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2019/9/23第六章责任会计1第六章责任会计2019/9/23第六章责任会计2第一节集权制与分权制一切企业都存在业绩评价，但只有建立了客观的业绩评价标准后，评价才有价值。评价的过程取决于权利集中的程度。从理论上说，集权与分权各有利弊，选择那种管理方式应结合企业具体的情况和经济背景。2019/9/23第六章责任会计3一、集权的要点权利分散并不适用于所有的情况，存在一个度的问题。通常情况下，总部需要控制的核心权利包括：１．组织机构的控制权包括组织机构的设置、职责定位、人员的设定等。２．财务决策制度的控制权包括公司财务战略、财务政策、基本财务制度、重大融资、投资及分配方案的制定。３．财务预算的编制、实施与监督控制2019/9/23第六章责任会计4４．规划公司的最佳资本结构和资金来源渠道做到既确保母公司对子公司的控制权，又能满足实施战略预算计划对资本的需要。５．对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算计划等情况实施检查与监督，建立业绩衡量的标准化制度并实施业绩考核，将考核的结果提交公司高层机构。６．公司财务风险监测与财务危机预警总之，信息技术的大发展使得集权式管理模式成为可能，并最终促进企业管理制度由传统的“金字塔”层层管理向“扁平化”管理演进，企业追求最高管理当局可以直接控制最基层的经营。2019/9/23第六章责任会计5二、集权管理的优缺点（一）集权化控制的优点１．集权控制有利于发挥资源规模优势，化解经营风险，政策落实有力，保障公司总体战略目标的贯彻实施。２．可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在财务活动中的低效率重复、内耗。３．可以把公司的闲散资金集中起来，实现最大的经济效益。４．统一规划公司的税收战略，使整个公司的税金合法地降到最低。５．利于发挥财务专家的智慧和才干，提高公司的财务管理水平。2019/9/23第六章责任会计6（二）集权化管理的缺点１．要求总部高层必须具备很高的素质。２．公司必须有一个能及时传递信息的网络系统，提高了信息传递与过程控制的成本。３．下属机构的积极性与应变能力可能会不断削弱。2019/9/23第六章责任会计7三、分权的要点分权管理要遵循的两个原则：一是，各组织责、权、利对等原则；二是，不同组织在权限上立足于决策权、执行权、监督权三权分离的原则。１．授予权力管理部门必须授予下属一些决策权力，包括必要的职责授权和结构的控制权。２．分配任务管理部门需要将总部预算计划按照预算责任体系逐级分解到各责任单位和具体责任人，并通过编制责任预算加以具体化。2019/9/23第六章责任会计8３．责任控制在接受了授权任务后，下属部门就要承担一定的责任，其中，最重要的就是将预算执行的进度与效果向总部汇报。便于总部发现预算执行中存在的问题４．业绩评价与奖惩将业绩报告与责任目标对照，可以确定各责任单位、责任人的责任目标实现情况，及其对总体目标的贡献差异，为奖惩提供依据。奖优罚劣是预算计划具有激励与约束功能的基础。2019/9/23第六章责任会计9四、分权的优缺点（一）分权制的优点１．及时地反馈信息。在市场份额发生变化时，地区经理能提供及时的反馈信息，并做出决策，是企业的一个竞争优势。２．利于做出切合实际的决策３．激励下属。人都有一定的责任心，如果地区经理对事情从决定到执行负全责，则会有更高的工作热情。４．培养管理人员。分权能为管理人员提供锻炼的机会。５．有利于高级管理层。分权能使高级管理层从琐碎的日常事务中解脱出来，专心于战略性决策和总体计划的制定。2019/9/23第六章责任会计10（二）分权制的缺点１．制定错误的决策。分权鼓励下属做出有利于本部门的决策，但，有时下级部门的决定可能与总体目标不一致，损害公司的整体利益。