搭建起来的。基于目前的ZHY的核算体系，地区公司作为独立核算单位，在SAP系统中设置为公司代码（即CompanyCode：在SAP系统中代表一个独立的会计实体，拥有完整的会计帐套，是对外报送法定资产负债表/损益表的最小单位，所有的凭证都将过帐在公司代码层次上）；对于下属分公司，考虑到分公司作为内部核算单位，通过设置为业务范围（即BusinessArea：主要用于企业内部管理，是创建内部资产负债表和损益表的组织结构），可以产生相应的报表。某些分公司需要对外送的资产负债表与损益表，也可以通过此方法实现。中航油集团中航油信贷控制范围中航油会计科目表中航油华东地区公司（公司代码：2300）中航油华北地区公司（公司代码：2100）......华北地区公司上海分公司（业务范围：2310）华北地区公司江苏分公司（业务范围：2320）华北地区公司浙江分公司（业务范围：2330）......图1：ZHY集团公司的组织架构图图1是ZHY集团公司的组织架构图，华东地区作为独立的公司代码进行独立核算；从ZHY集团的角度来看，在整个集团内使用一套会计科目表，统一了各地区公司的会计核算，有利于整个ZHY集团的报表合并及总公司对下属企业的监控。由于ERP数据的集成及共享，所有客户的信用控制可全部在集团层进行控制，将整个集团的坏帐损失减至最低。从组织结构来看，华东地区公司隶属于ZHY集团，其下包括各分公司，各分公司的财务人员按业务范围输入会计凭证，从系统中既可按分公司直接产生相应的帐务和报表，又可直接产生整个地区公司的帐务和报表，不需象以前那样向地区公司报送软盘及报表。大大节省了信息传递的时间和财务人员的工作量，数据的准确性和及时性得到了保障。-3-图2：ZHY采购和销售业务与财务的实时集成数据的准确性和及时性同时体现在信息传递的中间环节和人为修改可能性的减少。规范化的流程需要靠系统的实施才可能会贯彻下去，规范的系统将信息流集成起来。图2是以采购和销售业务为例，说明系统集成后，不仅明细帐与总帐实时集成，财务与其他如采购、库存、销售的实时集成，体现了ERP系统将物流、资金流及信息流的统一性。对公司供应商而言，虽然供应商的余额最终反应在财务上。各业务部门在平时作业时，如航煤的采购入库，在SAPR/3系统中录入相关业务数据的同时，系统就已经产生了对库存的自动记帐；而业务单位在系统里完成发票校验的同时也产生了对供应商应付帐款的自动记帐。同时，由于库存记帐在ERP系统中是实时更新的，因此ZHY在任何时候可以非常清楚地监控到各地及总的库存情况，为合理安排库存提供量化的支持。另一方面，在供应商明细帐中记录明细帐每笔交易的同时，将数据实时更新到总帐统驭帐户，从而确保了总帐与明细帐的一致性及数据的准确性，因此也无须对帐。对公司客户而言，同样要求能实现集成一体的功能。从客户的订单开始一直到收款，都离不开对客户的跟踪管理。同样地，在R/3系统中，ZHY在向各航空公司进行销售业务的时候，系统也会自动将销售收入及应收帐款记帐到相应的帐户中并自动结转该笔销售业务的销售成本。这样保证了供应商和客户最原始的数据都来自最底层，确保数据的唯一性和共同性。也只有这样才便于对供应商和客户进行未结清帐逐笔勾对的科学管理。如详细记录企业与供应商和客户之间的每笔交易往来，使应收帐款和应付帐款明细帐能够及时准确地向企业管理者和交易伙伴提供所需报表，同时在未结清帐管理的基础上，系统自动生成帐龄分析，付款预测等分析报表，以及面向客户的催款通知等。ZHY的SAPR/3系统在整个供应链上与财务的高度集成，不仅大大降低了财务往来结算人员的工作量，更重要的是提高了数据的准确性，及时性，实现了数据的共享，为加强对供应商和客户的科学管理提供了坚实的基础。资金是企业最宝贵的资源，资金管理的目标就是要以最低的资金成本来满足生产经营对流动资金需要。ZHY经营网点遍布全国，银行帐户数量众-4-多，款项结算十分分散，缺乏有力的资金监管调度平台。SAPR/3的现金管理能够实时监控集团公司库存资金和在途资金状况，实时监控资金收支流动，准确预测流动资金状况，及时发现资金盈余或短缺，使管理层能合理调配资金投向，优化资金结构，提高资金周转率，实现资金成本效益最大化。现金头寸（CashPosition）：通过对开户银行、银行帐户、银行存款会计科目的统一设置与管理（ZHY使用统一的会计科目表，下属各公司银行存款帐户众多，一个地区公司多达100多个银行帐户，通过在现金管理模块中把银行帐户与现金管理科目一一对应定义后，有效地解决了按各银行帐户单独设立银行会计科目而使会计科目表繁杂冗长的问题），做到收支及时入帐，对银行回单及时清理。