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•关于国美电器财务分析•组长：水欢欢组员：窦然然王挺黄玉良任亚君朱雯佩钦丁佩文万山目录企业财务报表财务分析思考与讨论：逐渐丧失竞争优势的国美企业概况及经营之道企业概况•国美电器集团成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。创始人为黄光裕，现任董事会主席为张大中。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售,国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市。•2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员）20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。企业发展历程1987年，在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。1999年以前，国美主要在北京市场开拓和发展，不断调整商品经营结构和门店分布格局。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到的二、三级市场。在香港成功上市。2003年下半年国美电器将进军海外市场。2005年，收购深圳易好家、江苏金太阳、武汉中商共33家门店。2006年7月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，将永乐180家门店纳入旗下，使得其在江浙一带的网络布局更加完善。2007年12月，国美全面托管大中电器，将大中约80家门店收入麾下，确立了其在京津地区的霸主地位。2007年12月，收购大通北方共5家店面，并购进驻二三级市场。2008年2月，国美高价通过第三方控股三联商社。2008年5月，国美电器成功收购陕西蜂星电讯。国美战略规模发展路径竞争策略低成本战略低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。其优势体现在两个方面：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛；二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本优势转化为财务优势，低成本企业将获得更高的利润率。其低价主要来源于对上游厂商的价格打压。差别化竞争策略在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之，决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的审时度势，居然在那个时代就采取了差别化的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道路。在与永乐合并后，国美开始实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。成功之道在策划造就的奇迹中，最经典的案例莫过于国美。国美能够做到今天这种地步，很大程度上受益于其独特策划方式下的“国美三招”：第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前1～4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上29寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆。一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。所有这些目的都在强调一点：国美代表着主流，要想做一个家电制造商，就必须与国美合作，从而使价格战首先在制造商之间展开。企业文化国美使命——成就品质生活公司口号：有国美生活美国美愿景——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一核心价值——企业利益高于一切敬业感恩诚信正直知行合一立规兴业追求卓越核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。经营之道——创新开放合作竞争经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。企业管理•1、连锁化经营•国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态，但无论何种经营业态，均属同一经营系统。经营业务实行总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象，这种规模化发展策略最大限度地降低经营成本，使费用分摊变薄，以求得更实效、更迅速地扩展国美电器的连锁之路。•2、三级管理体系•国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。•3、经营管理手册•总结成功经验，借鉴国际先进管理理念是国美管理上不断跃升的源泉。随着国美的成功，国美人自己在实践中不断总结出的管理模式——国美经营管理宝典——《国美经营管理手册》，从企业的文化、组织规范、经营模式、各岗位的职能到工作流程、标准以及管理制度，在其中都有严格而切合实际的行为规范。