财务基础模块案例

“财务基础模块”案例案例1:山东淄博华光陶瓷股份有限公司董事会要求：根据有关理论，分析点评在公司治理中的授权制度如何建立？山东淄博华光陶瓷股份有限公司董事会设立战略与决策等专门委员会，协助董事会行使其职权，各专门委员会必须由董事担任并具有独立性和专业性。除公司章程及其他有关法规规定必须由董事会会议做出决定的事项外，董事会可以将部分权利授予专门委员会。各专门委员主席和成员由董事长提名，董事会选举。各专业委员会成员每届任期三年，自聘任之日起至下届董事会成立之日止。专门委员会主席在与委员会成员协商之后，决定委员会会议召开的频率和时间；拟定委员会会议议程。战略与决策委员会由5-7名委员组成。主要职责:①制定公司长远战略规划；②监督、检查、核实公司重大投资决策；③审议公司最近经审计净资产2%以内的投资项目，并经董事长批准后实施；④除公司章程及其他有关法规规定必须由董事会会议做出决定的事项外的其他决策事项；⑤董事会赋予的其他职能。案例2:四川新希望的董事会中的战略发展委员会功能董事会战略发展委员会实施细则董事会战略发展委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。1、人员组成：战略发展委员会由七名董事组成，其中应至少包括一名独立董事。战略发展委员会委员由董事长、二分之一以上独立董事或全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。战略发展委员会设主任委员一名，由战略发展委员会委员选举产生，若公司董事长当选为战略发展委员会委员，则由董事长担任。战略发展委员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由委员会根据上述第三至第五条规定补足委员人数。战略发展委员会下设投资评审小组，由公司总经理任投资评审小组组长，另设副组长1－2名。2、职责权限：（1）对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议；（2）对《公司章程》规定须经董事会批准的重大投资方案进行研究并提出建议；（3）对《公司章程》规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议；（4）对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议；（5）对以上事项的实施进行检查；（6）董事会授权的其他事宜。战略发展委员会对董事会负责，委员会的提案提交董事会审议决定。3、决策程序：投资评审小组负责做好战略发展委员会决策的前期准备工作，提供公司有关方面的资料：（1）由公司有关部门或控股（参股）企业的负责人上报重大投资融资、资本运作、资产经营项目的意向、初步可行性报告以及合作方的基本情况等资料；（2）由投资评审小组进行初审，签发立项意见书，并报战略委员会备案；（3）公司有关部门或者控股（参股）企业对外进行协议、合同、章程及可行性报告等洽谈并上报投资评审小组；（4）由投资评审小组进行评审，签发书面意见，并向战略委员会提交正式提案。战略委员会根据投资评审小组的提案召开会议，进行讨论，将讨论结果提交董事会，同时反馈给投资评审小组。要求分析：1.该专业委员会的职责权限与设置与华光公司有何差异？2.需要注意那些问题？案例3：上海胜华(施贵宝)制药有限公司内部控制制度关于内部控制的建立是现代企业管理的一项重要的内容，也是我们财务管理的一个重要方面。在这里需要说明一个观点：目前的一批教材仅仅把投资、融资和股利分配作为财务管理的全部内容，好象就是一种价值上的管理，它没有一个人的概念，没有一个控制的概念，这是有问题的。财务管理一定是价值管理与行为管理的统一，价值管理就是对投资、融资和股利分配的管理，行为管理就是谁作？凭什么作？就是谈制度背景，案例一就是谈这个意思。案例六也是这个意思。教学目的与要求通过本案例的学习，了解企业内部控制的重要性（内部控制是财务管理中的一个重点），内部控制体系建立和运作的基本问题，并掌握内部控制点、内部控制环节与内部牵制的建设要领。