管理层使用现金头寸报表可随时查看库存资金和在途资金状况，利用其“追溯（DrillDown）”查询功能，可随时了解各开户银行、各银行帐户的资金状况。必要时，还可以追踪每一笔资金收支情况（图3：资金汇总—A-现金，B-活期存款，……—东航上海活，工行长宁活，……—凭证项）。图3：ZHY现金头寸报表及其追溯功能-5-流动资金预测（LiquidityForecast）：SAPR/3是高度集成的系统，其现金管理可以基于财务凭证、销售订单、采购订单和计划数据（如计划的人员费用、税费支出），实时给出中期（1~24周）流动资金预测，及时发现资金盈余或短缺，让管理层能合理调配或筹措资金。通过对基于销售订单、采购订单、应收帐款、应收票据、应付帐款、应付票据、银行存款、资金计划等形成的资金流动进行分类（如：国内/国外），并对每种类型进一步分组，利用“追溯”查询功能，让管理层更深入、更清晰了解资金流动状况。增收节支是增加利润的基本方法。在目前ZHY收入来源较为固定的情况下，如何降低成本是企业管理工作中的重要方面。在华东公司的经营成本与经营费用中，存在着公司本身不可控的因素，但也有一些是可控的因素。由于对这些可控及不可控因素的影响缺乏细致的量化分析，影响了进一步对各项成本及经营费用的控制。在华东公司，由于以前部分部门费用的核算工作量较大，只能通过在凭证摘要内标注部门及费用类别来划分部门费用。地区公司费用记帐不核算到部门，没有办法对部门发生费用进行跟踪、与监控。无法与年底费用预算计划做比较。因此，每年的费用预算计划需要凭经验制定，没有具体的以前年度费用数字作依据。针对以上问题实施管理会计中的成本中心会计和获利能力分析，可以很好地满足ZHY目前采用的一级法人、多级核算、多级管理的管理模式。成本中心会计帮助用户细化企业的各项费用，通过对成本中心的各项费用进行事前的计划、事后归集及合理的摊配，通过对各成本中心的考核，对各项费用进行合理、有效地控制。对于ZHY来说，管理阶层需要了解整个集团的所有成本、费用，因此所有的公司代码都是分配给同一个成本控制范围，所有的成本中心全部都隶属于此成本控制范围中。对有相应权限的人而言，可从不同层次去了解该层面以下的所有成本中心发生的成本、费用。而未来的成本费用控制结构可以按照ZHY的组织结构来定义。如：在总部，可以用大的部门作为成本中心组，其下属的小部门作为成本中心；在华东地区公司，则可以用分公司作为成本中心组，其下属的供应站作为成本中心，或供应站再作为小的成本中心组，供应站的各部门再细分为成本中心。如此一来，便可以考核到每一级的各项成本费用，分析费用的构成，从中找到可改善之处，并可以在成本中心会计中针对各个部门的成本费用项目进行年度计划，计划的总金额是由年度预算的总额分解到每月。根据月度计划与实际费用发生的比较可以得到年度预算的执行情况。费用计划和预算在年初经总公司审批后录入系统。系统在年初应建立两个费用计划的版本，一个记录年初计划的状态，另一个版本记录年中不断修改的状态。年终-6-通过两个计划版本的比较，可以清楚分析费用计划和预算的执行情况。成本中心的费用主要是从SAPR/3的其他模块记帐后，根据成本要素（费用类科目）对应的成本中心，自动记入到成本中心模块。因此费用的归集主要是在财务会计（FI）中进行。通过在成本控制（CO）中分配（Distribution）和分摊（Assessment）的方法，实现合理的费用归集，满足内部费用控制的需要。获利分析是企业管理层对细分市场（MarketSegments）进行分析评估的重要的管理会计工具。通过对销售收入、成本、利润和边际贡献的分析，来评估由产品（产品类型、产品组）、客户（类型、国家、地区）、战略组织（公司、业务范围、销售机构、销售方式）的组合划分的细分市场。可以从市场导向的视角为公司的销售、市场、计划、财务等管理部门的决策提供必要的信息。经营范围（OperatingConcern）是获利分析的最高组织结构，它界定了市场获利分析的范围。ZHY所有公司（总部、地区公司、直属分公司）都属于同一个经营范围。ZHY的获利能力分析系统可以对每笔业务的收入、成本、直接费用进行直观统计，形成各笔业务的考核毛利。利用这些数据，结合公共费用的各级分摊，可以对每笔业务、每个业务部门的边际贡献、净利润情况进行分析。它可以从业务的各个方面（如产品、客户、订单和它们的任意组合）及任何组织单元（比如销售组织、销售区域或业务领域）对它们的毛贡献或对经营利润的总体贡献进行分析。关于获利情况的信息构成了定价、选择客户、决定合同条款、控制数量、选择分销渠道及促销的决策依据。对于ZHY来说，其企业性质比