优秀财务管理案例

优秀财务管理案例资料一：中国联通重庆分公司财务一体化建设财务负责人：葛强中国联通重庆分公司自1996年成立以来，经过几年的飞速发展，逐渐形成规模，成为重庆通信行业真正的竞争主体。前几年，为了方便资金的自我调度和支配以加快区县分公司的发展速度，重庆联通在财务口实行了较为松散的财务管理制度，即地市分公司与重庆分公司实行二级单独核算财务制度，近郊区县分公司实行财务报帐制度。在这种分级管理，独立核算的财务制度下，地市、区县分公司财务人员由各分公司考核、管理，重庆分公司只对其进行检查和监督。应该说这种财务制度符合当时的历史条件，对于推动当时的各项工作起到了积极的作用，但形势是发展的，随着公司规模的不断扩大，对财务管理提出了更高的要求，原来松散的财务制度已经不适应新形势发展的要求。分散管理的模式，虽然对提高工作效率，增加灵活性具有积极的意义，但也存在资金分散，不利于统一调控，造成大量资金沉淀、闲置的问题，同时在费用开支方面也容易失控，存在一些隐患。在这种形势下，整合财务资源，规范资金管理渠道，加强资金的集中调控因此提上了议事日程。解决的方法就是取消两级管理制度，实行财务管理一体化制度。重庆联通财务一体化建设工作，按照“整体规划、分步实施、重点突破、务求实效”的指导方针，现已取得初步成效。一、实行财务派驻制,走出一体化建设中至关重要的第一步。财务部领导亲自到相关部门、各地市、区县分公司广泛听取意见和建议，经过反复论证，于2003年5月1日正式在公司所属区市县分公司实行财务派驻制，走出了财务一体化建设中重要的第一步。重庆联通对所属分公司实行的财务派驻制，是在建立与公司财务机构相适应的财务管理体制后，设立万州、涪陵、黔江三个地市分公司财务分部（直属财务部），并配备一定的财务管理和会计核算人员；对近郊区县分公司则先实行财务人员派驻制，待条件成熟时再执行机构派驻。派出机构实行经理负责制，对公司财务部负责并报告工作；同时各派驻机构的财务人员由公司财务部统一管理。财务分部负责组织所在地分公司的财务管理和会计核算工作，根据会计准则及有关法律法规，制定相应的财务管理流程和会计核算办法等。二、加强财务电算化建设，强化财务管理，为财务一体化建设迈出又一重要步伐。重庆分公司于2003年引入用友公司的NC财务管理软件，加强了财务电算化工作，使财务一体化建设迈出了又一重要步伐。用友NC管理软件的核心目的就是企业财务管理的一体化，能规范业务流程，帮助企业提升管理价值，保证信息的及时性、有效性、充分性和真实性；还可以实现远程管理，实时查询业务信息，有效实现内部协同、WEB应用等，从而实现资金流、信息流、物流的通畅和高效，为提高企业竞争力与实现持续发展提供良好的资源控制能力。财务软件的更换，使财务人员摆脱了繁重的手工记账、算账过程与单机版恒远系统的重复劳动，实现财务部门由记账向管理职能的转化，为企业财务一体化管理和企业信息化管理创造了良好条件。三、加强财务基础管理工作，提高基础数据的准确性，为一体化建设打下了坚实的基础。财务一体化建设对基础数据准确性提出了更高的要求，所以加强财务基础工作是十分必要的。财务部领导亲自带队组织财务部各业务口的高级主管在两个多月的时间内对万、涪、黔及所属分公司，近郊14个区县的财务基础工作进行检查，每到一处将对该分公司固定资产、在建工程、存货、合同、费用支付进行彻底盘点、清理和核对，对财务基础工作再次提出了具体明确的要求。四、严把用人关，加大考核力度，是财务管理一体化建设的基本保障。2003年5月，公司采取财务派驻制，实行了财务一体化管理，规定了派驻会计人员的聘用原则、条件、范围、委派程序和会计人员的权力、工作责任、工资福利待遇及委派的会计人员与派驻地公司之间的关系等。随后，公司内部对财务派驻人员实行公开招聘，此次公开招聘报名65人，通过笔试、面试最后聘用了4名财务派驻人员。财务派驻机构的会计人员招聘工作，财务部领导也亲自赶赴万、涪、黔三家分公司主持招聘考试。同时，加大了对财务委派人员考核管理力度，约束、监督和保证委派人员正确行使重庆分公司赋予的权利。