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1第十章责任会计2•第一节责任会计概述•第二节责任中心的划分•第三节内部转移价格•第四节责任报告与业绩考核3第一节责任会计概述•一、责任会计的含义:•第二次世界大战以后,科技进步推动生产力迅速发展,现代企业规模越来越大‚管理层次愈来愈多‚组织结构日趋复杂‚分支机构分布越来越广。•传统的集权管理模式已不能适应管理上的需要,这就要求企业高层管理当局下放决策权,实行分权管理,对整个企业分而治之,以提高工作效率。4集权管理就是指把生产经营管理权限较多地集中在最高管理层的一种组织管理形式。集权管理能够保证实现整体利益最大化，有利于协调各部门之间的活动，便于统一指挥，提高工作效率。同样，集权管理也存在明显的缺点，比如它限制了中、下级管理人员主动性和积极性的发挥，增加了管理层次，延长了下达指令和沟通情报的渠道。5•分权管理,是指企业高层管理当局将高度集中的管理权限随同相应的经济责任下放到它所控制的各独立职能部门,让各部门行使其进行生产经营活动所需的管理权力,并对本部门生产经营活动的成果向上级管理部门负责。•分权管理‚使不同层次的管理人员能对各该权责范围内的经营管理活动做出及时有效的决策‚最大限度激发基层管理人员的积极性和创造性‚减轻高层管理人员的工作压力与决策负荷‚使它们将工作重点放在企业的长远战略规划上。6•分权管理的结果‚一方面使分权单位之间具有了一定的相互依赖性‚主要表现是它们之间相互提供产品或劳务;另一方面各分权单位具有相对的独立性。•出现各部门片面追求局部利益‚而使企业整体利益受损的行为发生。•为了充分发挥分权管理的优越性‚并尽量减少这种管理模式的缺陷‚就必须加强内部控制‚责任会计正是适应这种管理要求而建立起来的一种行之有效的内部控制制度。7•责任会计的含义:•责任会计是管理会计的一个子系统。它是在分权管理的条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划与控制的一整套专门制度。8•二、责任会计的内容•(一)建立责任中心•(二)明确责任目标,编制责任预算•(三)建立各责任中心的记录和报告制度•(四)通过记录和报告评价考核实际工作成绩9•(一)划分责任中心,规定权责范围,是实行责任会计前提.企业首先应根据具体情况和管理工作的实际需要,将企业各职能部门和各单位划分为不同层次的若干责任领域,即责任中心。对于企业内部各责任中心,应根据权责统一的原则和生产经营活动的特点,明确规定他们各自应拥有的管理决策权限和相应承担的经济责任。10•(二)明确责任目标,编制责任预算•责任目标是各责任中心在其所拥有权责范围内应当完成的生产经营任务,是企业总体经营目标的一部分。责任预算是落实和完成责任目标的具体形式,它是将全面预算确定的总目标层层分解,具体落实到每一个责任中心,并作为控制经济活动,评价和考核各责任中心业绩的依据。11•（三）责任会计制度必须保证信息的畅通无阻,保证信息的及时性、可靠性和适用性,从而保证责任会计对经济活动的事前和事中的控制。因此,必须建立一套完整严密的会计信息系统,即以责任中心为对象,围绕责任中心的成本、收入、利润、资金,进行信息的收集、整理、记录、计算,积累有关责任预算的执行情况,并定期编制责任中心的责任业绩报告,以便进行信息反馈,控制和调节经营活动,保证企业总体目标的实现。12•（四）根据责任会计信息系统所提供的责任会计信息资料,结合各责任中心的责任预算,对实际数和预算数进行差异分析,从而评价各责任中心工作业绩的优劣,并按实际业绩的好坏给予相应的奖惩,总结经验,及时发现问题,采取措施,改进工作,巩固成绩,不断提高经济效益。13•三、责任会计的原则•(一)责权利效相结合原则•(二)目标一致性原则•(三)可控性原则(四)反馈性原则•(五)例外管理原则14•四、责任会计的作用•1、有利于贯彻责任制，促使每个责任中心关心自己所控制的各项指标，了解自己执行工作的情况，及时调整，•2、有利于企业上层管理人员及时掌握所管辖范围内的工作人员的业务的控制和考核情况,以便做到奖励先进,鞭策后进,从而调动每个成员的积极性。•3、有利于各个责任层次的经营目标，统一到企业总体目标上来，使各级管理人员的目标取得上下一致，并和•4、有利于企业在经营管理上采取机动灵活的原则，使企业的高层管理人员能够集中精力对最关键问题进行研究。15••我国责任会计起源于20世纪50年代的厂内经济核算‚20世纪70年代末随着经济责任制改革的普遍推行‚责任会计得到广泛推广应用。