第五章知识管理系统的转化--知识加工与存储

知识管理与知识系统任课教师：郭丰恺联系：13981852386,[e-mail]单位：信息管理学院电子商务系第五章知识管理系统的产出－－知识共享、知识转移与知识服务知识产出－－共享、转移与服务1知识产出的技术支持2知识产出的组织管理3第一节知识产出－－共享、转移和服务【引例】在某企业，销售部的人总是在骂研发部的人无能。公司每年投入上千万，却一直没有像样的尖子产品出来；公司至今最赚钱的还是十年以前开发出来的产品；研发部门诉苦说，研发部的抽屉里压着一大摞生产批文，却没有人关注；这么多新产品为什么销售部就无法做出大品牌呢？为什么研发部放着一对生产批文，销售部却没有新产品可卖？销售部的人争辩说，研发部研究的产品都不是市场需要的，市场需要的产品又没有研究？研发部的人争辩说，销售部的人仅从短期利益出发，只卖容易销售的老产品，这样销售业绩有保障；对于有市场前景的新产品往往没人愿意去卖；因此好多新产品化了好多钱研究出来，最后难逃放在抽屉里的命运。第一节知识产出－－共享、转移和服务知识共享知识共享是指组织的员工或内外部团队在组织内部或跨组织之间，彼此通过各种渠道（例如：讨论、会议网络和知识库）进行知识交换和讨论知识，其目的在于通过知识的交流扩大知识的利用价值并产生知识的效应。1.放大效应。知识是可以复制的，通过多个副本同时发挥作用而实现其共享放大。2.杂交效应。不同知识的交流会碰撞出新的知识，异质性越高的知识越可能产生出新的知识。例如，信息技术加上脑神经医学的知识可以形成类神经网络系统。3.指数增长效应。K=(I+P)s表明组织知识存量的多少取决于:(1)K=Knowledge,知识存量；(2)I=Information:整个组织内存储信息和知识的丰富程度。(3)+=Technology:组织内信息技术结构品质的优良程度；(4)P=People:组织内部员工本身拥有技能和知识的程度；(5)S=Share:员工之第一节知识产出－－共享、转移和服务知识共享的最大化程度。如：英国石油公司有64个团队。一个团队发现一个提高生产力的最佳实践，如果不共享，其效果只有1；反之，效果可以发挥到64倍，再加上共享了彼此互补的知识，而产生1+12效应，效应后再乘以64倍，通过这种不断的良性循环就会促进知识效应的“指数”增长效应。4.组织知识共享的杠杆效应：(1)员工、团队、部门之间的知识共享可以加速新产品上市时间；(2)通过经验教训的学习，提高产品品质，避免重蹈覆辙；(3)通过共享顾客服务的最佳实践，集合全公司最好的员工，为顾客一人服务，提高顾客个性化需求的满意度；(4)各子公司分享最佳实践，有利于保持产品品质、形象的一致性。（一）组织知识共享的机理SECI模型被认为是知识共享过程方面最具影响力的模型。一方面，个体知识转化为组织知识再延伸到组织以外；另一方面，组织通过学习、吸收外知识，增加组织知识存量，再被个体所吸收。过程见图5-1所示。第一节知识产出－－共享、转移和服务图5-1组织知识共享模型第一节知识转化－－选择、加工与存储（二）组织知识共享的主要障碍1.知识本身的复杂性(1)知识具有背景依赖性。它仅仅依附于事物的前因后果，前因后果赋予其意义。(2)知识是动态的，它不断进化、升级，也会老化、过时。(3)知识具有多维性，它包含丰富的内容、前因后果和经验；(4)隐性知识难于共享、难以言明，通常需要“干中学”。2.人方面的障碍(1)员工认知与能力的限制：员工不知道自身具有组织需要的重要知识；员工不知道组织内已存在自己所需要的知识；与员工的表达能力有关，说的比实际知道的更多；对于他人所传授的语意无法意会；单一僵化的眼界造成对原有知识的过度依赖，而不愿意学习新知识。(2)员工的心理因素：自我中心意识过重，很难也没兴趣听取别人的意见；过于骄傲，不屑于了解他人的知识；不信任也不敢与他人共享第一节知识转化－－选择、加工与存储知识，不敢相信和利用他人的知识；自我价值的保护，担心知识被他人获知而降低自己在组织中的专家权利和控制权；工作安全感方面的担心，怕丧失特殊专业知识而被裁员。