第三章知识管理的战略

知识管理的战略一、知识管理战略的理论基础知识管理与战略管理紧密相联。知识管理战略是指组织将内外部有价值的知识视为最重要的资源，通过一系列策略和方法来实现有效管理，从而提高组织知识创新能力，形成并保持组织的核心竞争力。（一）知识管理战略的理论来源资源基础理论组织的竞争优势取决于组织拥有的有价值资源。物质资本资源、人力资本资源、组织资本资源核心能力理论组织核心竞争力是组织能力中最核心的部分价值性、异质性、难以复制性、不可交易性、难以替代性组织认知学习能力，是组织开发新竞争优势的源泉。（二）知识管理战略的基本流派1根据战略管理研究的基本观点基于资源观的知识管理战略流派（学习型组织、知识创新、知识转移、知识共享理论等）基于市场观的知识管理战略流派（智力资本理论）基于流程导向的知识管理战略流派（知识管理流程）2MichaelEarl提出三个流派技术流派经济流派行为流派（三）知识管理战略模式1编码化模式与人性化模式知识管理编码化是将知识进行归类编纂并储存于知识库中，以便组织中任何人都容易地接近并使用的知识管理战略。（如安达信咨询公司）人性化战略，是知识紧密地依附于知识获取者，知识的分享主要是通过个人与个人的直接接触和交流。（如贝恩、麦肯锡咨询公司）编码化战略人性化战略竞争形态通过对现有知识的大规模再利用，提供高质量、可靠的产品或服务通过个人知识和经验的交流，提供创造性的，符合客户特殊要求的产品或服务经济模式规模经济在知识资本上一次投资，多次利用专家经济针对独特问题的高度用户化的解决方案经营策略主要依靠显性知识；提供成熟、标准化的产品或服务主要依靠隐性知识；提供创新、个性化的产品或服务系统模式开发电子文档系统开发个人联系的网络系统人力资源使用善于利用现有知识解决问题的人员；奖励使用文档数据和为文档数据库做贡献的人使用喜欢挑战、善于创造的人员；奖励与他人直接共享知识的人7http://www.aiqq.cn全国领先的工作效率提升平台HP公司的知识管理8http://www.aiqq.cn全国领先的工作效率提升平台●IT业界领袖之一●2000年总收入超过570亿美元●目前拥有11万多各雇员，400多个全球分支机构●业务范围主要是电脑及外设、测量仪器、医疗器具和电子部件●公司采取了分散化的组织结构HP公司背景9http://www.aiqq.cn全国领先的工作效率提升平台●公司业务和技术的进步发展很快，需要解决及进传播的问题●技术人员新老交替，需要解决经验知识传递的问题●公司分散化结构，需要解决知识共享的问题为什么需要知识管理10http://www.aiqq.cn全国领先的工作效率提升平台●在最需知识管理的地方、部门开始●循序渐进，稳步推动●自愿参与，文化推动基本知识管理策略中国惠普：自由交流的文化高于一切“2001年11月我被任命为首席知识官时，有相当多的软件商与我接触，问惠普是否愿意买他们的软件。”作为中国第一个首席知识官，高建华打破了很多意图大赚一笔的知识管理软件商的美梦：“知识管理的本质是一个管理问题，IT只是工具。如果没有实质内容，系统就是个摆设吗？”高建华选择的知识管理模式并不涉及大笔预算。他认为，中国惠普探索和实践知识管理不应先从硬件建设和软件开发入手，而应从培育适合知识管理的企业文化和提升知识管理的能力入手。2001年9月，中国惠普成立了知识管理委员会，采用知识管理的动机被归纳为整合惠普内部分散的资源，从而为惠普的整体战略服务。实施知识管理的三个目标被确定了下来：一、提高组织智商。中国惠普有1000余名员工，分散在众多城市。惠普希望把众多的高智商人才拧成一股绳，把以往的矢量合成为一个方向，从而使公司战略能够从上而下地得到贯彻。二、减少重复劳动。高建华把中国惠普的业务简称为“前端”，意即与客户关系较为靠近，不像产品研发那样处于“后端”。随着目前人员流动的加快，分享已有知识的风险不断加大。公司在业务上已经有许多成功经验，知识大多已形成于每个员工的头脑中，需要拿出来分享。三、避免组织失忆。公司作为一个组织必须有自己的记忆，过去经历的案例和企业方向性的变化等需要有延续性，从而保证公司不重蹈覆辙并沿着正确的方向发展。