财务管理一体化建设，一是加快了公司流动资金的有效使用，对资金的集中调度和运用有着积极作用。自公司实行财务一体化管理以来，共调剂资金71900万元，节约利息支出3084万元，归还银行贷款49000万元；二是更加有效地控制成本费用，从上至下执行统一的控制标准和各项财经制度，堵住了财务漏洞。实行地市分公司财务与重庆分公司财务微机联网，做到实时监督，防止截留收入；三是实行财务一体化管理有助于提高财务人员的素质，也便于公司合理配置财务人员，控制财务人员的增减，更好地发挥各岗位人员的作用，使财务资源能得以综合利用；四是能与总公司财务管理保持一致性，同时满足上市公司的要求，使整个财务体系与国际化接轨，使所披露的财务数据更正确、准确、及时。重庆联通财务部实行财务管理一体化建设，对于提高资金效率，规范资金管理，实现利润最大化都有重要意义，是整合有限资源创造最优价值、提升企业核心竞争力的重要手段。资料二：实行财会集中管理强化项目财务管理财务负责人：周晓雯一、公司概况多年来，中国水产广州建港工程公司以加速发展为努力方向；以国有资产保值增值为目的；以完成总公司下达资产经营责任制为目标，在竞争激烈的建筑市场奋力拼搏。传统的会计核算体系和财务管理体制随着企业的发展在不断变革。逐步改进不合理的工作流程，逐渐实现由分散管理向集中管理的转变。二、面临的问题1、公司属下现有五个内部核算单位，长期有数十个工程项目跨越省市和港澳各地施工。2、施工队伍流动分散、施工条件艰苦、会计信息滞后的行业特点使财务管理受到制约。3、如何规范会计核算、强化项目财务管理、控制成本费用开支、集中资金统一管理、有效地规避抵御财务风险、真正建立财务监督控制网络成为财务管理尤为重要的核心内容。4、公司经过多年的探讨与实践，从单项工程成本核算、资金集中统一管理、直至今日实行财会集中管理，重点强化项目财务管理，逐步体验到因企而异进行财务改革给企业机制创新增添的活力。三、财会集中管理的操作方法（一）制定公司财会集中管理试行办法，确定公司财务资金部，下设会计核算、资金管理、成本管理、审计监督四个工作机构。（1）明确各工作机构的工作范围、工作职责。制定实行会计核算和会计人员集中管理；实行资金统一管理；实行项目成本的分项管理；实行对财务工作审计监督的各项工作流程。（2）确定各财务岗位的工作职责和职权；明确各岗位财务人员的任职资格；财务人员聘任和管理的规则；年度与任期考核评比的标准。按岗位设置工资标准，制定奖惩办法，按月对照完成工作情况进行考核，公布考核结果，兑现奖励工资。以此促使财务人员遵守职业道德，爱岗敬业；确保财务工作流程通畅；激发财务人员争创工作业绩的动力。（二）制定完善的财务管理制度贯穿企业经营活动全过程，有效地规范财务行为，抵御经营和财务风险。在制定财务制度的过程中既注重贯彻执行国家的法律法规，又对微观的财务活动作出明确具体的规定；既不脱离企业会计制度的主体，又注重结合企业自身的经营特点和管理要求。使各项财务工作有章可循，有法可依。（三）明确财务部门工作机构的职能1、会计核算机构是公司的会计核算工作管理中心。工作职能是：负责公司、专业分公司、工程项目部的会计核算工作，对公司的财务收支采用“集中管理、按工程项目核算、按专业分公司归集”的管理模式。各专业分公司一律取消会计岗位，所有会计人员由公司集中管理。对外地的工程项目实行“项目会计委派制”，负责办理项目财务收支的各项经济业务，负责成本费用的控制，负责工程项目的资金回收。2、资金管理机构为公司内部银行。主要职能是：负责公司资金的统一筹措、集中管理、平衡调配，负责内部单位之间的资金结算工作。各专业分公司统一在内部银行开立内部账户。对外地的工程项目，根据项目的要求由财务资金部在工程所在地的银行开设账户。项目资金的使用实行按计划审批拨付的办法，以收定支是项目资金使用的基本原则，尽量将分散的资金合理调配，以加强对全公司资金的统筹管理。3、成本管理机构是公司成本管理中心。主要职能是：负责对成本管理的检查与监督。通过建立公司、专业分公司、项目部三级成本管理系统，实施低成本战略。