搜索
e時代財務管理與財報分析大華技術學院國際貿易系吳偉文副教授序言1.企業競爭的焦點，已經轉變為世界性的經營資源爭奪戰。2.企業的壽命期間大為短縮，已從30年短縮為僅有5年。3.創新求勝和防止失敗是同等重要，企業在強化國際競爭力以求創新求勝之同時，必須致力防止本身成為地雷股、以及早期警覺並且避開誤踩地雷之傷害。目錄壹、基礎篇貳、技術篇參、分析篇肆、應用篇伍、個案研究篇陸、趨勢篇壹、基礎篇一、企業經營環境的變革二、經營策略與ＰＰＭ模式三、企業經營與財務的資本循環四、卓越企業與經營目標一、企業經營環境的變革為求順應經營環境的變動衝擊，以及掌握其所帶來的機會和威脅，企業（或國家、個人）自應擬定適切的經營策略，並且導入新銳的經營技術、設計有效的經營制度，進以改善附加價值生產力、強化國際競爭力，期能提升經營績效、蓄積經營資源，以維持恆續地事業經營的良性循環。經營策略（規劃與執行）知識能力資訊科技經營技術與制度經營環境（外部、內部）經營資源（人、錢、物、知識）附加價值生產力國際競爭力經營績效圖1事業經營的良性循環e時代的經營環境1.企業競爭的焦點已經轉變、2.企業的壽命期間大為短縮、3.創新求勝和防止失敗是同等重要。1.企業競爭的焦點已經轉變世界性規模的經營資源爭奪戰人物錢知識其他經營資源的吸引、運用、蓄積等能力2.企業的壽命期間大為短縮時間:1989年至1999年之間對象:美日兩國企業股票市值前100大評價尺度:公司股票市值結果:企業股票市值前100大的平均時間日本-約7年以下美國-不超過5年結論:企業壽命已從30年，短縮為僅有5年3.創新求勝和防止失敗是同等重要2001年:網路泡沫的破滅「明日報」（台灣網路原生報的先鋒）「資迅人」網路集團（台灣網路創業代表的典範）的財務危機面對每況愈下的全球經濟態勢，企業在強化國際競爭力以求創新求勝之同時，必須致力防止本身成為地雷股、以及早期警覺並且避開誤踩地雷之傷害。二、經營策略與ＰＰＭ模式為求深入瞭解企業財務與經營策略的關係以及其所扮演的角色如何，首先必須認識：(1)企業的經營環境與經營策略的交互作用(2)經營策略與財務管理的關係。經營策略(Businessstrategy)有關企業之經營策略(Businessstrategy)的理論與見解，論者的觀點不同而有差異，並且會隨著時代背景的變遷而呈現出不同的重點內容與風貌。一般而言，經營目標的設定、經營資源的分配與蓄積、管理組織的設計、企業文化的塑造等等皆是經營策略的主要課題。欲求深入瞭解經營策略的涵義，則必須先理解策略(Strategy)與戰術(Tactics)的區別。策略與戰術的區別展望策略現狀戰術差距展望策略現狀戰術差距)Vision(?)dotoWhat()Gap(?)dotoHow(企業組織構造之經營策略的類型企業財務企業財務BA事業部CD購買生產販賣研發人事總務)strategyCorporate(企業策略)strategyDevisional(事業部策略)strategyFunctional(機能別策略企業經營的組織構造以企業經營的組織構造而言財務管理是在企業策略、事業部策略之下，屬於機能別策略的一環而專門管理有關企業的財務機能之事宜的業務活動。經營策略與財務資源的關係外部經濟營環境分析 ．政治、法令規制 ．經濟趨勢 ．產業構造 ．消費者性向 ．競爭狀態 ．技術革新 ．其他企業經營能力分析 ．業界地位 ．競爭利基 ．經營資源 ．企業風土 ．經營理念 ．其他 經營策略財務資源外部經濟營環境分析 ．政治、法令規制 ．經濟趨勢 ．產業構造 ．消費者性向 ．競爭狀態 ．技術革新 ．其他企業經營能力分析 ．業界地位 ．競爭利基 ．經營資源 ．企業風土 ．經營理念 ．其他 經營策略財務資源人力資源物的資源情報資源經營資源的要素面以經營資源的要素面而言財務管理是針對強化企業的競爭優勢之有關經營資源，特別是財務資源應該如何調達與運用、蓄積與分配的管理控制。