个人绩效考核不足及改进通用3篇【参考指引】此文档资料“个人绩效考核不足及改进通用3篇”由三一刀客网友为您精编整理,供您阅读参考,希望对您有所帮助,喜欢就分享下载吧!个人绩效考核不足及改进1一、企业绩效考核工作现状分析和问题成因1.企业内部大多保留传统的思维模式进行绩效考核,没有真正建立起正确的业绩考核文化导向。1992年,美国知名管理行为和领导权威、哈佛大学商学院的约翰.科特教授和詹姆斯.郝斯克特教授出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》,该书总结了他们在1987-1991年对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究,列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种企业文化类型对经营业绩考核的影响,同时列举出许多国际知名公司成功与失败的案例,以此表明企业文化对绩效考核体制的深刻影响。目前在国内很多企业管理层对绩效考核工作认识不够,所以没有形成一套完整的考核规章制度,并且在实施前未曾开展广泛组织动员和培训,让广大员工明白绩效管理的目的、意义、作用和方法等去积极参与和推动,只是停留在“奖优罚劣”的层面上,不能认识到考核能促使企业持续发展、自我完善的作用。从而不能形成正常考核文化氛围,将绩效考核核心理念真正纳入到企业文化战略中来。所以从根本上没有为绩效考核成功实施打下良好的思想基础。2.绩效考核指标设置不合理,没有制定出详细和完备的绩效考核制度和指标体系。科学合理的绩效考核指标特征应具备客观性、多因性、多维性和动态性,同时还需要充分考虑实施效果对企业经济效益提高幅度。所以考核指标设计不够精细,过于粗放未能因岗而异,片面注重工作或岗位的某一环节,使考核指标缺乏整体适用性和可操作性;或者引进“关键业绩指标”、“平衡记分卡”等先进的绩效考核方法,但是忽视了企业具体基础管理性工作,与实际情况结合不紧密,只是对服务水平、工作效率等工作评价方面注重主观非量化指标,缺乏客观可量化指标;或者虽然对部分人员因岗位性质特点有明确指标外,行政管理类人员在定量化、针对性和完整性上过于空泛;。存在片面强调考核目标的全面性,费尽心机寻求一切工作中可能涉及的指标,“眉毛胡子一把抓”,导致考核指标分得太精细,失去考核中心和目标,从而使得考核指标不能突出工作重点,达不到绩效考核实施效果。3.绩效考核全程忽视“以人为本”的原则,不能与员工职业生涯设计实现有效对接。实施绩效考核制度与企业人力资源管理制度从本质上讲是一致的,通过对人和事的管理,调动工作积极性,开发潜能,吸引、激励、保留、开发人才为企业所用,获得人才的高效率利用,同时实现经营经济效益最大化。这就要求绩效考核在设计运行模式的时候,必须为员工做好职业生涯设计,进行横纵向岗位或者职位调整,而不是为考核而考核,例如:简单通过收入上的奖惩是远远不够的,或者即便从形式上与评优、评先、晋级、晋职等方面挂钩,由于在绩效考核结果挂钩问题上,奖罚措施不痛不痒,起不到激励或者处罚震慑的作用;没有建立有效的奖惩和淘汰制度,即便有很多人有能力又有技术,却因为实行“论资排辈”的管理模式,无法从深层次上发挥激励的效能,形成了“高能低就”的局面,会使员工产生抵触情绪,工作积极性和创造性降低,犹如一滩死水,企业运营毫无活力,跳槽现象也时常发生。4.实施绩效考核过程中,从基层单位到企业高级管理人员各级别执行者人员素质不能满足绩效考核工作的需要,“本位主义”思想严重。由于历史原因的沉淀,大多数企业的人力资源管理还停留在人事水平阶段,其理论水平和操作技巧的有限,使得考核中定性的、主观的评价较多,客观的、定量的评价较少,造成考核结果失真。所以对于各级管理执行者的素质要求重要性应该超过方案设计本身。因为他们才是绩效管理实施的主体,起着承上启下的作用,即对企业的绩效管理体系负责,又对下属员工的绩效考评结果和提高负责。如果他们本身未能掌握全面专业技术和操作程序,就不能很好地理解和执行,同时“本位主义”思想作祟,造成企业员工常常抱怨考核不公平、考核结果难以兑现,影响员工对企业的整体认同感,苦心进行的绩效考核工作即费时又费力,难以达到预定的目标。同时企业绩效考核管理部门面临的压力也越来越大,各级别执行者出现颇多怨言,给企业以后的管理埋下隐患。