服装生产6

服装生产与运作管理席阳2第六章供应链管理通过本章学习，要求学生达到下列要求：•了解供应链管理的定义•了解供应链管理和采购管理•掌握库存管理3本章教学内容•第一节供应链管理概述•第二节供应链物料管理和采购管理•第三节供应链的库存管理4本章教学重点为了实现本章教学目的，在教学过程中应以下列内容作为本章教学重点：①物料管理和采购管理②库存管理5本章教学难点•库存管理模型6原始的供应链农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链7第一节供应链管理概述•“供应链”由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运输商等一系列企业所组成。•原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成了一个完整供应链的全部活动。8供应商制造商仓储和配送中心客户供应链结构示意图9消费者零售商生产物质流VISA信用流供应商供应商批发商零售商现金流定单流生产计划u供应链—一个跨企业的概念，表示一个产品生产或者产业中，从最初的原材料投入到产品送达顾客全过程的所有物流环节10供应商的供应商供应商企业采购→生产加工→批发配送经销商零售商最终客户增值物流信息流、资金流供应链的内容11供应链供应商供应商供应商存货存货分销商存货存货生产商客户客户客户市场研究数据生产进程信息工程设计数据定单流和现金流满足最终用户的想法和设计物质流信用流12服装企业供应链•指：围绕服装企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料（包括主、辅料）开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。13供应链管理•SupplyChainManagement，SCM•指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）、交给正确的客户（RightCustomer）——即“7R”，并使总成本最小。14研究供需链管理的目的全球化的竞争是供应链对供应链的竞争实时获取需求快速组织供应系统优化树立相应的文化理念(全球竞争、合作竞争）15•供应链管理思想的提出背景–进入90年代以后，随着科学技术的飞速进步，企业之间的竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得需求不确定性大大加强。–3“C”是带来市场需求多样性与不确定性的根源，也是促使企业不断提高自身竞争能力的外在压力。–为了摆脱困境，企业采取了许多先进的技术，如CAD、CAM、FMS、JIT、MRPII等，虽取得一定成效，但在灵活性、响应性方面没有太大改观。–供应链管理（SCM）是横向思维的热门话题之一。16•传统的管理模式–一直以来，企业出于管理和控制上的目的，对与产品制造有关的活动和资源一直是采取自行投资或兼并的“纵向一体化”的模式。–纵向一体化（VerticalIntegration）：某核心企业与其他为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有权关系。–纵向一体化的战略在相对稳定的市场环境中使有效的，但在竞争日益激烈，顾客需求不断变化的局势下，不仅无法实现目的，而且加重了企业的负担，增大企业面临的风险。17•供应链管理还没有一个统一的定义，一般认为供应链管理是通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。•供应链管理的基本思想就是“横向一体化”（HorizontalIntegration），即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平关系，形象地称为“横向一体化”。18•供应链与传统的供应系统的区别：传统的供应系统(Logistics后勤体系)是“从采购到销售”，供应链是“从需求市场到供应市场”。•供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。•供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。•供应链应是集成系统。19供应链管理同各先进管理思想精益生产(LeanProduction)1989上/下游协作关系敏捷制造（AgileManufacturing）1988-1991虚拟工厂，合作伙伴约束理论（TOC）1990找准并消除瓶颈制约因素价值链（M.Porter教授）1985竞争优势准时制生产（JIT）1985消除一切无效劳动与浪费/进取不懈全面质量管理（TQM）1980’质量的标准：客户满意度20上下游合作伙伴关系价值创新满足客户消除无效作业与浪费重点解决制约因素（瓶颈）持续优化各种管理思想的共性21精益生产方式要点（1985-1989“国际汽车计划”研究报告）丰田生产方式和JIT的延续重视发挥人的创造力关注增值流程的改进加强同合作伙伴的协同与交流满足消费者个性化需求22基本原理---将自主分散的企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应依据核心竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性为共同目标协同合作，增强整体竞争力以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据敏捷制造要点（AgileManufacturing）背景1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。1991年在《21世纪制造企业战略》的研究报告中公布。