论正确的内部审计部门定位及其改进

论正确的内部审计部门定位及其改进审计业务从价值增值的视角来看，应该分为低中高三个层级，传统的财务审计工作往往被认为是具有低附加值的、占用大量劳动力的审计业务。以下是小编分享的内容，欢迎参考借鉴与借鉴。一、正确的内部审计组织定位为什么重要定位就是树立组织形象，设计有价值的产品和行为，以便使细分市场的顾客了解和理解企业与竞争者的差异。可见，要想在整个组织层面、人员心目中留下清晰、深刻的印象，就必须有准确的组织定位。内部审计也存在组织定位问题，清晰且准确的组织定位有利于明确组织的差异性，取得应有的管理资源保障，保证职责作用发挥效果，否则就会产生资源浪费，造成企业成本负担加重。也只有明确组织定位，才有利于分析和评价组织的绩效问题，否则就只能依赖内部审计客户的价值感知来实现。现在，随着企业越来越重视内部控制与风险管理体系，内部审计从过去领导不重视逐步转变为领导极其重视内部审计部门。可是，我们逐渐会发现领导者是不懂内部审计的，甚至不尊重内部审计的专业性，存在外行领导内行的现象。于是他们的期望就成了内部审计人员的负担。这使得内部审计人员在过去的日子里深感忧虑和疲倦。这其中的背后原因在于内部审计部门缺乏与领导者的沟通，没有正确定位内部审计的组织职能。这使得内部审计部门陷入了围绕领导者所关注的各种专项审计内容之中，使得审计项目的内容及其类型无限拓展，甚至打乱了原有的审计计划，使得内部审计人员无所适从。内部审计从事后更多地开始介入事前、事中，合同控制流程的介入，将内部审计人员从裁判员转为运动员。风险管理与内部控制体系的设计，使得内部审计人员从三道防线迈入了二道防线。这些违背了内部审计部门的独立性和客观性。职责的无限拓展，使得内部审计人员感觉到自身业务知识、专业知识的不足。事实上，内部审计部门已经开始越来越偏离内部审计组织的内部审计正确定位。审计是讲究标准的。审计是用别人的标准来审计别人。而不是用自己的标准来审计别人。当对方没有标准时，审计就应该努力发挥咨询服务的定位，为被审计单位建议并提供相应的标准。当然，咨询是有前提条件的。咨询是以不承担管理者职责为前提的。否则，会影响到内部审计的独立与客观。如果被审计单位已经建立了标准（例如，风险管理与内部控制标准体系），那么内部审计就应该发挥确认作用，确认标准与现实之间的符合程度。并在此基础之上，发挥咨询服务，针对问题提供建议，周而复始的通过审计不断完善这套标准。这就是内部审计的正确定位，因此，这就要求内部审计部门必须加强与领导者的沟通，从本单位的现实出发，重新定位内部审计的职责范围。应该看到，舞弊和内部控制是内部审计人员的根基，促进并完善风险管理体系，进行风险揭示，推动更有效的公司治理，是内部审计部门的长远发展目标。内部审计部门应该充分抓住这些系统的抓手，才能使得内部审计所发现的问题，提出的建议具有高度，又符合自身的职业特征，并不断得到改进。最终，促进企业管理的流程化、标准化、规范化，通过不断的管理优化不断迈向卓越。二、内部审计应该重新回归财务审计这个基础审计类型我们过去一直强调内部审计应从低附加值的传统财务审计转向业务审计，甚至更高层次的管理审计。为什么从事财务审计就是具有低附加值呢?这是因为财务审计所面对的对象正在从事低附加值的、占用大量劳动力的记账、算账、报账的传统会计核算业务。而没有迈向更高层次的、服务于内部管理决策使用的管理会计层级。恰恰管理会计的内容，高层管理者认为是最具有价值的。但是，我们现在会发现，传统的财务职能在逐步的发生转型。财务会计与管理会计的分离，使得财务人员也从过去低附加值的会计核算工作中释放出来，去从事了预算管理，财务分析，成本管理，资金管理，绩效考评，内部控制等所谓高端的高附加值的工作。财务共享服务中心建设本身就是利用先进的信息化手段，将传统的会计核算人员从低附加值的劳动中解放出来，将会计核算通过标准化、流程化的再造，低成本、高效率的运行。解放出来的会计人员就可以更加集中精力去从事管理会计工作。为内部的管理决策提供信息。这被认为是一种有价值的活动。也推动了财务与战略，财务与业务的有效融合。财务与战略，财务与业务的一体化，使得传统的财务会计的面貌大为改观。财务人员的地位，或者更确切的说，CFO一个组织中的地位大为提高。我们发现，一个管理好的企业，往往是一个控制好的企业，一个控制好的企业往往是一个会计控制好的企业。也就是说，在这样的企业中，会计部门往往是强势部门，当会计流程化，标准化后，会计流程与业务流程的对接使得业务流程从属于了会计流程。并逐渐实现了自身管理的规范化，制度化，流程化。这是我们看到的管理优秀的企业所具备的共同的特征。以往的内部审计部门，从财务审计走向业务审计后，发现内部审计项目的内容和类型出现了更加多元化的局面。