施工企业会计实务

1施工企业会计实务目录第一部分工程项目成本管理(一)工程项目成本管理的意义(二)工程项目成本的内容(三)工程项目成本管理的特点(四)工程项目成本管理的基础工作第二部分项目目标成本的测算(一)项目目标成本测算的原则(二)项目成本测算的方法第三部分成本计划与控制(一)成本计划与控制的基本原则(二)工程项目成本控制的方法第四部分工程项目成本核算(一)工程项目成本核算原则(二)工程项目成本核算规定1.人工费的核算2.材料费的核算3.机械费的核算4.其他直接费的核算5.间接费的核算6.收入及税金的核算7.预计损失的核算8.预收、预付帐款的核算9.项目期间费用、营业外收支的核算第五部分成本分析与成本考核第六部分驻外分公司成本核算第一部分工程项目成本管理一、工程项目成本管理的意义2通过工程项目成本管理可以促进企业的管理，提高管理水平，充分发挥各生产要素的作用，挖掘企业潜力，以最少的成本消耗取得最大的经济效益，从而增加企业积累，提高企业市场竞争能力，达到企业自我完善和发展。二、工程项目成本的内容工程项目成本管理顾名思义就是以项目制造成本为对象，通过提高管理达到经营目的。项目成本管理的具体内容包括；1、成本预测2、成本计划3、成本控制4、成本核算5、成本分析6、成本考核与审计六个环节每一个环节都是相互联系、相互作用的，成本预测是成本计划的基础，成本控制是对成本计划的实施进行监督，以保证成本目标的实现，而成本核算是成本计划是否实现的最后检验，成本分析与考核是对前一段工作总结，找出不足之处，为下一阶段管理提供信息资料，确保成本目标的实现和管理水平不断地提高。三、工程项目成本管理的特点（一）工程项目成本管理贯穿整个施工过程由于项目管理部是一次性的临时组织，工程项目具有一次性的特点，这就决定了项目部为确保必盈不亏，那么成本管理就必须做到事前管理和过程中的控制，而不是事后算帐，必须干前有目标，干中有分析，边干边算的管理办法，这样才能不断提高管理水平，确保目标成本的实现。（二）实行指标分解、责任落实到人1、由于工程项目管理内容丰富，每一项经济活动都与工程成本有着直接或间接的联系，或多或少地对工程项目成本带来影响，而每一项经济活动都是有人操作执行的，完成的效果的好坏同人有着直接关系。2、由于个人的精力和专业经验不同，不可能把工程项目管理各项工作全部干好，那就得把各项指标进行层层分解，责任到人，充分体现以人为管理对象，调动全体员工的积极性，把责、权、利有机的结合起来，充分体现奖罚分明。（三）各项目部之间公平竞争1、根据工程情况，合理实行定员定岗2、工资费用标准一致性3、劳动力单价及材料单价同地区一致性4、材料消耗定额同一性35、机械台班单价及周转材料租赁单价同一性6、生产资金的保障问题7、项目经理职业化的问题四、工程项目成本管理的基础工作（一）健立健全各种责任制度为了确保工程项目成本目标的实现，健立健全各项责任制度是非常必要的，亦应严格执行，对违反制度的人要追究其责任，各项责任制度包括计量验收制度、考勤考核制度、原始记录和统计制度、成本核算和分析制度、质量验收制度及项日法管理的有关采购、价格控制和横向管理制度。（二）健立健全原始记录原始记录是成本控制和核算的依据，为保证成本核算的及时与准确，对涉及成本管理方面的原始记录要求有关人员应认真做好登记工作，做到凡是有经济活动的地方，都要有原始记录。原始记录有：施工任务单、领退料单、机械台班使用记录、周转材料进退场记录、材料进退场验收调出记录、质量事故记录、职工考勤表等。（三）健全企业内部计划价格制度为了便于核算工程项目成本和测算目标成本以及为办理材料、劳务、机械的供应和作业的结算，企业应根据当时当地的物价、工资和成本等情况，对各种材料、机械设备、周转材料、劳动力、商品硷制定统一的内部计划价格，并定期进行修正，这对于企业内部经济核算与加强成本管理有着重要的作用，同时也体现了各项目之间成本负担公平和合理性。