產品組合管理理論當企業由單一產品而成長擴充為複數產品或事業的多角化經營之時，由於各個產品或事業之戰略的事業單位(StrategicBusinessUnit，略稱SBU)的獲利能力、必要投資程度、策略重要性、投資回收情形、市場占有率都未必相同、因此，如何分配與運用有限的經營資源，對於具有將來性的SBU加以擴大而縮小或撤退無前途的SBU，以謀求強化企業整體的經營體質即是主要的課題。PPM(產品組合管理)模式BADC)Star(星星)Childoblem(Pr問題兒)CowCash(金牛)Dog(敗犬高(成熟期)(導入期)(衰退期)☆？＄＋(市場成長率)／(資金流出)低低高(市場占有率)／(資金流入)(成長期)1.問題兒(ProblemChild)此類SBU通常是屬於導入期階段，所以市場占有率尚低而市場成長率卻高。由於市場古有率尚低，因而資金流入少之同時，為求維持市場成長的急速成長則必須投入大量的資金。2.星星(Star)此成長期的SBU無論是市場成長率或市場占有率皆居高水準；雖然賺取的資金流入多，卻必須投入大量資金以供應快速的市場成長之用。3.金牛(CashCow)此類成熟期的SBU對於企業經營的貢獻度最大；因為市場占有率高帶來的資金流入多；而市場成長率低亦即所需投入的資金較少。4.敗犬(Dog)此類衰退期的SBU由於市場成長率低而所需投入資金少，以及市場占有率低而產生的資金流入少，對於企業經營來說是個很難處理的燙手山芋。三、企業經營與財務的資本循環資本是具有比較長期的、固定的性質資金則是相對地具有比較短期的、流動的含意所以，在探討財務資源之調達與運用的場合，稱為是資本的財務活動；而在營運循環的場合則謂之是資金的財務活動。財務的資本循環企業在開業草創時期，必先向股東籌措資金及以舉債的方式向民間或銀行貸款融資而形成期初資本，接著是運用期初資本的形態而招募員工(L)、導入機器設備(K)、購買原料(M)，此一階段即是資本調達與運用的過程。企業正式開工生產，透過生產過程的運作而將諸生產要素(人工、設備、原料)轉換為製品(P)：之後再經過販賣過程，將製品(P)推銷給顧客，若是交易成立則製品(P)即可轉成商品(G)，而商品(G)的所有權移轉給顧客以換取營業貨款；待營業貨款以資金形態回收後，企業的期初資本將因為經營利潤(V)的產生而增值為期末資本。然而，期末資本輕盈餘分配的過程之後，由於企業的經營規模之成長擴大而進行再投資。圖企業財務的資本循環債權人股東其他1C)(L人工)(K設備)(M原料PG2C)(V經營利潤)(C1期初資本《規模擴大再投資》《資本的調達》(期初資本)(製品)(商品)《期末資本》《資本的運用》《生產過程》《販賣過程》《盈餘分配》企業財務之管理1.資金的流動性：係指在創造附加價值之產銷的營運循環過程中，必須維持適度水準的淨營運資金(流動資產扣減流動負債之餘額)，以及對於現金、債權、存貨、債務等項目加強管理控制。2.資本的收益性：係指為求促進企業財務的資本循環能夠順暢地運作，必須確保一定程度的經營利潤比率(經營利潤除以平均資本)，則應該致力於加強營業收入的開拓以及降低經營費用比率(經營費用除以營業收入)。3.財務結構的健全性：係指流動性的短期資金不可用來投資於固定資產與轉投資事業，應該儘量充實自有資金並且嚴格控制負債比率(負債除以總資產)，不超過合理的標準。四、卓越企業與經營目標具有未來成長潛力的優良企業，其特徵為：(1)屬於成長型的行業之中。(2)顧客導向與市場導向的經營態度。(3)尊重人性管理與雙方溝通。(4)具有革新的精神與氣迫。(5)重視行動的實踐與加分主義。(6)簡明的組織與制度。(7)注重附加價值的創造。(8)卓越的企業文化與經營者理念。(9)兼顧硬體與軟體的開發能力。企業的永續存立之前提在於確保每個競爭時點都能持續成長；亦即串連每個時間階段的勝利，就是企業追求長，久成功的保障。