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1部属培育与有效激励武汉创智源咨询管理有限公司第一部分：培育与激励是管理者应尽职责管理者要有育人之心4——主管与员工的关系上下级命令与服从相对独立业绩伙伴合作学习与成长对下属培养——是建立伙伴关系的有效途径！受人以“鱼”，不如授人以“渔”！培养和教导好下属的好处有助于自己能力的提升，获得成就感。充分调动下属工作积极性。有利于工作顺利的开展。得到上级认可。部属为什么缺乏培育6客观因素技巧心态认识、观念太忙确实没时间，资源不足知其然，而不知所以然专家心态，不愿教、不耐烦教会徒弟，饿死师傅兵熊熊一个！将熊熊一窝！企业层面1缺乏判断员工能力的标准2培育员工的目标不明确3经过培育的员工无用武之地4缺乏有潜力的员工管理者层面工作忙碌没有时间员工层面1缺乏学习意愿2缺乏危机感与竞争意识3多学多做，多做多错阳光养分水分土壤空间公司文化知识学习经验传授合适岗位职业通道11“每一位领导者应当是一名出色的教练”——杰克•韦尔奇第二部分培育部属的能力训练13High能力LowLow意愿High意愿高能力强意愿高能力弱意愿低能力弱意愿低能力强目标厘清目标目标设定SMTAR长期目标中期目标部属培养的三种途径15在工作中或职场进行的训练OJT(onthejobTraining)工作中教导OFFJT(offthejobTraining)工作外训练离开工作场所的训练SD(selfDevelopment)自我启发离开工作场所的训练三种培育途径的具体方法16上级如何协助员工成长工作中教导工作外培训自学具体作法•新员工报到前准备•主动关心•善用工作中指导方法•善用各种时机时行教导•选择合适的人选•培训前的面谈和重视•培训中的支持与关心•培训后的引导与协助•经验分享•引导发展途径给予必要支持•以身作则带动学习气氛17工作教导的时机平时工作时；部属报告时；部属犯错时；交代工作时；开会时；查核结果时；部属询问问题时。18有效教导下属——四阶段法传统不完全的教导方法：1、仅说给他听——2、仅做给他看——有效教导下属步骤19第一阶段让学员做好学习准备第二阶段示范第三阶段让他试作第四阶段教导后指导有效教导下属——四阶段法20四阶段法话家常告知所要学习什么工作确认是否做过激发学习动机与兴趣调整位置，询问身体状况第一阶段——让学员做好学习准备主要步骤讲给他听做给她看强调作业要点耐心地讲解说明，这样做的理由问他是否了解，并加以说明让他做，纠正错误让他一边做一边说出主要步骤再让他做一次并说出要点教到他直到掌握为止第三阶段——让他试作让他开始工作指定协助他的人常常检查鼓励他提问逐渐减少指导第二阶段——示范第四阶段——教导后指导第三部分培育与激励部属的基础能力工作教导时的禁忌语言22我教你多少遍了，你怎么笨得猪一样！你小学有没有毕业，这都学不会！干什么吃的，怎么还不会！再做不好，打包走人！看看别人，再看看你！都半个月了还学不会！讨论演练：工作教导时的禁忌语言有哪些？（每小组不少于五个！）沟通的前提条件•有效表达自己的信息•建立和谐气氛•给别人空间•学会聆听辅导技巧---聆听24关键:留心、理解留意对方•姿势•面部表情•眼睛•声音辅导技巧----聆听仔细倾听；思考分析；冷静、不做评判的倾听；认同对方的情绪反应；不时总结一下你所听到的内容。辅导技巧---聆听聆听时常犯的毛病•不留心•过早作结论•批判对方的价值观•争辩辅导技巧---提问明确性提问；相关性提问；激励性提问；征求意见性提问；证实性提问。辅导技巧---提问28通过提问提升发现；解释，以确认自己的理解；帮助个人描绘他们建议/选择的结果；分享个人经验或教训。旨在发现的提问技巧29打破只做叙述的习惯；构造能激发探索或激发解决问题方案的问题；知道何时提开放性问题，何时题封闭性问题；开发自己的常用问题库；同一问题至多提问三次。旨在发现问题的提问30你希望什么样的结果呢？你说得很好，多说说那方面的情况…你已经做了哪些尝试？没有取得所希望的结果，原因在哪里呢？你对这个问题有什么想法？请具体的说说你的观点？