公司背景中美合资上海胜华制药有限公司于１９××年由中国××总公司、上海××公司，美国艾瑞丝公司共同出资组建。公司董事会有10人组成，中美双方各５人。中方一人任董事长，—人任副总总经理，美方一人任总经理，—人任副总经理。设立10多年来，中美合资上海胜华制药有限公司建立健全了一套完整的管理制度，并加以规范运作，从而实现对企业各个环节、各个部门有效的控制，确保生产经营的有序进行。（一）内部控制的五个构成要素（以前一直采用三要素，1998年根据美国审计委员会《正式公告.审计准则说明书第78号》将内部控制要素五要素。1.控制环境：管理风格（管理哲学与经营方式）。组织结构与权责分派方式。董事会与财务、审计委员会人力资源政策人事政策与实务正直品行与价值观胜任能力。2.风险评估：识别、分析并监控各种风险。（在这里主要指审计风险，审计风险是指会计报表存在重大错误或漏报，而注册会计师审计后发表不恰当审计意见的可能性。审计风险包括固有风险（会计核算工作本身发生重大错误的风险）、控制风险是被审计单位内部控制未能发现或防止重大错误的风险和检查风险指审计人员通过设计的审计程序未能检查出会计报表中存在重大错误的风险。三者之间的关系为：审计风险=固有风险×控制风险×检查风险3.控制活动。为切实保证各管理阶层所制定的政策与程序得以贯彻执行。如业绩检查（绩效评估）、信息处理程序、实物控制其目的是在于保护资产的安全完整，所以要规定禁止无关人员接触的主要物品：现金、支票、发票、合同、账簿、报表、客户名录、职责分工不相容职务分工。4.信息与沟通。即信息交流从会计信息系统到管理信息系统如及时详尽地描述交易，计量交易的价值，并在财务报告对其适当的分类和记录适当的货币价值。5.监督：持续监督、个别评估应区别会计监督（自查）与审计监督（第三者检查）（二）内部控制应当遵循以下基本原则：①内部控制应当涵盖单位内部的各项经济业务、各个部门和各个岗位，并将内部控制落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节；②内部控制应当符合国家有关法律法规和本单位的实际情况；③内部控制应当保证单位内部机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，权责分明、相互制约、相互监督；④内部控制应当正确处理成本与效益的关系，保证以合理的控制成本达到最佳的控制效果。（三）内部控制的内容对货币资金、筹资、采购与付款、实物资产、成本费用、销售与收款、工程项目、对外投资、担保等经济业务的控制。（四）内部控制的方法组织结构控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、财产保全控制、人员素质控制、风险控制、内部报告控制、电子信息系统控制等。（五）案例分析上海胜华制药有限公司在实现内部财务控制中，他们主要抓了以下几项管理：此案例很有特色，很具有操作性1、预算监控管理。一个没有预算的企业是一个没有规则的企业，所以，要对企业的管理进行量化（1）预算管理的全面性。公司对涉及与企业经济活动有关的内容，例如销售、成本、固定资产投资、人员流动、现金流量等全部纳入预算轨道，实行有效监控。预算每年8月开始，年底董事会通过后，第二年开始执行。企业每个部门以及总监以上管理者都有一份预算表，预算执行情况纳入考核，包括管理者的个人费用也专门设立一个账户，既不能超支，也不能结余，闪光点否则说明预算制定缺乏准确性。（2）预算管理的严肃性。每年在制定预算时，对可能出现的预算增减，部门经理必须站在讲台上，面对审查人员的提问，说出预算升、降的根据，其中包括要预计到下—个年度国家宏观经济的走向；市场销售新产品的力度；广告费投入的数量等等，所有这些内容都要有充足的依据。总经理、财务总监和市场总监还要到总部汇报预算制定和执行的情况，这一切既是监控预算执行情况的需要，也是公司在实际工作中测评考核管理人员业务能力的需要。2、责任授权管理。没有被约束的权力，必然产生腐败该公司从总经理到部门主管，所有的权力都是有限的，被约束的。