3.组织方面的障碍(1)组织系统障碍：传统的绩效考核与薪酬制度忽略员工的知识贡献；缺少充分的时间、金钱、计算机网络以及其他管理资源来促进知识共享；没有共同语言，员工彼此不了解对方所做的工作，同盟间或企业内部门间缺乏的交流的标准、规范用语；对于存在于员工头脑中的知识、经验等隐性知识，由于难以记录，往往被忽视；只注重信息技术的优化，而缺乏对员工观念、业务流程、学习能力等实质方面的根本改造。(2)组织文化障碍：“聚敛型”组织文化，把自己所拥有的知识搜藏起来，防止其他人拥有；过分强调自主创新，轻视甚至鄙视吸收或借鉴别人的知识；“买书型”文化，重视购买显性的专利文件、书籍和蓝图以获取知识，利用最佳信息技术存储、共享显性知识，但忽视隐性知第一节知识转化－－选择、加工与存储识的获取和交流；“随意附加型”文化，认为只要在日常工作中附加一些知识共享的工具就能取得共享的显著效果，对组织知识管理系统缺乏整体规划。【案例】美国政府在知识共享上的失败美国政府在知识共享上的失败几乎跟他的政府机构一样多，其中包括了FBI在知识共享上的失败导致了震惊全球的911事件。FBI拥有关于恐怖分子对华盛顿和纽约发动袭击的知识线索可以追溯到1994年，但他们忽略了这些知识。在一般的案例中，FBI的失职仅仅归结为不知道自己知道的知识上。在商业活动中，知识共享上的失败可以导致大量财政上的损失。根据国际数据公司（IDC）的数据显示，财富500强的公司由于知识不能充分共享每年造成的损失高达315亿美元。在大部分的案例中，并不是缺乏对知识共享的尝试，根本原因在于组织没有真正去研究知识共享失败的两个最大原因：技术太过复杂和每个人本身对共享的意愿，这些因素第一节知识转化－－选择、加工与存储阻碍了共享的进行。企业的需求使知识管理行业是一个十亿级美元的市场，而到2007年美国政府为了国土安全在知识管理上的投资将达到13亿美元。即便以上大部分的资金都投入到知识共享方面，如果没有对过去失误的认真学习和反思，如果不能发现一些不同的方法，那么这些资金的大部分都将被浪费掉。在最近几年里，APQC确定了知识共享的几个主要障碍。在APQC主席C.JacksonGrayson和总裁CarlaO'Dell的书《如果我们仅仅知道我们知道什么》中指出了四个知识不能共享的原因：1、忽略。组织内那些拥有知识的人可能不知道他的知识对其他人有用；同时，那些可能需要这些知识的人不知道在组织内有人拥有这些知识。2、缺乏吸收知识的能力。大部分时候，一个员工由于缺乏必要的金钱、时间或者管理资源从而不能去寻找他需要的知识。3、缺乏预存在的关系。人们经常从自己熟悉、尊敬和喜欢的人身上吸收知识。如果两个经理根本不认识，他们就不大可能互相吸收对方的知识并应用在自己的工作中。第一节知识转化－－选择、加工与存储4、缺乏动机。人们看不到一个转化知识的商业原因。克服知识管理中人的障碍的最好办法是嵌入式KM.把知识管理嵌入到组织的结构中是知识管理成功实施的重要方面。确定组织实施知识管理的价值主张也是极端重要的，这些都依赖于组织的战略和需要确定组织内那部分知识是能带来最大收益的。无论组织追求的重点在哪里，知识管理的原则必须被紧密结合在组织的结构中才能取得良好的效果。选自《HRMagazine》2004年5月《褪去知识管理的光环》APQC为美国生产力和质量中心【案例】光靠信息系统不能带来知识共享“为什么我们使用了有一定约束力的OA系统，这个问题并没有显著的改善？”这的确是个问题。老总所说的OA系统，是P公司已经运行1年多的一套行政办公管理系统。老总的想法是，围绕客户所发生的真实的过程，应该有忠实的记载。这种记录可以让相关部门的人员，更好地把握客户的实际情况，为客户提供“恰如其分的服务”。“但是，数据库里好象第一节知识转化－－选择、加工与存储只有数据”，老总无奈地说。