２．重复决策。不同的权力层次可能会对相同的问题做出重复决策，增加整个企业的成本。３．损害公司的凝聚力。公司的一些经理人员会视其他部门的经理为外部人员而不与他们分享有利于公司发展的信息。2019/9/23第六章责任会计11第二节责任会计制度责任会计是适应分权管理的要求，在企业内部建立若干责任单位，对各责任单位权责范围内的生产经营活动进行规划及业绩考评的内部控制制度。责任会计是通过编制责任预算来实现控制作用的。责任预算是全面预算的分解，全面预算是责任预算的合成。责任会计的关键是控制问题，成本被逐渐累积并由各个管理层逐级上报，下级部门只对其可控成本负责。2019/9/23第六章责任会计12一、责任中心责任中心是指承担一定的经济责任，并享有一定权利和利益的企业内部单位。一般来说，按责任单位所负责任的内容，将责任中心划分为成本中心、利润中心、投资中心。2019/9/23第六章责任会计13（一）成本中心成本中心是指对成本或费用负责的责任中心，即只负责计量和考核发生的成本、费用，而不计量和考核取得的收入、利润等的责任单位。生产部门、管理部门、服务部门一般都是成本中心。前者是标准成本中心（投入量与产出量之间有密切的联系）；后两种是任意成本中心：投入量与产出量之间没有直接联系，耗费的资源同其所取得的成果之间不存在密切关系。2019/9/23第六章责任会计14可控成本是成本中心进行业绩考评的基本依据。可控成本是指该责任主体可以控制的成本。判断成本是否可控，依据以下标准：１．该责任中心是否可以有效地对该成本施加影响；２．该成本是否由责任中心控制的资产或劳务形成；３．责任中心的管理者是否可以直接管理该成本。2019/9/23第六章责任会计15值得强调的是，成本的可控与否，是相对而言的。从成本发生的空间范围来看，甲部门的可控成本可能是乙部门的不可控成本，某些成本对上级是可控的，但对其下级单位而言是不可控的；某些成本从局部来看是不可控的，但从全局来看是可控的；从成本发生的时间界限来看，此时间范围内的可控成本，彼时间范围内却为不可控成本。2019/9/23第六章责任会计16（二）利润中心利润中心既要对成本负责也要对收入负责。其往往处于企业内部较高管理层次、拥有独立收入来源、能独立进行会计核算的责任单位，如，分公司、分厂等。利润中心按其产品或劳务的销售方式不同，分为自然利润中心和人为利润中心。2019/9/23第六章责任会计17自然利润中心是指可以直接向企业外部销售产品或提供劳务的责任单位，它类似于一个完整、独立的企业。人为利润中心是指在本企业内部销售产品或提供劳务的责任单位。考核利润中心工作业绩的指标主要是可控利润。部门经理可控利润＝销售收入－变动成本－部门经理可控固定成本2019/9/23第六章责任会计18（三）投资中心投资中心是既考核收入、成本、利润，又考核资金及其利用效果的责任单位。投资中心的考核指标：１．投资报酬率＝利润/投资额＝资本周转率×销售成本率×成本利润率２．剩余收益＝经营利润－投资额或经营净资产×预定最低投资利润率2019/9/23第六章责任会计19二、成本信息流动每个责任中心的成本都是上一级责任中心成本的一部分。2019/9/23第六章责任会计20三、共同成本的分摊责任中心的核心是控制能力。控制能力是指责任中心的管理人员在一定时期内有能力影响成本、收入和利润发生或改变的程度。共同成本：是指同时与若干种或若干批产品都有联系的有关成本。共同成本的分摊叫做“派定成本”，这些成本项目是不可控的。2019/9/23第六章责任会计21在责任会计制度中，通常不分摊共同成本，但有些例外的情况：１．存在影响的成本若在一个责任中心中虽不能完全控制，但是，在一定程度上可以影响某一特定成本，则该项成本也可以作为评估的依据。２．某些特定成本若一些成本有利于确定总部或其他部门提供给责任中心的资源数量，则分摊这些成本也是可行的，但是，这种分摊必须与责任中心的资源消耗量有一个合理的关系。