23约束理论的要点（TheoryofConstraint,TOC)企业是一个系统，系统要有个目标（获利）一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素企业的有效产出受企业瓶颈资源的制约(有效产出=可以售出并获利的产品的货币值）找出瓶颈，消除制约因素一个瓶颈解决了，次要的瓶颈出现，再消除……24M.E.Porter教授的价值链摘自：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）采购管理入厂物流人力资源管理技术发展与调研开发加工制造出厂物流市场营销服务毛利润支持作业主要作业25增值链增值作业与无效作业增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）无效作业：增加成本不增加价值（成本失控）价值的定义价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值客户满意度是衡量价值的标志客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代）不同客户群有不同的价值观（个性化、市场定位）26客户价值与企业价值客户价值质量价格产品服务成本利润企业提供企业控制企业价值客户愿意支付的金额整体总成本双赢/多赢27JIT的哲理与方法主要哲理——适用于任何企业消除一切无效作业与浪费进取不懈、永无止境全面质量管理（TQM）员工授权参与管理控制物流主要方法——适用于一定条件拉动作业——看板均衡生产——日产计划库存记录——反/倒冲28JIT的应用范围单机离散机群成组单元流水线单件小批生产重复生产大量生产多种产品系列产品标准产品MRPMRP原理方法JIT哲理方法原理方法JIT哲理CPM网络计划JIT哲理29JIT的管理措施供应商：合作伙伴，交货条件与运输条件员工：多面手，参与管理工作单元：U型布置，成组技术工艺：适应品种和数量搭配变化工装：快速更换，灵活适应品种变化质量：全面质量管理（TQM），废品率≪10-6级设备维护：预防性维护，保持完好率物流：有效计划，负荷均衡，拉动作业库存：反冲（减少事务处理）协作关系：按单层物料清单30质量管理系统持续改进客户需求产品实现管理职责资源管理测量分析改进客户满意2000年版ISO9000过程模式图（覆盖了本国际标准的所有要求）产品输入输出摘自：ISO/DIS9001：200031库存供应商采购制造分销消费最终用户原材料在制品分销销售点供应链管理的范畴32供应链管理—对供应链上物流的计划、组织、指挥、控制4从原材料开始，贯穿内部作业，以成品送达顾客为结束4涉及供应链上的每个企业。如：供应商、供应商的供应商、批发商、零售商、金融企业......总体目标：—供应链增值最大化供应链价值链增值问题：—如何实现最大增值？如何处理供应链上各利益体之间的利益关系？33供应链管理—供应链增值最大化如何实现供应链最大增值？满足顾客要求—“八个合适”合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息并实现：快速响应—生产能力、计划、运输、库存最小偏差—时间、质量、品种、数量最小库存—“库存是万恶之源”。目标零库存最小供应成本—运输成本+订货成本+库存成本+资金成本+缺货损失+机会成本全面质量—运输、库存各环节生命周期支持—完整的售后服务最终用户其他企业下个工序、分厂34实施有效供应链管理的基础—共同利益基础上的相互信任！是一利益总体，利益共享，风险共担需要一个有效的利益分配机制如果没有这个基础，则：互不信任，各自为政，不确定性增加不得不靠库存弥补缺货风险—“零库存”风险可能只是局部的精益—不是整个链的精益，只不过把库存转移给上下游，仍然承受成本代价35供应链的构成（管理对象）三个流物流—满足“八个合适”信息流—信息畅通、信息共享资金流—交割，互相持股资金纽带供应链的构成形式松散型纵向集成企业联盟企业集团虚拟企业36纵向集成纵向集成—拓延企业边界（通过企业并购或企业新建）后向一体化—可提高物料供应的稳定性和质量，降低交易成本。前向一体化—可变被动为主动考虑因素：经济性、技术可行性、管理可行性铁矿钢汽车分销系统交易商硅集成电路电路板计算机手表计算器农业面粉加工业原材料(供应商)后向联合当前的变化前向联合制成品(客户)烤制品37虚拟公司虚拟公司任保持各自独立性对外体现出整体性靠技术相互连接PC,传真,互联网等.每个公司都发挥其优势利益共享，风险共担短期性合作基础：共同利益基础上的相互信任现代通信与网络技术的支持—电子商务38供应链管理•由于供应链牵涉到多方，因此对供应链的管理能力就可以构成企业的核心竞争力。这便形成了供应链管理的三个层次：–战略层：上、下游厂商的选择与谈判，工厂、仓库及销售中心的数量、布局和能力，供应链协同的管理。–战术层：配额的分配，采购和生产决策、库存策略和运输策略。–作业层：具体的生产计划、运输路线安排等。39第二节供应链物料管理和采购管理•物料包括各种原材料、在制品、零部件和产成品。对于制造性企业来说，生产过程实质上是物料的转化过程。–主要原材料–辅助材料–间接材料或工具–在制品或半成品–成品40物料管理•现代企业的物料管理是指对企业生产经营活动所需各种物料的采购、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理活动的总称。41物料管理的目的•低价格•高存货周转率•低物料保管成本•避免停工待料•防止物料损失•呆废料处理42采购管理•采购需求：–接受采购要求–决定自制还是购买43供应商选择•供应商选择考虑的要素–设备能力–生产能力–质量保证–财务状况–供应商的管理水平–供应商的发展潜力–合同执行情况44供应商管理•供应商管理模式•传统：0-1博弈•现在：双赢–合作伙伴45订货管理•订货过程要低成本、高效率•订货跟踪46第三节供应链的库存管理库存——“具有经济价值的任何物品的停滞与储藏。”资源的闲置就是库存47采购输入转化输出供应商收货原材料库存在制品库存成品库存生产阶段发货顾客批发商生产企业的物料流48库存的作用•缩短订货提前期，改善服务质量•稳定市场需求•节省订货费用•防止短缺