财务分析与提升企业竞争力

主讲人ChristieZou(邹志英)腾创科技集团执行副总裁兼CFO,前默克制药中国区CFO财务分析与提升企业竞争力让我们来简单测试一下你的大脑结构图你适合做财务分析吗？ABCDA–数字分析型B–结构型C–人文型D–整体型引言：财务分析的“冰山体系”48一、财务报表是企业法定认可的历史二、财务报表是企业华丽的外衣三、财务报表是企业的健康报告四、财务报表是公司的战略地图分析意义分析的依据分析的目的分析的原则分析的内容分析的主体分析的对象引言:财务分析的基本概念–7F需要思考的问题举例：引言:财务分析需要常思考的问题–经营管理层面•如何确定快速扩张与利润最大化的平衡点•快速扩张的财务费用及管理费用如何管控，资源如何整合•关联交易中的应收帐款，其他应收帐款和预付帐款的增长趋势该如何遏制与规范•营业费用与主营业务收入的合理比例为多少，如何在提升市占率及主营业务收入的前提下，降低营业费用•货币资金/资产总额的比率合理界限为多少•流动比率小于100%是否合理,流动比率底限为多少•股东权益绝对金额基本不变,而资产总额增加30%是否合理,如何降低此种经营风险企业诊断六步焦点检测确认症状透过数据发现疑点诊断人员访谈问题归类判定性质因果分析查找病因综合整理诊断综述财务诊断的方法论目录一战略决策与财务分析战略财务管理的特征现代财务管理组织应具备的功能财务分析如何帮助企业实现战略决策职能引言：财务分析的“冰山体系”二财务分析的再认识金融危机带给分析人员的思索…案例：是否现在归还贷款风险分析如何获得投资人的青睐三案例（某公司的财务计划与分析体系）分析战略财务分析的脉络集团企业的全面预算管理资金管理财务工具第一章战略决策与财务分析战略财务管理财务分析如何帮助企业实现战略决策职能12成为CEO和业务的合作伙伴，降低成本,控制风险决策支持10%控制30%报告20%交易处理40%决策支持50%控制10%报告20%交易处理20%中等的财务管理优秀的财务管理战略财务的变迁三步曲报告20%交易处理８0%传统的财务管理指导经营支持管理辅助经营作用内外兼顾公司内部财务部门定位价值管理利润管理做帐角色CFO的平衡架構(CFOBalancedFormation™)`-長期策略行規劃-併購規劃-公司/業務發展規劃-會計與稅務服務-併購/發展執行-投資人關係-使命、願景與目標設定-情境模擬規劃-企業智慧-證管會報告-法規要求報告-董事會監督支援-董事會與監督之支援-人員管理-風險評估與最小化-營收提升-績效衡量-預算與預測-決策支援-現金與資產管理-進貨到付款-政府、法令要求、證管會與董事會報告-資本管理-經營模型規劃-併購目標設定-股東管理-法令遵行-證管會管理財務長看守者策略家治理者績效管理者規劃者利益關係人管理者政策推行者風險管理者分析者與解釋者策略規劃者記錄者與報告者資本規劃者战略决策与财务分析战略财务管理财务分析如何帮助企业实现战略决策职能12“如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么你实际上所知无多；如果你所知无多，就无法管理企业”。-GE前CEO韦尔奇“只有当你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对它有所了解；如果你不能用数字评价并表达你所讲的内容，那你只有模糊不清的认识。”