为实现这三个目标，惠普首先对需要的知识进行整理并使之成文。高建华希望被“写下来”的是公司的战略规划和员工的经验和智慧。这包括一系列分类整理汇总的标准文件，内容涵盖从企业发展至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以及如何拓展业务流程的基本常识。高建华很重视流程规划，他认为知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。举例来说，惠普以往每一个业务部门都设有面向客户的售后服务电话，客户通常会打进一个电话要求找另外一个部门。这样转来转去浪费了客户的大量时间，并使他们丧失对惠普的信心。为此惠普专门将各个部门的客户服务中心进行知识统一，保证他们知道另外部门的客服电话，让客户查询电话转接不超过2次。就像中国惠普选择了一个土生土长的中国人来主导知识管理，其实施也是选择了中国人熟悉的形式（甚至连集中的数据库都没有建立）：通过集中培训和一种被称为“师傅带徒弟”的活动，使员工有机会吸收消化前人经验和视野；惠普正在努力建立一个行业专家库，由了解产品解决方案的行业“知识大师”贡献；惠普定期举行所有员工参与的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流；惠普内部的经理人员被要求定期前往惠普商学院讲课，与内外部的人员分享战略构想。惠普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享，并与个人业绩考核挂钩。比如说，惠普内部的数十个知识大师全部是行业专家，他们也许只是普通员工，他们分享知识的表现提供给他们更多的晋升机会。高建华反对国内企业在知识管理上“搞运动”，他说如果知识管理像以往的ERP、CRM等一般弄得轰轰烈烈，只能徒费资金得不偿失。他强调说，知识管理是一种制度化的东西，它的前提是公司首先形成开放的自由交流的文化。惠普的创建人之一比尔·休利特曾经说过：“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。”这就是著名的惠普之道的内涵和出发点。2APQC的知识管理战略模式（美国生产力与质量研究中心）三个层次，6种知识管理模式客户员工智力资产知识转移知识创造KMS知识管理金字塔底层以客户为重点的知识管理战略通过获取、开发和转移客户的需求、偏爱和业务情况等知识来提高组织的竞争能力员工职责战略支持员工建立对识别、保持和扩展自身知识以及更新和共享知识资产的责任感，让每个员工都认识到知识的重要价值。智力资产管理战略充分发挥专利、商标、经营以及管理经验、客户关系、组织体系等组织智力资产的作用。金字塔中层知识转移战略建立知识管理系统，促进知识转移技术创新和知识创造战略基础和应用研究开发进行新知识的创造和技术创新活动金字塔顶层知识管理的经营战略在全组织范围内实施的综合性战略计划西门子公司的知识管理西门子公司通过一系列知识管理实践，希望它能带来在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面的改善，具体如下所示：缩短产品上市时间--通过加速知识流和知识整合；扩大注意力带宽，以及早获得战略机遇或危机的信号--通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理；降低协作成本--通过实施实践社区，以之来管理企业核心能力并加速知识创新；改善客户忠诚度--通过建立面向客户的虚拟社区来实现；加速各种创新实践在组织中的传播--通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式来实现。西门子公司的知识管理参考模型考察西门子公司的知识管理实践，我们发现，它超越了对于知识管理的传统技术观，认为成功的知识管理系统应是一个社会-技术系统，并给出了一个参考模型。