二、改进绩效考核工作的思路方法绩效考核管理就是管理者通过一定的方法和制度确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并促进目标实现的整体过程,是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,通过“目标制定、过程辅导、业绩评价、反馈改进”四个过程的不断循环,促进员工取得优异绩效并成功达到企业战略目标。所谓改进就是要建立行之有效的绩效考核管理制度。1.营造一种感性、和谐的企业文化氛围,将绩效考核实施意义理念渗透于企业文化实施过程中,利用组织宣传和引导各种方式,积极主动宣传绩效考核工作,使企业员工理解绩效考核的目标任务既有量的要求,也有质的要求,既有时序要求,也有协作要求,针对考核内容让员工充分理解自身岗位职责、明确工作目标,发挥高度责任心,必须提高自身素质,突出重点,注重策略,增强应变能力,如何使工作达到事半功倍的效果;同时通过激励机制对绩效考核的作用,明白绩效考核其实在很多方面对体现对民权、民生、民意的关注,树立主人翁意识,产生自豪感和认同感,从而激励其履职尽责,达到激励和奖励先进,鞭策后进的实效。2.科学设计、设置绩效考核指标。开展绩效管理之前,首先紧密结合企业各岗位情况,进行考评指标的设定,编写岗位分析说明书,明确各岗位的责、权、利及隶属关系等,再结合企业经营战略目标计划、生产特点等因素设定关键业绩考核指标;其次进行规划和方案设计,明确指导思想,确定流程和方法,设定有效的考评指标和周期;最后建立完整的、科学合理的绩效考核结果兑现制度,规定考评结果如何运用,从而充分让员工的工作努力程度、贡献大小和工作报酬、精神鼓励、个人职业生涯等有效结合起来。真正建立一套全面规范系统的体系,使绩效管理的执行有切实的依据和基础,通过执行更好的激活职工工作积极性和创造性,整个企业经营生产充满生机和活力,实现经济效益和社会效益双丰收。3.优化内部管理,提高管理者职业素养、道德素养和沟通协调能力,引进优秀人才,建立畅通的绩效反馈沟通渠道,推行激励机制。现代化的有效管理可以提升控制能力的水平,企业应采取全方位、多形式、多渠道的培训方式,加强内部管理者队伍的考核意识,提升业务技术水平和管理水平,培养一批责任心强、业务能力强、高效的管理团队,可以通过招聘引进外部一些有能力有经验的管理人员,提升管理队伍的活力。将传统的管理手段强调的指挥和控制模式,转变为以激励为主的人性化管理方式,作为管理者必须以身作则,以人为本,为员工提供各种成长和发展的机会,尊重员工,尊重创新,尊重知识。所以企业应因人而异、因时制宜的进行沟通渠道建设和反馈方式的采用,建立起各部门、上下级间的沟通机制,鼓励纵横向交流方式,使企业的各个级别、部门、层次能够和谐沟通,及时了解绩效考核情况,对绩效考核的真实性、合理性进行督察,对考核结果进行客观评价和分析;同时及时有效的沟通反馈能够在管理层和员工之间建立起有力地联系,使员工能够产生归属感、成熟感,提高企业凝聚力和员工创造力,持续改进和完善考核制度,达到企业和员工的双赢。随着社会经济发展的加快和社会实践的不断深入,绩效考核管理工作的技术性愈发成熟,改革力度也会越来越大,更需要我们进一步的探索和研究。所以要求企业加强规划意识与革新意识,注重构建考核经营理念,熟悉新事物、探索新规律、总结新经验,建立健康完善的绩效考核体系制度,提高企业核心竞争力,在竞争中得以稳定持续的发展具有重要而深远的意义。个人绩效考核不足及改进2一个追求成功的企业,它可以从管理体系的建立,运行中取得绩效,并持续改进其业绩,取得成功。通过对职工的教育、培训和职业发展,促进公司整体目标的实现,不断培养职工的知识、操作技能和工作能力,并为提高绩效做出贡献。分厂在日常工作检查中发现,各生产班组在生产活动的过程中,不同程度存在职工安全意识淡薄,防范措施不到位的现象。如不正确佩戴安全帽、口罩、穿拖鞋、上下班途中超速行驶等违反公司及分厂规章制度的行为。根据集团公司的要求,结合分厂的实际情况,分厂组织开展以“安全”为主题的专项学习活动。目的:通过学习,使职工提高对安全的认识。范围:分厂全体职工学习活动以工会发放的书籍为主,各班组认真学习,同时组织职工利用工作闲暇时间,分批分场次在分厂办公室集中观看了《道路交通警示录》、《起重机安全操作技术》和《企业安全生产》等电教影片。