-威廉•汤普森用数字化管理提升企业战略执行力•盈利能力分析－价值创造能力•营运能力分析－运作效率•偿债能力分析－安全性财务分析-合理配置提升回报财务分析数字化管理工具如何帮助企业提高战略执行力数字化管理工具预算管理现金管理成本管理–现金流分析与管理–筹资活动评价–投资活动评价现金管理-保持健康的现金流–战略与预算目标–经营计划与预算编制–执行与预算监控–业绩评价与预算考评预算管理-提高战略执行力供应链管理与作业成本管理定价与本量利分析成本管理-提高企业竞争力资金业务账务核算资金计划债务管理债权管理子公司总部结算中心资金集中结算资金计划统一融资统一内部结算网上银行账务处理资金分析总部分析决策商业银行资金决策资金报表资金占有成本商业银行统一对外结算现金业务某集团的资金管理模式未来内部结算中心流程资金集中管理策略：统一筹资，增强整体信用度统一投资，防止财务风险统一账户，监控资金，防止违规统一调剂，保障重点项目资金统一内部结算，减少资金体外循环统一对外结算，掌握资金流量、流向核算资金占有成本，提高资金效率建立内部结算中心，实现资金管理集中41=+-营运资本跟现金管理密切相关的3大流程从定单到现金从存货到现金从购买到现金平均应收款天数(DSO)+平均库存天数(DSI)-平均应付款天数(DPO)=X现金周转天数(CCC)1.如CCC0,表示从供应商拿取的信贷,并不足够支付您的日常营运费用,必须提供资金以支持日常运作(数值越大,付出资金越多!)2.如CCC=0,表示从供应商拿取的信贷,刚好支付您的日常营运费用3.如CCC0,表示从供应商拿取的信贷,大于您的日常营运费用,您不需要为您的企业出钱,因为您拥有一个”现金生产机器”.举例:安全资金警戒线资料来源根据《中国零售企业资金链风险研究主要发现》的调查结果，“大部分企业的现金能满足正常的经营需要。现金（包括库存现金和银行存款）平均占资产28%。”各大银行的优势应收帐款保理、供应链融资、商业贷款序号项目优势优势银行1最佳中小企业服务建设银行、浦发银行、华夏银行2最佳网上银行工商银行、北京银行和渣打银行（中国）3最佳行业金融服务民生银行地产金融事业部4最佳供应链金融交通银行、深圳发展银行、华夏银行5最佳企业年金服务光大银行6最佳资产托管建设银行、农业银行和中信银行7最佳贸易融资中国银行、民生银行和渣打银行8最佳公司理财交通银行、招商银行9最佳离岸业务浦发银行、深圳发展银行10最佳现金管理工商银行、招商银行、中信银行和平安银行11最佳国际业务中国银行、交通银行、中国进出口银行和华夏银行12最佳投资银行建设银行、中信银行13最具成长潜力北京银行、东亚银行和摩根大通银行（中国）14最佳企业金融品牌招商银行点金公司金融、浦发银行浦发创富、中信银行财富阶梯15最佳社会责任建设银行、农业银行和华夏银行16最佳绿色金融招商银行、兴业银行17最佳服务创新民生银行、兴业银行、法兴银行（中国）如何获得投资人的青睐投资人的关注点投资人更谨慎的评估风险，更严格的筛选•估值降低•投资数量降低风险投资是由职业金融家/投资人投入到新兴的、迅速发展的、有巨大竞争力的企业中的一种权益资本。适合风险投资的企业：-以高科技与知识为基础，-拥有生产与经营技术密集的创新产品或服务什么是风险投资（VC）风险投资是SMARTMONEY一个好的投资人除了投资以外，还要为企业家提供高附加值的服务创新的战略制定业务扩展企业运作和管理经验国际化经验以往投资企业的协同效应后续融资与退出战略等投资公司的分类按资金来源分为：美元基金和人民币基金按投资规模分为：天使、早期、成长期和成熟按投资领域分为：综合性，专业性（新能源，医疗卫生，互联网，农业等）投资公司的分类按资金来源分为：美元基金和人民币基金按投资规模分为：天使、早期、成长期和成熟按投资领域分为：综合性，专业性（新能源，医疗卫生，互联网，农业等）风险投资分类天使/种子早期成长期Pre-IPO投资年限无限期5-7年3-4年1-2年回报要求30倍10倍4-6倍2-3倍投资额度小于$1M$1-5M$5-20M大于$50M关注要点创始人要有资深行业经验和背景团队行业经验公司规模市场地位财务报表市场份额市场地位参与管理多中少几乎没有投资比例10-30%20-30%10-30%10-30%找风险投资人前要做的功课什么样的企业不适合风险投资资本密集型×投资巨大，投资期长，有长期稳定现金回报×空手套白狼型×你出钱，我出力型×融资的用途，用钱要完成哪些事SmartMoney要用在刀刃上（扩大生产能力，开拓市场等）不是用于简单的并购寻找适合本企业的风险投资公司投资公司的规模，投资方向投资经理的专向投资领域投资公司是否投过同行业上下游的公司清科（）投资中国网（）什么样的企业最受青睐团队团队的互补性、稳定性和执行力团队在融资前所取得的成绩市场市场规模与发展潜力要大，细分市场不小于$5亿，年复合增长率不低于20%，盈利能力强商业模式风险投资家的定价方法退出时企业的估值（市盈率PE法）根据产品种类、市场类型和未来的市场份额，预测未来企业的净利润。