该模型聚焦于四个方面：知识社区试图跨组织边界达到最佳实践网络，使企业中各个领域的知识能够通过社区交流得到共享，使员工可以对业务的相关主题进行经验交流，充分利用已有的成功经验知识集市如果说知识社区建立了人和人、人和组织以及组织和组织之间的联系，而知识集市则提供了有关知识管理的基础设施，它通过提供知识地图、以及企业Intranet来进行最佳实践传输，保证所有员工能够访问最佳实践资源。知识环境知识环境主要是软环境方面对企业知识管理提供支持，即需要在企业战略及价值观等方面来推进知识管理在企业的实施，在组织中形成知识交流的气氛和知识共享的文化，使员工能够有效进行从业务中学、分布学习以及虚拟团队学习。知识管理关键过程建设知识社区、知识集市以及知识环境的最终目的就是为了有效实现对企业知识过程的管理，使企业知识共享、知识应用、知识创新的水平上一个新台阶。在西门子公司的知识管理实践中，它还指出了一条通向成功知识管理的道路－－以业务目标为导向，依据一定的知识战略，实施知识管理活动。它强调了一种融合思想，即应将企业业务目标、知识战略以及知识管理实施过程有机融合，知识管理实践应从企业战略、业务目标中来，并到企业战略、业务目标中去。知识管理战略的制定过程知识管理战略的制定过程包括：辨识组织知识基础，组织知识资源的定位，明确组织知识缺口现状，制定和选择合适的知识管理战略。知识基础辨识知识缺口现状制定合适的知识管理战略外部分析：机会与威胁内部分析：优势与劣势二、知识管理战略的分析与制定（一）知识管理战略制定的框架SWOT分析法（Strengths，Weakness，Opportunities,Threats）用于分析组织内外部环境对组织的影响，寻找内外部环境的协调和最佳配合，以制定组织适宜的战略。柯达与富士的末日危机在电影《2012》中，太阳耀斑大爆发导致地球内核变热，引发天塌地陷，板块重构，全球数十亿人中，只有少数几十万逃上“诺亚方舟”的人方能再见新生的地球。而传统的影像行业，早在2001年就遭遇了这样的毁灭性重构。彼时，一场前所未有的数码风暴席卷而至，如同太阳耀斑大爆发般的数字技术革命几乎摧毁了两大传统胶片巨头——柯达和富士安身立命的产业基础，在巨大的产业变革面前，两大巨头不得不先后踏上了漫漫无期的“逃亡之路”。柯达公司1877年，照相机已被发明出来，但当时的照相设备极为庞杂，包括一个黑色的大帐篷，一个水箱，一个装着厚厚的玻璃感光板的容器……带它出去旅行就像带着一座实验室，必须单雇一匹马驮着才行。这还算简单，复杂的是操作，没有专门的知识和技术，谁也无法驾驭这个庞然大物。柯达创始人乔治•伊斯曼，第一次接触到照相机时，就忍不住想：照相机能不能做得小一些呢?摄影艺术能否弄得像用铅笔写字那么简单?这些伟大的疑问加上伊斯曼坚持不懈的追求终于给感光业带来了一场划时代的革命。1886年，小型、轻便，人人都会用的照相机诞生了，伊斯曼为它起了一个字母不多，但读着响亮的名字：柯达。1888年，柯达打出了第一个广告，画面上一只手举着一架柯达相机，旁边是伊斯曼写的自信而自豪的承诺：你压下按纽，其余由我负责。柯达上市，一举获得成功。从此，人人都会用这一思想贯彻了整个柯达的经营历程，如何方便消费者使用相机一直是柯达公司孜孜以求的目标。1964年，柯达经过10年的研究，推出了一种“立即自动”相机，这种相机机型更加简单轻便，易于携带；操作简便，无需测距对光，就能获得清晰的照片：底片装卸便利安全。这种“老少皆宜”的照相机上市之初就销掉了750万架，一举创下了相机销量的世界最高记录。同年，正值“立即自动”旺销之际，柯达了解到电子闪光灯设备不够完善，每照一张相片就得换一个灯泡，于是又于1965年推出使用方便的方型四闪镁光灯装置。1970年，柯达为弥补方型四闪镁光灯离不开电池的缺陷，进一步推出了“新奇X系列闪光灯”。1973年，超小型匣式柯达相机诞生，这种相机方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片画面清晰。这种相机上市后仅3个月在美国一地就销售了100多万架，全世界销量达1000万架；在台湾，柯达相机的家庭普及率猛增到40%。前夜：养尊