通过这次学习培训,职工的思想素质得到了提升,思想观念转变,要我安全为我要安全。工作中各种违章现象,不安全因素得到整改,安全操作技能得到较大幅度的提升和巩固,学习培训任务圆满完成。针对整改中出现的新情况、新问题,个人绩效考核不足及改进3一、公司绩效管理的现状客观地说,我们本着“边推进,边完善”的原则,公司对本部各部门及员工、所属基层单位都已实施了绩效管理,通过几年的实践,管理体系已初具规模,并已经取得了一定的阶段性成果,主要体现在:1、公司领导高度重视,形成了以董事长、总经理牵头的绩效管理领导小组。下设绩效管理办公室及绩效考评小组。明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。2、绩效考核内容采用量化指标与计划指标相结合的目标管理考核形式。3、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分,绩效管理领导小组最终确定考核分数,充分体现了绩效考核的公平、公正原则。4、对本部员工采用360度考核及强制分布(15%优秀、35%良好、45称职、5%需改进)的评分考核方法,避免了分数集中,考核结果过于平均的问题。5、绩效考核分数同年终奖励挂勾,并做为工资晋级、职位晋升、争优评优的重要依据,激励员工增长自身绩效。二、公司绩效管理存在的问题1、员工对绩效管理认识不清在大多数员工的印象中绩效管理就等于绩效考核,绩效考核就等于奖金分配。所以绩效管理这个被誉为“管理圣经”的科学管理体系在企业中却沦为发奖金的工具,这种误解使绩效管理失去了原有的价值,而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。实际上,绩效管理的最根本目的是为了改善绩效,通过改善员工的绩效,进而改善企业的绩效,实现企业的战略目标和愿景。另外员工对自己在绩效管理中的角色没有认识,觉得绩效管理就是人力资源部的事情,自己只是填填表格就万事大吉了。其实人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集信息、提供技术支持的作用,而绩效管理的真正主体应该是各单位的管理人员,换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的,他们承担着给下属制定绩效计划、进行绩效辅导、评估绩效结果的重要责任。2、绩效管理的流程不全在实际工作中,大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级,只实施了“绩效计划——绩效考核”简单的过程,实际上完整的绩效管理是指“绩效目标制订——实际绩效监控和指导——绩效评价——绩效改进”这样一种良性的PDCA循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的,而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的'。而且,它要求管理者必须与下属共同制订下属在下一年的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标,同时,各职能部门在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价下属企业各阶段的业绩,随时准备提供达成目标绩效的各种帮助和指导。3、绩效管理的跟踪反馈不足在整个绩效管理工作中注重于绩效考核工作,忽视了绩效管理的跟踪和反馈工作。由于对每个员工的考核评分情况处于相对保密状态,容易让人对考核者产生质疑,进而对考核公开性有质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈,被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正,因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。4、绩效考核关系不够合理目前公司绩效考核采用的方式是由考核小组来实施考核,这种方式有利于保证考核的客观、公正、公平,但是也存在一些不利的方面,考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标,对员工或企业的实际工作了解