以企业所属行业的类似已上市公司平均市盈率作为依据来估计将来退出时的市盈率水平。两者相乘既是企业退出时的市场价值。计算投资内部收益率（IRR）根据当前定价，退出时间，退出时企业市场价值，结合后续融资造成的股权稀释，计算内部收益率即年复合收益率。对风险越高，投资越早的项目，IRR要求越高根据各人对IRR的期望值，投资人会对当前的定价进行调整。天使/种子早期成长期Pre-IPO投资年限无限期5-7年3-4年1-2年IRR更高40%-60%40%-50%20-40%战略决策与财务分析战略财务管理财务分析如何帮助企业实现战略决策职能财务分析的实质123如何“做正确的事”如何“把事做正确”财务战略财务战略的实施路径集团价值采购研发生产营销物流收入成本/费用在哪些方面进行努力来增强盈利能力和竞争力？企业产业定位、产业结构问题、竞争优势问题、内部组织问题精细管理工程是企业追求成功、保持发展的有效办法–6精5细财务战略与竞争力“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”—现代管理学之父彼得．德鲁克第二章财务分析的再认识金融危机带给分析人员的思索…案例：是否现在归还贷款采购管理风险分析1234–大股东抛售–股价不明原因大跌–诉讼案例急增–财务报告一推再推–非标准审计意见–银行频频催帐–关键管理高层辞别–谣言不断–集中投资于单一重大项目–热衷于风险投资–过度扩张、过度分散经营–产品集中且过时–对风险缺乏敏感–现金流量管理不善企业困境通常病因泡沫爆破的症状金融危机给企业财务管理和分析带来的思索现金余额大减流动负债大增短期负债占总负债的比重大增现金对流动资产的比重大减应收帐款余额速减或速增利润上升而营业现金流量下降以增加负债来增加资产经济衰退对现金流有何影响？主要活动影响机会•资金回笼慢,增加坏帐风险•定单减少或取消,收入下降•存货增加•资产通货紧缩•多余资产变卖困难•难以获得资金,用于资本支出投资活动23融资活动3经营活动1•银行不愿意提供更多的信贷•股东不愿意投入更多•投资者不愿意投入资金•有机会来优化经营活动产生的现金流•关键是确保有足够的现金收入，满足经营成本和偿债•套现较难•公司信用环境没有影响力•更难通过银行及投资者筹集资金ChristieZou成功的信用销售策略一般的信用销售策略失败的信用销售策略破产企业的信用策略高销售+高坏帐=现金流量严重不足破产低销售+零坏帐低利润最大销售+最小坏帐最大利润汽车金融机构客户关系管理变革市场变化89%89%63%55%成本节约和客户关系维护是每个行业都关注的重点Source:AberdeenGroup2000成本竞争力客户关系供应商关系有效的IT78%76%63%48%成本竞争力客户关系有效的IT管理变革79%79%73%60%客户关系有效的IT成本竞争力市场变化82%77%63%55%成本竞争力化工通讯/电子CEOs:“什么是您的行业所面临的最关键问题?”集中采购$06共享服务外包主要业务流程再造07$10MM08Savingin$2007年7月-2008年年底节省约为人民币1千万,提高息税前利润4.2%“Order-to-Cash”“Purchase-to-Pay”节省约为20-25%“Inventory-to-Cash”$1.5MMBase-line$案例分享–主要节流方式财务分析的再认识金融危机带给分析人员的