总经理财务报表分析

总经理的财务报表分析及产品定位、定价和相关财务问题禾丰集团高全利如果说企业的第一阶段是以外部市场营销为导向的经营管理,那么第二阶段是不是就是以财务为基础的以内部.外部兼顾为特点的经营管理!如果说企业能够建立以财务指标控制为基础的内部管理机制,是企业实现成本领先的最简单明了的管理手段的话,那么充分利用财务分析进行市场战略管理就是企业超越简单战术运作的高级战略运作!没有使用财务管理的企业成功,常常是只知其然,不知其所以然.能够熟练运用财务知识管理企业的总经理,才可以称得上优秀的总经理.会计活动的基本程序为:确认----计量----报告---分析解释我们目前的问题是缺少或者没有最后一个环节的有效运用!企业财务管理的主要内容是长期投资决策.长期筹资决策与运营资金的管理.各分公司财务经理管理的重点是运营资金的管理中的资金效率的管理和安全性管理.总经理从财务报表中看什么?一.资产负债表它是货币价值量的记录:资产.负债.所有者权益。我们不仅要关注现金的存量.库存状况,还要关注它们的比例关系是否合理。每个总经理必须清楚自己企业的现金流量状况,知道每个阶段的安全现金量,还有库存变现能力,保证企业不会出现黑色死亡。总经理从财务报表中看什么?第二.我们要十分清楚自己企业的应收帐款情况，除了再次审查新发生的帐款是否正常,手续是否健全外，还要检查一下哪些到期帐款还没有及时回收回来。对于那些长期形成的呆死帐,应当尽早拿出解决方案,采取果断措施。另外,对于非营业性欠款更应该严格控制，努力杜绝。总经理从财务报表中看什么?第三.在应付帐款中我们必须特别关注大额应付的时间，提前做好准备。应付帐款并不是越多越好，应当审查每笔应付的成本是什么?并根据自己的现金流情况进行控制，当资金充裕时减少应付一般都能够提高议价能力,也可以赢得必要的信誉，利于应变。但是,许多供大于求的产品，即使赊销也不会提高成本.要善于总结和利用。总经理从财务报表中看什么?请特别注意:不要因为有些产品有比较长的帐期,就无所顾及地增大了库存，结果不但没有发挥它的作用,还降低了产品的效果。对于使用量低,尤其是季节性产品，一定要控制库存。还请注意:对同样价格却能够给予大量赊销的产品,一定要多检查产品质量的可靠性和稳定性。总经理从财务报表中看什么?第四.预付货款和预提的管理.预付管理的重点是风险评估,安全是首要的。预提是我们审查的重点，它常常是新总经理财务管理的黑洞。年终奖没有预提或预提不足是许多老总容易忽略的问题。第五.在建工程和固定资产折旧是否合理正确,对成本的影响有时很大,对利润的影响也很大。总经理从财务报表中看什么?六.所有者权益就是净资产。利用资产负债表可以分析公司财务状况的变动情况和公司的偿债能力与运营能力,总括评价公司财务状况的好坏。总经理从财务报表中看什么?二.损益表[利润表]是反映企业在某个会计期间内的经营成果及其分配情况的财务报表.1.销售收入与销售成本之差我们应当注意由于产品结构不同它的结果也是不同的，不能简单地直接用这个数据来判断一个企业的经营赢利能力,就象不能简单地凭配方成本与产品卖价之差来判断该产品是否赢利一样。总经理从财务报表中看什么?2.营业费用的关键控制点:一.非常规的客户折让的审批及特殊补贴的情况[婚礼.生日等的礼金]二.业务员的工资.奖励和费用的审批.[基础量的核定.补助]三.促销费用及促销品的管理.四.车辆及库房费用的管理.五.营业费用增加和减少的原因。六.不同制度对费用的影响。总经理从财务报表中看什么?3.管理费用的控制点:一.固定费用的分摊情况.[折旧.租金]二.管理人员的数量及工资和费用的合理性。三.办公用品的配置情况及损坏情况。四.食堂等后期部门经营管理状况.五.办公室车辆的成本及费用管理,还有保险维修费等。六.招待费.福利费.保险费的状况.总经理从财务报表中看什么?4.生产制造费用的关键点:一.生产管理人员和品控化验人员的配置是否合理,工资奖金是否合理。二.