内部审计业务环节查找舞弊，查找问题的职责被夸大，但却在建议方面系统的解决这些问题，显得十分无奈，应该说业务经营审计的开展，确实使得内部审计从事后走向了事前。但是你会发现，内部审计对于业务的基础管理优化，仍然不能站在系统化，流程化的角度上提供更多的建议。我认为，这是内部审计部门抛弃了过去财务审计的基础，而舍弃掉了自身的职业专长，片面的认为内部审计人员不懂业务。其实，经营审计不是对财务审计的否定，财务审计仍然是经营审计的基础。如果，内部审计部门重新回归财务审计，促进财务部门的转型，促进会计控制流程的再造，甚至促进更高层面的集团公司管控。使得管理者充分认识到会计部门或者说财务部门是整个管理变革的发动机，而不是简单的支付工厂的角色。那么财务审计职责的回归，反而更加有利于经营审计，尤其是企业管理会计的实施，可能会使得管理审计成为可能，管理审计的抓手也就逐步的浮出水面，而不是今天我们所看到的没有边界的管理审计。三、审计人员应该将自己从低附加值的业务中解脱出来审计业务从价值增值的视角来看，应该分为低中高三个层级，传统的财务审计工作往往被认为是具有低附加值的、占用大量劳动力的审计业务。此外，还有一些专项审计，每年都要开展相应的审计工作。这些业务，审计人员已经积累了丰富的经验。在以往的审计工作中，审计经验的传播，更多的是通过师傅带徒弟式的方式向下传授。也就是说，是通过有经验的人带领没有经验的审计人员，通过说教的方式开展审计业务。但师傅不同，结果也会不同，高水平的师傅带出高水平的徒弟。这种师傅带徒弟式的方式往往造成内部审计组织的管理停留于目标管理，而不是流程管理。这种内部审计管理的水平会造成内部审计部门面临人力资源短缺与管理者需求无限的矛盾之中，出于成本的考虑，内部审计部门又不可能配备那么多审计人员。目前我们看到的现象是，审计部门一年到头忙个不停，但年终总结起来，却没有引起领导的重视。这使得内部审计人员对自身所从事的工作有一种挫败感，没有成就感。面对无限的审计项目与有限的审计资源，使得内部审计部门陷入到了低效率、无奈、沮丧、无计可施。于是我们将这种抱怨又重新回归到了领导者的不重视、领导者没有真正重视、而仅停留于表面或者是国有企业的体制、管理者的独裁等各种因素中。其实仔细想一想，我们自身所从事的审计工作，80%的审计项目到底是什么样的项目?是不是重复性的、低附加值的、可以通过标准化、流程化、提高审计效率的项目，或者可以说这些项目可否充分利用被审计单位已经实现的信息化开展非现场审计，而无需开展现场审计。借用共享服务的理念，如果我们能够找到审计工作中那些重复性的，可标准化，流程化的、低附加值的并且能够运用信息系统进行改造的审计项目，将这些项目由一个审计共享平台去完成，将大大提高审计效率，释放更多的基础作业审计人员，去从事所谓更高端的、管理层最为关注的经营管理决策审计、战略管理审计。那么，是否这样一种变革能够使得审计工作更加具有效率、更加富有成效呢?审计共享平台可以高效解决审计部门内部资源的互通、共享。这些资源包括常用的制度、法律法规、被审计单位基本情况、各种审计类型标准的审计流程、专项审计案例集锦等可以实现标准化、规范化的审计资源。四、审计人员应学会由自我培训转向培训他人财务人员与审计人员构成了一个企业中最热衷于学习的群体，这主要是因为会计制度与审计政策环境变化瞬息万变，所以审计人员每年都表现出了极高的学习热情。但我认为，审计人员应该学会从过去的自我培训逐步的转向将培训引入企业，面向管理者开展培训，逐步让管理者增强对内部控制、风险管理、流程再造、公司治理、标准化、精细化管理的重视。当然，更重要的是，要在培训中让管理者认识到内部审计职能，在内部控制与风险管理中的正确定位。正确认识内部审计的内部控制评价，不是由内部审计人员来组织全面评价，而是由各部门在自我评价的基础之上，开展抽样评价。应该正确认识到内部审计在风险管理中的第三道防线作用。正确认识到内部审计组织部门的独立性、权威性与内部审计人员的客观性，对于确保其职能发挥的重要意义。五、审计部门应努力构建自身的职业胜任能力框架体系目前来看，国家已经取消内部审计的从业资格证书，内部审计从业资格考试离我们越来越遥远。这给内部审计人员带来了一个很突出的问题，从事内部审计职业没有职业准入标准，好像什么人都可以从事内部审计工作。而做过内部审计，有着多年经验的审计人员会发现其实不是什么人都可以去从事内部审计工作的。有些人天生就适合去做审计工作，在审计沟通中游刃有余，而有些人则显得力不从心，甚至带来很多烦恼。这就需要在未来的日子里，内部审计部门应该积极构建一个适合于本企业的胜任能力框架体系。从职业道德、职业特质、职业知识、职业技能四个维度上去打造不同层级的、不同岗位的内部审计从业人员的胜任能力框架。这个胜任能力框架的应用，经过细化后，可以被应用到内部审计人员的遴选，职业晋升，以及岗位培训之中。否则，会带来内部审计从业队伍的执业资格混乱，内部审计止步不前。