階段性勝利每個時點的持續成長永續存立長久成功愈是身處複雜多變而且競爭激烈的經營環境之中，愈是有賴經營策略(總體策略、行銷策略、人事策略、生產策略、財務策略等)的規劃，以及透過企業管理(綜合管理、行銷管理、人事管理、生產管理、財務管理等)諸機能的運作與實踐，方不致於產生經營失敗的危機。亦即企業經營的要務即是：企業面對變革的經營環境，必須能夠柔軟地順應並且主動地展開適切的經營策略，以及透過企業管理諸機能的營運，致力構築相對的競爭優勢以確保企業的持續成長。企業追求成長擴大兼顧企業財務的收益性以及安全性，否則企業經營將會失去均衡狀態而呈露出致命的破綻而經營失敗的最終現象與結果是：資金不足，以致財務週轉不靈，進而化為跳票倒閉。經營失敗的主因與其說是經營策略錯誤所致，更精確地說應是：對於企業能力的評估發生不正確的判斷，以及造成規劃不夠周到詳實而過於樂觀的經營策略。1.經營策略的盲點過分自信而偏好採行事業多角化、海外直接或間接投資、房地產與金融商品投資等等蔚為時尚而且戲劇性高的經營方式2.多角化經營之盲點(1)多角化經營的首要考量即是必須慎選事業組合的問題。(2)為使多角化事業能夠協調圓滿而順利運作，則必須投入大量的時間、經費與人力等對策:若是追求企業的成長性，則應採行與本業有關的水平擴散型策略；而若是注重企業的獲利性，則應採行經營資源集中的本業深耕型策略3.海外直接或間接投資之盲點國外的投資與經營環境，不論是在政治經濟制度、法令規章、社會風俗習慣與個人價值觀等等方面，皆迴異於所熟悉的國內市場，是故投資與經營的風險大為提高，而且成功機率不大。4企業投資房地產與金融商品之盲點在泡沫經濟的環境下，房地產與股票兩者相互作用而且交加造勢，造成企業投資操縱房地產與金融商品所贏取的營業外收入，可能遠超過辛苦經營本業所獲得的營業利益而且有賺來輕鬆之現象對策:本業與本業外的收業比率應該避免超過7比3或6比4。企業經營本業與本業外的收益比例之不健全，將由於疏忽經營本業以及經營資源的分散的而導致本業的競爭能力變弱、同時隨著泡沬經濟的崩潰，以致投機於房地產與股票的資金套牢經營目標經營目標的選擇設定，端視企業的經營理念與經營策略的走向，而經營目標可視為是：為求落實經營策略的進行以及確保其實踐的手段與標竿。財務管理與企業的經營目標企業的經營目標．投資報酬率．股東財富極大化．股價極大化．自有資本比率．市場占有率．新產品比率．場昇企業形象．充實員工滿足度財務管理販賣管理企業的經營目標．投資報酬率．股東財富極大化．股價極大化．自有資本比率．市場占有率．新產品比率．場昇企業形象．充實員工滿足度財務管理行銷管理表美日企業的經營目標比率123213美國日本得點順位得點順位☆投資報酬率2.431.24☆股價上昇1.140.029☆市場占有率0.731.43改善產品組合0.5040.685生產物流系統合理化0.4650.714自己資本比率0.3860.596☆新製品比率0.2171.06提昇企業形象0.0580.207改善作業條件0.0490.098美日間企業的經營目標不同之原因美國企業的經營者因受到短期的經營成績之壓力，以及如果企業經營的業績不振，則不僅無法以直接金融方式來調達資金，更有面臨被併購的危險；所以，美國企業的經營者莫不以投資報酬率為其主要的經營目標。相對地，日本企業的經營者並無上述的壓力與限制，是故得以市場占有率做為優先順位的經營目標。財務管理的目標財務管理的目標財務管理的目標收益性：獲利能力的大小程度安全性：財務體質的安全與否成長性：兼顧收益性與安全性的均衡擴大生產性：生產要素的運用效益如何社會性：企業社會責任的達成度(1)收益性基準：收益性係指企業獲利能力而言，其衡量方法是觀察投資報酬率是否良好。強化投資報酬率(經營利潤除以投下資本)是財務管理的主要業務目標之一。為求昇投資報酬率，則必須增加營業收入的成長與節約經營費用的支出，以及加強資產管理的效率與促進投下資本的合理化。(2)安全性基礎：收益性基準是企業財務之管理營