生产人员的数量及人均收入和计酬标准。三.厂房租金和折旧金额,主要设备的折损分摊.四.水.电.气的成本控制。[量.价]五.搬运.倒垛.短运.分包.回制等费用.六.工人的劳保福利.保险医疗情况及劳动合同.七.产量对制造成本的影响及产品结构对成本的影响。八.劳动生产效率对费用的影响和外包的影响等。总经理从财务报表中看什么?5.财务费用:主要是利息。6.包装成本的控制:小包装往往使产品的利润下降。包装规格越多越容易使包装成本提高小包装往往使损耗增加，包装的大小必须兼顾成本.便利性和销量.新产品包装不宜印刷过多。总经理从财务报表中看什么?一般来说,生产猪料为主的企业,五项费用情况如下:规模小时在350元/吨左右.中等规模在250元/吨.大规模时在180-200元/吨.生产禽料的企业:则必须控制在80-100元/吨以内。而且产品的损耗几乎为零.总经理从财务报表中看什么?7.产品的单品种利润分析情况:一.单品种利润分析的成本一般都是按照平均成本,并不能完全真实地反映实际情况，但是它仍然是我们有效分析产品价值的最简单有效的方法之一.二.如果能够进行种类区分后在进行分析，将会更加科学合理。总经理从财务报表中看什么?三.如果单品种分析的产品如果是亏损的,建议有选择地进行边际贡献分析。即使赢利的产品，也应该审核一下促销和折让情况，才能确定该产品的价值.四.对于不能提供不变成本分摊的产品，要毫不犹豫地放弃或者提价。贡献小销量少的产品或者贡献少销量大的产品，要认真评估它们存在的价值.警惕财务管理中的七大盲区1.外派机构和租用库房的管理.2.沉没成本和潜在亏损的发现和消除。[过期原料.产品.包装.退料.回制料等]3.不规范操作带来的巨大风险.[税收.折让]4.预算和预提不足导致的经营无效。[年奖.年薪]5.费用核算的随机性以及费用转移造成的决策失误.6.库存盘点不准确造成的财务数据失效.7.营业外收入的管理和使用[帐外帐的设立和管理]产品的定位和定价策略主营产品的确定和产品线的完善每个公司必须只能设定一.两个种类为主营产品,在此基础上拓宽和延伸产品线。主营产品的定位必须清晰正确，不能动摇。主营产品必须是利润的主要来源。产品的定位和定价策略彼得.德鲁克认为:重要的问题不在于我们为什么为何没有得出正确的结论,而在于弄清正确的结论是什么?就现有资源而言,怎样做才能实现最好的经济效益及业绩?首先要做的，是设立如下四条准则:产品的定位和定价策略1.要取得经济效益，管理人的精力应当集中于尽可能少的产品类别上,其他如生产线.服务.顾客.市场.营销渠道.最终用途等无不如此，选择的标准是看它是否能够带来最多的收入。而不应该把精力放在那些消耗了企业大部分成本的产品上,这些产品数量少.利润薄。产品的定位和定价策略2.同样,职员的精力应集中与少数几项真正能够带来商业效益的活动上,而其他方面的投入则越少越好。产品的定位和定价策略3.有效的成本控制要求将注意力集中与少数几个领域，他们在成本控制方面的改善可能会对整个公司的经济成果产生显著的影响.换言之,在这些领域中,效率方面的相对较小的改善将会引起整体经济效益的大幅提高。4.人员尤其是高级人才的配置,应该向能够产生高额经济效益的业务方向倾斜。产品的定位和定价策略产品的定价策略的三种主要方式:1.以产品的成本+费用+利润=价格的方式.价格是以成本为导向的。2.以客户愿意接受的价格为准的定价方式.价格=利润+费用+成本成本是以价格为导向的.也可以说是以市场为导向的.3.在市场价格锁定的情况下，努力压缩费用,并通过规模扩大来降低成本和增加效益。一般来说:科技含量高的新产品利润应当高些,大众产品利润应当低些.产品的定位和定价策略重要原则:1.产品可以短期无净利润，不可以长期无毛利。2.企业可以暂时无利润,但是产品不可以长期无利润.3.服务型和辅助型产品可以无利润，主营产品不可以无利润或长期无利润。产品定价应当考虑的因素产品的价格是由市场认同最终决定的.不是以商家的利益为导向的。