基础会计学授课教案

中山大学管理学院《基础会计学》课程开发组1《基础会计学》授课教案第十四讲管理会计的主要应用一、教学目的及要求1.掌握本-量-利分析的主要内容2.了解分部报告产生的原因3.掌握责任中心的主要类型及其考核方式4.掌握业绩评价的主要方法5.了解转移价格对内部考核的影响6.了解预算的主要作用7.掌握预算控制的主要方法8.了解预算的分类9.掌握标准成本的主要内容10.了解成本差异分析和成本控制的基本内容二、学时安排会计学专业：0学时；非会计学专业：6学时三、授课内容引子三个和尚为什么没水吃？1）一个和尚：责任明确；2）两个和尚：可能存在卸责行为；3）三个和尚：卸责不可避免；没有人承担责任；没有相应的激励；都想搭便车，可谁来开车？你听说过发生在企业/公司中的类似“三个和尚”的案例/现象吗？请举出几个。要解决这一问题或与之相类似的其他问题，我们就要准确把握管理会计中有关手段和工具的具体应用（一）本-量-利分析1.本量利分析的基本原理本量利分析（Cost-Volume-ProfitAnalysis，CVP）是在成本性态分析和变动成本法的基础上，进一步研究销售数量、价格、成本和利润之间的数量依存关系的一种分析方法。它可以帮助企业寻找增加收入、降低成本的措施，同时也是企业进行有关决策、计划和控制的重要分析工具。（1）本量利分析的基本假设本量利分析的基本假设包括：1）企业变动、固定成本的界定较准确；2）在相关范围内，单价、单位变动成本、固定成本总额均为常数；3）市场价格可以预测，并且相对较固定；4）保持产销平衡和品种结构（销售组合）稳定不变；5）假定产量增加而外购材料成本不变（2）成本性态的量化要进行本-量-利分析，首先要做的就是对成本性态进行量化。确定固定成本(a)的方法主要是分析和观察；确定变动成本(b·x)的方法主要是直接分析、通过计算求得等。数据的积累非常重要，常用的计算方法主要有：高低点法、散布图法、回归法。2.本量利分析的基本模型若用Ｐ代表利润（实际上是“息税前利润”），p代表单位售价，结合成本性态分析的模型，就可建立起本量利分析的基本模型：Ｐ=p·x―（b·x+a）中山大学管理学院《基础会计学》课程开发组2边际贡献（ContributionMargin）用M表示，是销售收入总额与变动成本总额（包括销售产品的变动生产成本和变动推销与管理成本）之差，用公式表达即为：M=p·x―b·x=(p―b)·x单位边际贡献用m表示，是单价与单位变动成本之差，即：m=p―b此时，本量利分析的模型可以重新表达为：Ｐ=m·x―a=M―a3.盈亏平衡点(break-evenpoint)使企业（组织）处于不亏不盈的状态即利润为零（收入等于费用）时的销售量（BEx）或销售金额（BEpx）。由于边际贡献等于固定成本，我们有：BEx=a/（p—b）=a/mBEpx=a/（m/p）边际贡献率（用mr表示）是贡献毛益总额与销售收入总额的比率：mr=M/（p·x）=（m·x）/（p·x）=m/pBEpx=a/mr没有哪个企业是以保本为目标，一定的目标利润非常重要。此时，我们可以将目标利润视同固定成本，继续应用盈亏平衡点的有关公式。4.安全边际（SMx和SMpx）盈亏平衡点对企业有警示效应，只有当销售量（额）超过盈亏平衡点时，企业才会盈利。销售量（额）超出盈亏平衡点越多，说明企业盈利越多，企业的经营就越安全。我们可以用实际或预计的销售量（额）超过盈亏平衡点销售量（额）的差额来衡量企业经营的安全程度。安全边际量：SMx=x－Bex安全边际额：SMpx=p·x－Bepx，SMpx=p·SMx5.经营杠杆由于固定成本的存在而导致企业利润P（净损益）的变化率超过企业销售的变化率的现象称作经营杠杆，表示成本结构中运用固定成本的程度。经营杠杆的衡量用经营杠杆系数表示。经营杠杆系数（DegreeofOperatingLeverage,DOL）的公式是：DOL=[（p—b）·x]/[（p—b）·x—a]=M/P经营杠杆越大，表示进入门槛越高，意味着企业的经营风险也比较高。