（四）健立健全施工定额施工定额是施工生产过程中人、财、物消耗所规定的标准，企业应根据自身水平制定合理的施工定额，做到消耗有定额，开支有标准，这对成本核算、成本控制和项目之间公平竞争有着重要作用。第二部分项目目标成本的测算一、项目目标成本侧算的原则1、项目不承担投标风险项目不承担投标风险，是因为投标时赢利或亏损是企业根据经营情况采取的相应策略和手段所致，是企业行为而非项目行为，为避免项目在目标成本测算阶段无形中就获得赢4利或承担亏损，这部分因素不应列入项目目标成本基数中。2、项目不承担市场风险项目目标成本测算时劳动力和材料价格是按照当时市场平均价格测算，由于外部市场的变化引起的价格的上涨或下跌，项目部无法控制，所以项目不承担市场风险。3、项目必须承担管理风险管理风险是指在项目施工的过程中因管理水平的高低，直接影响项目成本升降，从而导致项目的盈亏。如材料费承包后，项目可以通过进一步降低采购价格，加强现场材料管理，采用各种技术措施节约用料等，从而降低成本获得赢利，反之则会亏损，对于这种与项目管理水平直接关联的费用，必须由项目部承担。4、项目必须承担技术风险技术风险是指工程项目施工组织设计中，企业己确定在该工程采用的各种新工艺、新技术，项目在实际施工过程中必须采用，否则由于改变施工组织设计规定而引起的项目成本加大，均由项目自己承担，如地坪一次压光。5、项目只核算制造成本项目目标成本是指按制造成本确定的，项目成本主要由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、现场间接费组成。对于项目在施工过程中不发生的费用则不列入项目成本范围，由分公司统一收取、统一支付。但对已测给项目的费用，项目必须核算，如招待费、占用资金利息等。6、便于项目核算的原则有些费用在项目施工过程中将要发生，也属于制造成本，但在项目中难以核算清楚，这些费用则不列入项目成本范围，而由分公司统一收取，发生时由分公司支付，如工资附加费、职工探亲路费和探亲工资等。7、力求简单的原则对于列为项目成本费用，如果它在项目成本中所占的比例大，对项目成本影响较大，则在测算时必须进行仔细测算，对在项目成本中所占比例小，对项目成本影响不大的那部分费用，则根据经验或统计资料进行数额包干办法确定，这样便于抓住影响成本升降的主要因素，有利于项目成本测算和控制。遵照以上七项原则，项目成本测算将比较准确、合理，可以使项目之间的竞争处于同一水平线上，有利挖掘项目潜力，调动项目的积极性，促进项目加强管理积极运用新技术，使项目向技术和管理要效益，准确地反映项目管理水平和项目的盈亏。5二、项目成本测算方法（一）项目目标成本测算准备工作1、编制施工预算，进行工料分析①在招标投标的过程中，由于各种经营策略和经营手段的运用，使得投标预算与工程施工预算有较大的出入。②招标投标一般预算是按综合预算定额编制，不利于工料分析，如项目成本的核算。③为了避免项目部承担经营风险或者获得经营性赢利，为了利于项目成本的核算，为了使得企业内部各项目之间在同一起跑线上，避免不正当竞争。所以在工程中标后，应重新编制施工预算（按估价表编制），进行工料分析，分别从预算中抽出各工种工程量和各种材料定额用量，为项目目标成本测算作准备。2、重新编制施工组织设计，优选施工方案，制定劳动力、周转材料及机械需用量计划。在投标过程中，编制的施工组织设计，为了中标其侧重点放在质量、工期和文明施工上，而对于降低成本的各项措施缺乏周密考虑和详细分析，所以在中标后，应兼顾质量、工期、安全、文明施工的基础上，以降低项目成本为重点，进行技术经济分析，优化施工方案，制定技术组织措施，重新编制确实可行的施工组织设计，同时编制详细的人员、材料和设备等需用量计划，为项目目标成本的测算作准备。第三部分成本计划与控制成本计划是在项目目标成本测算的基础上编制的，在工程项目成本的形成过程中，对所消耗的人力物质资源和费用开支起到指导、调节和限制作用，而成本控制是为完成计划成本的的手段和方法，反作用于计划成本的制定。