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是，对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。制度很明确，有余地就有特区3、职责分离管理。在公司工程部，负责招投标的是物资采购部。工程部没有决定承包工程的权力，他只负责提供三家以上的承包方，以及与此相关的资质证书，决定工程招标时，按照同价情况下看质量，同质量情况下取最低价的原则进行比较，除此之外，财务部还具有监督和否决权力，即你认为这个工程的报价最低，财务部认为在相同质量下还有比这一价格更低的，就可否决你的方案。公司质量部门和采购部之间在职责上同样也是实行分离制约管理，采购部门无权决定最终供货单位，他只有寻找三家以上单位的权力，提供依据报质量部门，由质量部门认定需要哪一家。其中质量部门必须分别出几个问题，让三家供货单位测试，挑选回答最为齐全的单位，并到该单位察看现场后再谈妥价格成交，而采购部门只负责到期去提货。4、信息记录管理。国外跨国公司强调所有经济活动都要有记录，公司在信息管理上要求做到完整性、准确性、及时性和安全性。要求的非常到位，许多企业的及时性不到位，如支票的签发信息的完整性就是禁止账外账，并做到有始有终；信息的准确性就是保持账与账之间的真实，并定期核对，信息的及时性就是经济业务发生后及时入账，无论什么财务账，必须在规定时间入账；信息的安全性，就是将所有的客户建立档案，输入电脑，按业务量和信用情况给予不同的信用额度。公司设立了黑名单，如果欠账未付清，黑名单就会出现，绝对输不进销售单。5、总部审计管理。下面的五点非常有价值审计的重点—是合法销售，公司产品的销售是建立在质量服务、价格和其他合法的市场机制上的；二是禁止贿赂，以贿赂获取销售在公司无一席之地，将被完全杜绝；三是无政治性捐助；四是公私分开，包括打电话上公私也要严格分开，胜华公司认为如果一个人公私不分，那么这个人的素质是有问题的；五是一切活动都要有记录，因此总部每年来重点审计，且来的人不可能重复出现，重复——效率高；不重复——效率低，但对被审计单位和前面的审计都有威慑力以后再来另一批人审计，专门找毛病，对查出的问题必须严肃处理或辞退。此案例是非常有代表性的，很有创意。其他案例空话、虚的多，针对个性少，系统性差。本案例系统性强，是一条线下来：预算——控制——管理。内部控制有时看起来较抽象，实际上否然。所以，要系统地构架内部控制制度，一定要有可操作性，不能只应付审计和证监会的检查。要实实在在地把好风险控制点。另外，内部控制要不断地完善。如预算既不能超支也不能节约，这样才能提升控制力和判断力。一个健全的公司财务控制体系，除预算监控、责任授权、职责分离、信息记录等四方面的内容外，还应包括责任制度、定额标准控制、实物控制、财务结算中心与财务公司和财务总监委派制等。财务总监委派制是母公司向子公司委派财务总监的一种制度，财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。内部审计与财务总监委派制的最终目的都是为了维护作为所有者的母公司的权益，二者对减少子公司投资失误，防范经营风险、避免资产流失等方面均发挥着不可或缺的作用。但是，内部审计中的审计人员仅对子公司的经营过程、会计核算和财务管理工作进行审核、监督，并不直接参与该公司的经营、会计核算和财务管理等实际工作；而财务总监委派制的财务总监作为母公司财务部门的编制人员，由母公司直接委派到子公司，负责子公司的财务监督、参与子公司的经营决策，并认真执行母公司制订的资金财务管理制度。渤海集团民事诉讼案的背景2002年2月21日，山东枣庄市股民张先生状告渤海集团，并被济南市中级人民法院受理。4月19日，张姓股民状告上市公司渤海集团虚假陈述案准时在济南中院开庭。有报道称，这是全国第一起法院已开庭审理的证券民事侵权诉讼。据介绍，2001年8月16日-17日，原告张姓股民先后3次分别以12.4元、12.29元、12.18元的价格购入渤海集团股票共计1500股，金额总计18435元。但随后该股票价格一路下跌，2002年1月29日，原告以6.17元的价格将这些股票全部卖出，导致损失