业务人员缺乏把这些“细节”记录进来的激励，这可能有两个方面的原因：一个是原本“生动活泼的客户交往体验”，一旦变成“刻板”的数据，按照一定的格式填写到数据库里，本身就损失了大量有价值的东西。另一个原因是，业务人员出于“内部竞争”的考虑，不愿意把这些有价值的信息，拿出来与大家分享。前一个原因是通过“调查研究”得出来的，后一个原因，则多半是老总的猜测。问题恰恰出在这里。一些业务人员抱怨说，公司的办公管理系统（有时候也叫“知识管理”系统），实际上非常烦琐且不实用。“很多活生生的第一手资料，如果硬要‘塞’进数据库里，大家只能简化处理，甚至敷衍了事”。“信息系统只是组织实现‘知识共享’的方便的工具，但不能代替它”，老总认为，“原来对公司行政管理系统，有一些不切实际的奢望，这本身会扭曲人们使用这个系统的心态，其实也包括我自己的心态”。是否形成开放的、积极分享知识的和谐氛围，取决于企业文化，而第一节知识转化－－选择、加工与存储不是信息系统。“在P公司中，业务人员之间的非正式交流实际上很多，在不同时间、不同场合都可能发生围绕客户服务的“信息共享”和交流。“这种可喜的局面，应当在信息系统上来之后得到发扬光大，而不是受到冲击”。“真正有志向的业务人员，追求的是自我价值的实现”，销售人员出身的老总对此深有体会，“如果公司有一种‘团队价值观’，并得到广泛认同的话，‘知识共享’实际上是不言而喻的。”重新发明轮子在研究了5家公司如福特、雪弗龙、Bechtel、安永、英国石油公司（BP）之后，狄克逊发现组织中对待知识共享的假设，十分荒唐。这三个神话是：建造知识共享体系，然后“知识共享”的局面会随之而来；技术手段建立起来的系统，能替代面对面的交流；企业必须“建立一个学习型的文化”。组织中大量隐性的知识，在富有人性化的环境中，可以“流畅地相互交流”，参与交流的人们可以获得极大的愉悦和满足。这个“交流的体第一节知识转化－－选择、加工与存储系”实际上根植于人的内心，而不是“尚未被发明的另外的系统”。按照狄克逊的分析，组织中之所以屡屡出现大量“重新发明轮子”的可悲现象，表面上看是组织隔膜存在的证据，也是“学习型组织”存在的理由，但如果把注意力放在“试图发明这种‘知识共享’系统”，把希望寄托在机器、连线和数据库上的时候，组织离“知识共享”的距离不是拉近了，而是严重背离了。（三）组织知识共享的驱动力1.知识共享中个体角度的驱动(1)环境驱动：领导层首先要提倡和建立鼓励知识共享和创新的文化，形成自上而下的组织文化深透；完善内部知识网络，形成有效知识的存储、发布、交流体系；培植新的思想观念和价值取向，打破保守、狭隘的知识保护理念。(2)激励驱动。把共享看成一种交易行为。具体方式：支付知识薪酬，如项目提成；给予知识股权期权；知识署名；对重视进一步深造的第一节知识转化－－选择、加工与存储的员工进行知识培训；采用晋升、晋职来激励那些取得了较大知识成果且具有较强管理能力的人。当然，也应对那些不能实现知识管理目标或者不愿意知识共享的员工进行淘汰或降级。(3)考核驱动。知识共享的考核体系，就是通过对知识共享态度、过程、成果等进行评价，以此作为依据，与个体的薪酬相挂钩，与个体在组织中的发展相联系，与实际工作绩效相联系，真正起到督促个体积极共享知识的目的。常见指标如下：①知识共享的态度（从参加知识交流会议数、主持技能培训的次数、提出建议被采纳的次数，以及上级、同事和下级的主观评价等方面进行考核）；②知识绩效（对申报知识成果的真实性和有效性进行审查评定）；③知识创新成果；④团队业绩（有利于不同专业背景的知识员工协同作战）。第一节知识转化－－选择、加工与存储【案例】共享激励法：七家公司鼓励知识共享的策略1、雇佣愿意共享知识的员工——CollectiveTechnologies公司总裁谈到：“我们仅招聘那些我们的员工感觉能够与之进行良好工作的人员。”公司的应聘过程通常持续连续几天，要求应聘者与现在的员工进行广泛的商业及社会交流。这种过程最后以群体讨论的形式达到高潮。此外，还以员工回答了多少公布的问题