（二）分部报告、责任中心及业绩评价1.分部报告与集团效益大型企业下的不同分部可以做如下的区分，如业务分部与地域分部。此时，分部报告是内部考核与决策的重要依据。分部报告业绩既包括单纯的财务业绩（此时需要与集团活动结合起来），还要在财务业绩基础上，考核分部对集团的其他贡献2.经营管理中永恒难题：集权还是分权？有许多集权的理由存在，如经营效率高等。但是，集权的弊端表现在：反应慢、员工缺乏参与感等。此时，我们有必要分权并划分责任中心。划分责任中心的成本有直接成本和间接成本。划分责任中心的收益体现在：增强管理的覆盖面、提高反应能力等。3.责任会计和责任中心（1）责任会计凡是会计制度按照企业组织而设计，使每项成本均归入每一部门，各级主管能从会计报告中获悉其所负的责任者，谓之责任会计。在责任会计下，各部门所负责任，仅以其所控制者为限。责任会计是管理会计的一个子系统。它是在分权管理的条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核与业中山大学管理学院《基础会计学》课程开发组3绩评价的一整套会计制度。它实质上是企业为了强化内部经济责任而实施的一种内部控制制度，是把会计资料同各级主任单位紧密联系起来的信息控制系统。建立责任会计系统的一般原则包括：1）可控原则；2）目标一致原则；3）责、权、利结合原则；4）及时性原则；5）反馈性原则。（2）责任中心：费用中心（成本中心）企业内的各生产车间是典型的成本中心。成本中心的特征是1）能够影响费用开支情况；2）了解与费用开支及节约的专有知识；3）无法影响到收入的赚取。成本中心的考核指标是指：1）责任成本：是以具体的责任单位为对象，以其承担的责任范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本；2）可控成本：是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本，否则就是不可控成本，可控与不可控是相对的，随条件变化而变化。成本中心的业绩报告：将成本中心责任成本与预算数比较报告，找差异，并分析差异原因。（3）责任中心：利润中心利润中心是指那些既能控制成本，又能控制销售收入的责任单位。利润中心的特征是1）能够影响到收入、费用等流动；2）具有价格、产量及产品组合的专门知识。利润中心可以分为1）自然利润中心；2）人为利润中心。利润中心的主要考核指标包括：贡献毛益=销售收入总额-变动成本总额分部经理贡献毛益=贡献毛益-经理人员可控制的可追溯的固定成本分部毛益=分部经理贡献毛益-分部经理不可控但高层管理部门可控的可追溯的固定成本（4）责任中心：投资中心投资中心是指那些既能控制成本和收入，又能对投入资金进行控制的责任单位，如控股公司、具有完整权力的企业（上市公司）等。投资中心的主要考核指标包括：投资利润率、投资报酬率（RetureonInvestment,ROI)=分部经营净利（EBIT）/分部经营资产（用平均占用额计算的经营固定资产和流动资产总额）剩余收益=部门边际贡献-部门资产应计报酬=部门边际贡献-部门资产×资本成本（5）责任中心与企业的组织结构一般而言，利润中心和投资中心更多地与分权组织相联系，成本中心则较多地与集权组织密切相关。企业的组织结构会随着时间的推移、企业规模、企业外部环境等条件变化而不断修正，与之相对应的，企业的责任中心与责任报告也要随之予以即时调整。4.业绩评价（1）业绩评价的基本原则业绩评价的基本原则包括：1）与责任中心的权力及责任相符；2）与责任中心的目标一致；3）合理界定可控与不可控；4）充分考虑责任中心行为的外部性；5）基于全局来考核责任中心。（2）传统业绩考核传统业绩考核的主要特点是：1）属于量化指标，容易执行与考核；2）过度关注业绩的财务方面，如利润指标；3）报告利润的形成过程容易被操纵；4）容易产生负的外部性，如业绩不佳的企业压缩营销和研发支出。（3）经济附加值(EVA)EVA从社会资源角度看企业的运行效率。