３．可比性的需要还有一种情况可以进行共同成本的分摊，是因为可以将该责任中心与拥有这些成本的公司相比较。４．产品定价的需要成本分摊在计算某一产品或服务的全部成本方面即在定价决策中也是十分有用的。当需要向责任中心分摊管理成本时，分摊成本应单独报告，并应该按照一定标准进行报告。2019/9/23第六章责任会计22四、分部报告分部是进行一定活动的组织，如，生产、销售、服务等部门，即是一个责任中心。责任会计制度要求特定的责任中心编制分部报告。（一）直接成本直接成本可以直接分配给分部，直接成本的发生与该分部的存在有直接关系。2019/9/23第六章责任会计23１．可避免或不可避免成本可避免成本：是指同某特定备选方案直接相关的成本，其发生与否，完全取决于与之相关的备选方案是否被选定。如特定经理的工资不可避免成本：是指不同某一特定备选方案直接相关的成本，其发生与否，并不取决于有关方案是否被选定。如，分部经理这个岗位的工资。只要分部边际贡献分部不可避免固定成本，分部就应该存续。2019/9/23第六章责任会计24２．直接成本和可控成本并非所有的分部直接成本都是分部经理可以控制的，直接成本与可控成本并不完全一致。如，分部经理的固定资产折旧是直接成本，但折旧政策是公司总部规定的，是分部的不可控成本。2019/9/23第六章责任会计25３．分部评估的两种不同情况对分部的业绩评估和对分部管理的评估是不一样的。分部业绩评估：分部边际贡献（收入－直接成本：包括变动成本、固定成本）分部管理评估：分部收入－分部可控直接成本2019/9/23第六章责任会计26（三）部门边际贡献部门边际贡献＝部门收入－变动成本－固定成本部门边际贡献－共同成本＝净收入P126例题实施责任会计应满足的条件（六条）：１．明确分工，合理划分责任中心；２．编制责任会计预算，确定各责任中心的考核标准；３．等2019/9/23第六章责任会计27第三节内部转移价格一、内部转移价格的类别内部转移价格：是企业的各部门之间相互提供产品或劳务时，由于结算的需要而选定的价格标准。确定内部转移价格的方法有三种：2019/9/23第六章责任会计28（一）以成本为基础的转移定价政策完全成本、变动成本、实际成本、标准成本这种方法简单易行，用成本来确定转移价格看起来很合理，但它的缺点是以什么成本为依据？不同的成本对部门间的业绩衡量影响不同。理论上说，采用“标准成本”好一些。此政策适于成本中心的控制。2019/9/23第六章责任会计29（二）以市场为基础的转移定价政策１．确定市场价格直接外销，可以直接确定市场价格，不外销，用相似产品市场价格。２．完全市场价格市场是完全竞争的、无限制的，就用完全市场价格。３．修正市场价格若外部市场不是完全竞争，部门之间的交易可以节省广告费，整个公司可以获益。市场价格的前提：企业外部有充分竞争的市场此法利于评价责任中心的经营业绩。但由于节约采购费用，会使“采购”单位效益偏高。2019/9/23第六章责任会计30（三）协商转移定价政策当各个部门有一定自主权时可以采用这种定价方法，且以市场价格和成本为基础进行协商定价。2019/9/23第六章责任会计31二、内部转移价格的选择（一）各种方法的比较１．以成本为依据以成本为依据定价看起来合理，但可能导致购买和销售部门不一致的行动。因此应该采用标准成本。２．以市场价格为依据理论上，这是一种公平的方法。但购买部门可能会不愿以和外部相同的价格来购买内部产品。３．协商定价。赋予部门更多的自主权和独立性。2019/9/23第六章责任会计32（二）内部转移价格的制定１．选择内部转移价格的标准（１）实现各责任中心与企业整体之间目标一致。（２）具有激励作用２．内部转移价格的最高与最低限制最高价：市场价格；最低价：变动成本内部转移价格＝变动成本＋边际贡献（三）内部转移价格对公司的影响由于合并财务报表，内部转移价格不会对公司整体造成任何影响。2019/9/23第六章责任会计33三、双重价格法