让我们看看，还有哪些其他的选择？必须出现什么情况，你才能…。。。。。。31可以这样来提问问下类问题提升发现•发生了什么？•你已经试过/想过什么？•你在与别人一起工作时看到了什么？当他们提议一项选择，提这些问题帮他们加深理解•你看这些选择中，每一项选择的优点和缺点是什么？•你分析哪些是可以利用的资源?问如下问题挖掘他们行动的结果？•那个行动会带来什么结果？•每一个结果各有什么好处和坏处？•你分析哪些情况/人会妨碍工作目标的达成?辅导技巧-----提供反馈32正面反馈:表扬优点•表扬员工工作价值；•说明工作的重要及其贡献；•感谢员工付出的努力。辅导技巧---提供反馈33纠正反馈:改善员工行为，希望予以保留•表示员工行为不能接受；•解释原因及有关影响；•说明期望的改善；•知会后果。有效反馈的基本要点•建立在直接观察的基础上•清楚而不模棱两可•是描述的，而不是评估或判断的•旨在帮助，而不是控制或操纵•立刻传递,实事求是•重点放在建立互相理解与对话•出于对别人的关心，在尊重他人的前提下传递•预先做无辜假设•必须属于信息提供者部属培育行动方案1、要充分了解每一个职位应具备的知识、技巧、态度条件，并设置“工作资格条件表”。2、新员工报到前一定要做好“新员工教育计划”。3、一般性的工作，当部属做得没有你好时，先不要__________________，仍然让他有一些学习的机会。4、当员工问你问题时，不要____________，而能先听听他的看法，让他先思考。5、在权限范围内，应允许员工_________，并借机会让他此成为一次经验教训，从中成长。如何应对部属的“该怎么办”•误区–下属：“该怎么办”–上司：“要XX做”–危害：无法训练部属的思考能力，更无法培育他的责任感•让部属先说他自己的想法•相互交换意见•从他的想法中导出结论，并说明理由如何应对部属说“我做不到”37做不到1.以现在的方法2.所要求的完成期限3.一个人来做4.所要求的成本5.现在、全部完成消极思考1.运用什么样的方法2.什么时候可以完成3.需要几个人来协助4.需要多少成本可以5.可以完成百分之几积极思考做得到如何辅导难管理的员工38指导满腹牢骚的下属一、改变认识事物的角度：客观全面地认识自己和别人二、纠正思想：与其指责别人的缺点，不如努力弥补自己的缺点三、重新认识“应有的状态”：看看自己所描绘的“应有的状态“的根据是否有误四、寻求改善的建议：请本人提出改善的意见，并尽可能加以采纳，达成改变。化不满为动力指导难带部属的三大原则391.注意部属的心理，主动交谈2.要让部属畅所欲言3.当一位好听众4.要听取部属的心声5.避免说教和将自己的意志强加于人充分沟通不听话的部属反省1.尽量客观地自我反省2.严格检讨3.站在部属的立场上反省4.鼓励值得信赖的部属对自己坦率地指正探究原因1.反复寻找“为什么”的答案2.站在部属的立场寻求原因3.站在部属的立场上反省4.多方考虑消除原因的对策第四部分激励部属的有效方法马斯洛需求层次理论41自我实现尊重需求社交需求安全需求生理需求成长、成就、提升自尊自重、承认、地位志同道合、爱友谊安全、保障、胜任、稳定空气、食物、住处、私生活个人努力个人需要个人成绩组织奖励弗鲁姆期望模式亚当斯公平理论劳动报酬劳动付出劳动报酬劳动付出影响工作积极性的因素分为两类44就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。保健因素激励因素一位士兵勇于舍身杀敌是因为：1.他的战友都在注意着他。2.若不勇于完成任务，战友会骂他是懦夫。3.他明了领导者知道正确的做法。4.他想让领导者高兴。5.他知道不勇敢前进会遭到军法审判。6.他知道若他不勇敢与战友并肩前进，他会变成一个孤独人。7.他相信表现英勇将受到奖励。8.他相信攻击比畏缩不前要安全。9.他相信不勇敢攻击，他会感到内疚。10.他要证明他的男子汉气概、勇敢、能力和做一个战士的价值。11.他享受战斗的刺激紧张。12.因为服从命令是他的责任，服从命令已成习惯。激励的原则和标准47公平公正及时性多样性持续性物质与精神相结合按需激励