企业经营中占用的主要资源是“资本”，资本又分为“借入”和“投入”，我们可以将借入资本与投入资本同等看待。计算的EVA相当于经济学的经济利润，是扣除了竞争条件下的平均利润后的利润，即税后净营业利润与全部投入资本费用之间的差额，代表了企业一种超额盈利能力。中山大学管理学院《基础会计学》课程开发组4具体计算公式是：EVA=税后净营业利润+利息费用-资本费用其中，资本费用包括利息费用和权益资本成本（4）MVA(MarketValueAdded)MVA是通过所有投入资本的市场增加值来评价业绩，即企业的市场价值与投入资本的差额，反应投入资本增值程度和对股东回报程度。（5）平衡计分卡(BalanceScoreCard)利润不再是企业竞争中的唯一考虑，此时，我们需要重新评价企业的竞争力，在财务业绩评价之外，加入非财务因素：1）客户：稳定、忠诚的客户群体，是企业经营的关键指标；2）内部经营过程：将目标市场转化为现实市场的具体场所；3）学习与成长：从学习型个人到学习型组织。平衡计分卡的财务方面的评价指标包括：投资报酬率（ROI）、经济增加值（EVA）、企业的可获得利润率、企业的收入增长率和收入结构、企业的成本降低率等。平衡计分卡的顾客方面的评价指标包括：市场份额、客户留住率（或客户忠诚度）、新客户获得率、顾客满意度、客户盈利能力等。平衡计分卡的内部经营过程方面的评价指标包括：企业产品或服务的生产（提供）周期（即从接到客户订单到客户收到产品为止的时间）、质量指标（包括产品质量、服务质量，如百万产品的次品率等）、单位成本等。平衡计分卡的学习与成长方面的评价指标包括：员工满意度、员工保留率、员工离职率（跳槽率）、员工盈利能力、员工合理化建议量以及合理化建议的采用率、员工获取相关信息的方便程度等。（6）业绩评价指标体系的设计与改进一般来说，没有绝对完美的方法，只有不断改进，通过合理的业绩评价指标体系，促进业绩不断改进。5.转移价格（1）为什么需要转移价格根据科斯关于企业的讨论，资源的内部转移必不可少。我们发现一度在中国的台资企业账面都亏损，但投资额却越来越大，为什么？我们可以先思考一下，后面进行讨论。转移价格的制订标准包括：市价基础、成本基础、变动成本基础、完全成本基础、协商定价等。企业内部一般会综合运用多种转移价格。（2）转移价格与内部考核出于跨国税收的转移价格，往往会歪曲某部门业绩。如何处理？转移价格可能的外部性表现在：内部各部门间的不合作、交易成本增大等。解决的方式有：1）重组，这往往是最后的选择；2）外包：真正市场化运作，但市场化运作有一些必要的前提。课堂讨论针对前面所学习的内容，就以下问题发表你的看法：1）企业为什么需要平衡计分卡？实施平衡计分卡的难点在哪里？2）一度在中国的台资企业帐面都亏损，但投资额却越来越大，为什么？（三）预算和预算控制我们知道，企业管理，重在事前谋划与事中控制。最初的管理偏重于事后分析，总结经验，吸取教训。泰罗制则将生产管理推进到事中，此时，为了执行标准成本制度，需要将成本标准分解到具体执行层面，从原来的岗位责任到责任中心。标准成本通常只关注成本与开支，对应费用中心。从费用中心到投资中心，责任不断拓展资本预算则将管理推进到事前，而全面预算则将企业运行的完整过程全部包容进来。中山大学管理学院《基础会计学》课程开发组51.预算的作用预算的作用表现在：1）垂直及水平地传递信息的沟通工具；2）通过参与式预算，事先将各种专有知识转换为通用知识；3）通过预算，可以降低事后的内部成本，因为预算就是一个协调、磋商与签订内部契约的过程；4）经营业绩评价系统的一部分；5）决策权力划分的过程，因为预算就是一个授权的过程。2.预算的编制预算数据的取得方式有：1）基于历史数据；2）基于未来预测。此时，一些关键假设包括：1）产品市场不发生结构性变化；2）原材料价格不会剧烈变动；3）经济环境不会出现大的波动。此外，我们还要注意数据获取过程中的各种机会行为问题。3.全面预算（MasterBudget)全面预算是企业总体规划的数量说