它是国美在走向明天更加辉煌的进程中的坚实基础，是企业持续、稳步发展的有力保障。国美07-11年资产负债表-固定资产国美2007-2011年营业额国美电器财务分析•国美电器偿债能力分析•国美电器营运能力分析•国美电器盈利能力分析偿债能力——短期偿债能力分析指标计算公式200720082009净营运资本净营运资本=流动资产—流动负债6,157,4683,335,4642,590,343流动比率流动比率=流动资产/流动负债1.381.221.13速动比率速动比率=速动资产/流动负债1.050.860.81现金比率现金比率=（货币资金+交易性金融资产）/流动负债1.360.930.85现金流量比率现金流量比率=经营活动现金流量/流动负债1.630.781.82短期偿债能力——净营运资本净营运资本：流动资产超过流动负债的部分。企业应该保持流动资产大于流动负债，即一定数额的净营运资本，防止流动负债“穿透”流动资产；净营运资本越多，流动负债越有保障，短期偿债能力越强。01,000,0002,000,0003,000,0004,000,0005,000,0006,000,0007,000,000200720082009净营运资本短期偿债能力——流动比率流动比率：全部流动资产与流动负债的比率。流动比率假设全部流动资产都可以用于偿还流动负债，表明1元流动负债有多少流动资产作为偿债保障。00.20.40.60.811.21.4200720082009流动比率短期偿债能力——速动比率速动比率：速动资产与流动负债的比值称为速动比率。速动资产比率假设速动资产是可偿债资产，表明1元流动负债有多少速动资产作为偿债保障。速冻比率比流动比率更能准确的、可靠的评价企业资产的流动性及偿还短期债务的能力。一般认为：速动比率为1:1比价合适。00.20.40.60.811.2200720082009速动比率偿债能力——长期偿债能力指标计算公式200720082009资产负债率资产负债率=总负债/总资产x100%65.17%68.36%67.00%长期资本负债率长期资本负债率=非流动负债/（非流动负债+股东权益）x100%23.90%50.88%51.42%已获利息倍数利息保障倍数=息税前利润/利息费用8.908.236.25长期偿债能力——资产负债率资产负债率：总负债占总资产的百分比。资产负债率反映总资产中有多大比例是通过负债取得的，它可以衡量企业清算时对债权人利益的保护程度；资产负债率越低，企业偿债越有保证。63.50%64.00%64.50%65.00%65.50%66.00%66.50%67.00%67.50%68.00%68.50%200720082009资产负债率长期偿债能力——已获利息倍数已获利息倍数：息税前利润对利息费用的倍数。利息保障倍数表明每1元债务利息有多少倍的息税前利润作保障，它可以反映债务政策的风险大小。0123456789200720082009利息保障倍数2009年筹资行为国美2008年度财报显示，其应付票据、应付货款、可换股债券及银行借贷四项相加高达166亿元，但其所持现金及现金等价物仅为30亿元。黄光裕事件后，国美股价急挫，来自银行基金和供应商等方面的财务压力剧增，为了筹集充足的资金，国美电器高层将目光投向海内外投资机构。贝恩资本认购约18亿港元转债，以每股0.672港元购买其股票，两项融资不少于32亿港元。201020092008流动性比率1.2021.1251.220速动比率0.7880.8090.859净营运资金比率0.1090.0720.121边际利润3.8533.3032.284资产回报5.4183.9413.812总资产周转率1.4061.1931.669应收账款周转率247.014787.2391,017.681债项/股东权益0.6792.9661.986国美电器资产营运能力分析企业资产营运能力的强弱,关键取决于周转速度。一般说来,周转速度越快,资产的使用效率越高,则资产营运能力越强,反之,营运能力就越差。周转速度的快慢通常由周转次数的多少与周转期长短来体现。存货周转率存货周转率越高,存货周转天数越短,说明企业的存货周转速度越快,存货的资金占用水平越低,流动性越强,企业的经营效率就越高,反之则越差。国美电器资产营运能力分析提高库存周转率在无形中缩短了时间，节约了成本，从而将提升公司整体运营效率。总资产周转率=销售收入净额/资产平均总额国美的资产周转率有高有低，说明销售收入不稳定（可从利润表中看出），销售能力有待提高，着重提高单店销售能力，关闭盈利差的店面。同期，苏宁的资产周转率高于国美，显示了其良好的销售能力，国美面临巨大的竞争压力。流动资产周转率越高，可以节约流动资产，增强盈利能力。国美的固定资产周转率低，说明该企业固定资产投资得当，结构合理，利用效率高。国美电器盈利能力分析•(1):销售利润率•(2):主营业务毛利率•(3):营业利润率•(4):每股净利润（EPS）•(5):市盈率•(6):总资产利润率和总资产盈利能力•(7):平均权益资本利润率（1）销售利润率指标：销售利润率计算公式：销售利润率=净利润/销售收入×100%用途：指企业实现净利润与销售收入的对比关系，用以衡量企业在一定时期的销售收入获取的能力。通过分析销售净利率的升降变动，可以促使企业在扩大销售的同时，注意改进经营管理,提高盈利水平。国美净利润销售收入销售利润率20091,426,19942,667,5723.34%20081,098,69245,889,2572.39%20071,167,835