制定以项目成本管理为手段；以控制项目成本为目标；以实现目标利润为目的，责、权、利明确的成本管理办法。根据生产经营部门下达的项目目标成本，落实成本责任的考核，达到实现利润最大化的效果。4、审计监督机构是公司对财务工作的检查和监控中心。主要职能是：负责对财务收支的审核，对财务工作流程的检查，对执行财务规章制度的监控，对会计核算、成本费用控制进行审计。不断完善内部稽核制度，形成财务工作网络相互制约、相互协调、相互促进的良好氛围。四、强化项目财务管理的实施过程随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成。虽然行业市场的竞争突出体现在造价竞争，但总体规模强大的企业由于资产数额大，资金实力雄厚，施工设备配套齐全，高管人员及项目经理众多，仍然占绝对优势。往往在投标竞争过程中，我公司要低于较大型同类企业10%的报价才有望中标。因此，必须在项目施工过程中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗降低项目成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内才能产生效益。要做到控制直接成本，必须明确成本控制职责，核定责任成本降低率指标。而以往各分公司财务人员各自站在本单位的立场，迎合分公司领导的意图，将分公司一级的费用随意摊销在项目成本之中，掩盖固定费用无限量攀升的弊端，造成工程项目成本不实，项目经理责任不明，项目成本控制不利，项目资金流动不畅的被动局面。找到问题点，经过反复探讨，制订整改实施方案，采取整改措施。（一）预测下达固定费用指标，明确施工项目边际贡献率。首先，认真分析，反复测算，预测全年公司总部及各二级单位的各项固定费用，罗列各项费用产生的依据。随后，深入各项目工地，与分公司领导和项目经理、技术主管共同测算各工程项目的边际贡献率。工程项目月度工资分配与项目产生的效益直接挂钩，力求在完成利润指标任务的前提下提高分配标准，确保目标利润。（二）认真核算项目成本，杜绝固定费用与项目成本混淆的现象，严防固定费用失控，项目利润流失。与此同时，以项目为单位单独列账，建立完整的成本核算系统，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，编写成本分析和盈亏预测，以便公司领导和项目经理随时掌握项目成本情况，及时采取措施，防止工程竣工时成本超支。（三）加强资金总体筹划，严格项目资金管理，确保资金正常流动。资金严重紧缺是施工企业普遍存在的问题。承接施工项目存在资金占用的不确定性，项目资金使用计划性难以控制。面对现实，要对资金使用进行总体筹划，严格将银行贷款指标与企业经营规模所必需的资金流量、企业总体利润率、企业所能承受财务成本上限等相关指标进行配比分析，确定企业最适宜的贷款额度。既防止借贷失控，也避免资金成本过度。进一步强化资金集中管理，统一调配，严格控制资金分散、沉淀固化在项目所在地。财务资金部按施工合同、工程进度密切配合收取工程款，一经发现资金流入受阻，即刻采取措施。严格控制资金流出。在确保项目资金使用不受影响的前提下，合理调配资金。五、实行财会集中管理和强化项目财务管理的成效（一）分散管理的弊端。财会分散管理时，专业分公司配置财会人员最少2名，多至4名。由于长期跟随项目走，远离公司，人事劳资关系也在专业分公司。即便项目完工，尚未有新的任务，财务资金部也无法把握财务人员的去向，统筹安排工作，人工成本居高不下，而财务工作却很难到位。公司曾经采取财务人员全部实行委派制的策略，财务人员的工资关系全部归入财务资金部。由于工作量不均衡，管理松散，治标不治本。（二）实行财会集中管理取得的成效。（1）实行财会集中管理，岗位职责明确，工作流程清晰，会计电算化具备条件全面实施，不仅财务人员配置减少，而且为强化项目财务管理创造了条件。财务人员立足全局处理会计业务，不偏不倚，公正而真实；及时而准确。（2）公司从规范财务基础管