一、成本计划与控制的基本原则1、效益原则实施成本计划与控制的目的就是要取得良好的经济效益，把实际成本降到最低，在项目目标成本测算时已含有一定的利润因素，在项目实际成本形成过程中，应周密安排，想方设法，把实际成本控制在最低水平，正确处理好质量、工期和效益三者的关系。2、全面性的原则工程成本涉及到工程管理的各个环节，要做到成本发生的地方就应有成本控制，全面性原则包含两个方面：①全员参与成本控制，通过分公司和项目部的全体职工进行成本控制，凡是与成本形成有关的人员都具有成本控制的权力和义务。6②全过程的成本控制，凡是成本形成的每一环节和过程都应该是受控制的对象，从施工准备开始到施工过程，直致竣工交付，工程保修。每一项经济业务都应纳入成本控制轨道，也就是说成本控制要随着工程项目施工进行而连续进行，不能疏漏时有时无，时紧时松，只有这样才能从各方面堵塞漏洞，杜绝浪费。3、双增双节原则所谓双增双节是指增产节约，增收节支：①项目部实行项目承包后，在控制支出和节约成本的基础上，对合同中有利于自己的“开口”条款要充分利用，增加项目的预算收入；②同时，对于施工过程中的工程量增加、设计变更等要及时做好现场签证工作，以保证项目每一笔支出都有预算收入与其相对应，并在实际施工中经常进行实际成本与预算收入的对比，从中找出节超的原因，避免漏计预算收入。4、提高质量，增加效益的原则在施工过程中，严格实行质量管理制度，做到人人关心质量，严格执行质量验收制度，以防为主，发现质量问题及时处理，防止因质量问题造成成本增加，影响经济效益和社会效益。二、工程项目成本控制的方法（一）人工费的控制人工费是按照各工种和内部人工单价，加上一定比率的安全生产文明施工的用工，以纵向承包合同形式给项目工长，在具体操作过程中项目劳资员还应协助项目工长采取以下办法加以控制。量的控制：1、项目劳资员应根据当月项目计划完成工作量进行用工分析，按各工种计划完成工程量计算出各工种用工量和人工费，并汇总编制计划成本表的计划成本，同时以此作为项目工长开工的依据。2、项目工长应根据成本计划开出各班组任务单，并应在任务单上注明班组工作范围、质量、安全、工期要求；月末项目工长还应根据班组实际完成工作量进行确认结算，作为项目劳资员同班组结算人工费的依据，这样可以防止因定额范围工作不清增加人工费开支，调动班组的积极性，提高劳动生产率。3、在施工的过程中应严格控制非生产用工，项目劳资员在审核工长任务单时应严格按照生产用工指标审核，对超出计划的记时工，必须查明原因，对工长随意超出计时工开7工权限的要予以追究责任，对无定额项目的工作应用估工加以限制，并制定做估工权限，对工作量大的估工应会同项目劳资员项目经理共同确定，以免产生失误。4、项目劳资员在月末审核结算人工费时应对结算己完的工程量同工程形象进度和预算工程量进行对比，是否有差异，从而达到控制乱开工多开工的目的。价的控制：人工单价的控制主要是通过项目经理与施工班组的人工费承包合同来确定，项目与作业班组之间根据内部计划价格，结合工程具体情况双方协商确定并以此作为人工费结算依据。（二）材料费的控制材料费的控制按照量价分离的原则：一是材料用量的控制：二是材料价格的控制。材料用量的控制：材料用量按照施工定额和工程量以纵向承包合同形式包给材料员和项目工长，在具体操作过程中项目工长应予以协助。1、采购计划控制项目材料员应根据计划完成工作量和材料消耗定额编制材料采购计划，同时办理委托分公司材料部门采购单，采购委托书应注明各种材料价格、质量及送货时间要求，同时编制成本计划表的计划成本，项目工长以此作为开任务单材料消耗限额依据。2、定额控制对于有消耗定额的材料，项目以消耗定额为依据。实行限额发料制度，项目工长只能在规定限额内开据材料领用单，材料员应根据领料单数量分期分批发料，对于需要超过限额领用的材料必须先查明原因，经过项目经理审批后方可领用。3、指标控制对于没有消耗定额的材料，则实行指标控制的办法，根据以往工工程实际耗用情况结合工程具体情况和节约要求，制定领用材料指标，据以控制发料，超过指标的材料领用，必须经过项目