产品的价格受供需关系及它的可替代性影响很大。产品的价格高低取决于它的使用价值，而不是它的制造成本和服务费用。广告宣传和促销活动以及服务等能够提升产品价格。新产品一般考虑到它的研发费用及推广费用，定价应当高些,取利也应该高些.总经理在阅读财务报表时应当做到的1.必须在阅读前已经心中有数,根据以往的经验和日常管理的企业经营情况的了解，对本企业各项经营指标有一个基本判断。通过对照发现问题和自己在哪些方面还没有掌握和控制。2.必须对各项指标的好坏心中有一个明确的判断标准,没有比较就无法作出正确的判断，也就无法根据报表做决策。总经理在阅读财务报表时应当做到的3.必须实事求是，不能存在侥幸心理。4.必须认真细致，反复比较分析，究根问底,不找到问题产生的实质原因和解决办法决不停止。5.必须做多重比较。如同比.环比.同自己企业好的和坏的时期比.同优秀企业比.同同等规模企业比等.总经理在阅读财务报表时应当做到的6.必须要心存不满—精益求精。7.必须过一段时间以后再次阅读，往往会发现新的问题。8.必须在阅读发现问题时,及时同相关部门负责人查找问题产生的原因。关注财务报表以外的财务问题一.促销究竟把利润促到哪里去了?促销的结果是销量的转移,还是利润的流失?是客户的成长发展壮大,还是形成了客户的促销依赖症?你所促销的产品是你的主营产品还是你的新产品?这个产品上量后对你的贡献能有多大?你的促销方向正确吗?投入产出比是多少?关注财务报表以外的财务问题二.你所采取的成本控制手段得到大家的认同了吗?是否存在顾此失彼的问题?你所采取的措施可能达到了局部成本的降低,但是总成本真的下降了吗?如果在职工福利上作文章,一般不会有什么好结果。但是在提高职工工作效率上下工夫,往往能够取得好成绩。关注财务报表以外的财务问题三.许多非营业性成本不能削减,而许多营业性成本却存在巨大的压缩空间.尤其是在业务人员的数量和质量控制方面，以及车辆管理方面可以做的工作最多。许多时候在后方多投入一些，在前方可以少投入很多。企业在研发方面投入的方向是否正确和投入资金量及人员的水平，几乎可以决定企业的未来!关注财务报表以外的财务问题四.时间成本和人员成本是管理者最容易忽略的成本,表面的节约最容易造成更多的浪费。时刻牢记投入产出比这一重要指标来决策，效果才会更好。五.性价比是做决策不可忽视的另一重要指标。有时暂时的成本节约会给今后造成无法克服的巨大浪费，[比如在基建上],因此精明的人只要克服耍小聪明的心态，会取得更大的效益。基本上买的没有卖的精，长期亏本的买卖没有人做。沾小便宜吃大亏!关注财务报表以外的财务问题六.规范对大企业而言常常是比小的节约更有价值.违规操作带来的成本降低,如果是政府行为要么没有什么风险,要么就是大风险.而如果是企业自身行为,一般都会在未来付出更大的代价和成本,所以要尽量减少不规范操作。我们可以在哪些方面提高财务分析:1.财务报表:资产负债表.损益表.现金流量表.2.比率分析:流动比率.速动比率.资产负债率库存周转率.资产周转率.利润率.投资回报率.应收帐款周转率3.趋势分析:多期比较分析.结构百分比分析.4.综合分析与评价:杜邦财务分析体系我们可以在哪些方面提高财务预测1.利润预测:量本利三者之间关系的把握。A.边际贡献[贡献毛益]B.盈亏临界点[保本点]及盈亏临界点销量安全边际.C.目标利润2.销售预测我们可以在哪些方面提高3.资金需要量预测:定性预测法.趋势预测法.比率预测法[销售额比例法]企业外部资金需求量的主要影响因素:A.销售额增长率.[比较常用]B.资产利用率[特别是固定资产利用率]C.资本密集度.D.销售利润率.E.公司股利政策.应当注意规模经济效应和资产的不可分割性。我们可以在哪些方面提高财务预算五个问题:1.财务预算到底会准不准?2.我们做财务预算到底有没有必要?3.我们什么时候，在那些方面可以进行预算管理?4.哪个企业现在就能够做好预算管理?另外,有了预算目标是不是可以准确多了?我们在以财务为