结合西方管理会计理论‚经济责任制相配套‚许多企业实行了责任会计和厂内银行制度‚成为我国企业内部实施责任会计管理的基本形式‚并逐步形成了以企业经济责任制为基础的具有中国特色责任会计体系。20世纪90年代‚责任会计在我国的应用有了重大的突破‚河北邯郸钢铁公司实行的“模拟市场核算与成本否决”的经验‚把目标成本与责任成本有机结合‚把提高经济效益放在第一位‚通过指标层层分解‚以重奖重罚的利益机制为动力‚全面硬化企业内部管理‚充分挖掘各环节的潜力‚降低了成本‚增加了企业效益。进入21世纪‚联想集团借鉴其独具特色的考核体系‚结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线‚建立目标与职责协调一致的岗位责任考核体系‚有效的激发了每位员工的潜能‚调动了各个层次的积极性‚使联想集团从创业时的11个人。20万元资金‚发展到今天已拥有近万名员工‚成为具有一定规模的贸。工。技一体化的中•16第二节责任中心的划分•责任中心是指承担规定责任和行使相应职权的企业内部单位。•按控制范围和业务流动特点，分为三类：••成本中心•利润中心•投资中心17一、成本中心•成本中心是指对成本费用负责的责任单位。•任何发生成本的责任领域都可以被确定为成本中心，大的成本中心可能是一个分公司，小的成本中心可能是一台卡车和两个司机组成的单位。一个成本中心可以由若干个更小的成本中心所组成，例如，一个分厂是成本中心，它由几个车间所组成，而每个车间还可以划分为若干个工段，这些工段是更小的成本中心。•其特点是：•18•1成本中心只衡量成本费用，不衡量收益•一般而言，成本中心没有经营权和销售权，其工作成果不会形成可以用货币计量的收入。例如，一个生产车间，由于其所生产的产品仅为企业生产过程的一个组成部分，不能单独出售，因而不可能计算货币收入；有的成本中心可能有少量的收入，例如，生产车间可能会取得少量外协加工收入，但不是它的主要职能，不是主要的考核内容，因而没有必要计算货币收入。由于这些原因，企业中大多数单个生产部门和大多数职能部门仅仅是成本(费用)中心，它们仅提供成本(费用)信息，而不提供收入信息。总之，只以货币形式衡量投入，而不以货币形式衡量产出，是成本中心的基本特点。19•2成本中心只对可控成本负责•可控成本是相对于不可控成本而言的，凡是责任中心能控制的各种耗费，称为可控成本；凡是责任中心不能控制的各种耗费，称为不可控成本。具体而言，可控成本应具备如下三个条件：•①责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本，•②责任中心能够对发生的成本进行计量；•③责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。•凡不能同时具备上述三个条件的成本通常为不可控成本，一般不在成本中心的责任范围之内。20•成本的可控与不可控是相对的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。对企业来说，几乎所有的成本都可以被视为可控成本，一般不存在不可控成本；而对于企业内部的各个部门、车间、工段、班组乃至个人来说，则既有其各自的可控成本，又有其各自的不可控成本。一项对于较高层次的责任中心来说的可控成本，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本；反过来，较低层次责任中心的可控成本，则一定是其所属较高层次责任中心的可控成本。213、成本中心计算和考核的内容是“责任成本”。责任成本是责任中心的可控成本。22•责任成本与产品成本是企业的两种不同成本核算组织体系，他们有时是一致的，有时则不一致。责任成本是按责任者归类，即按成本的可控性归类，产品成本则按产品的对象来归集成本，两者之间的联系可用图表示。产品成本与责任成本产品成本责任成本计算的对象以产品作为成本计算对象以责任中心作为成本计算对象计算的原则谁受益，谁承担谁负责，谁承担计算的目的和用途反映产品的耗费情况，为分别考核不同产品的盈利性提供依据评价和考核责任预算的执行情况；作为控制生产耗费和贯彻内部经济责任制的重要手段25•二、利润中心•利润中心是指除了能够控制成本以外，还能控制销售和收益的责任中心。26•利润中心的两种形式•1、自然形成的利润中心—既可向企业内部其他责任单位提供产品或劳务，又可直接向外界市场进行产品销售或提供劳务，获得收入并赚取利润，即具有产品的销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权，象独立企业一样。•2、人为划分的利润中心—只对本企业内部各责任单位提供产品或劳务，但需要按“内部转移价格”进行内部结算，实行等价交换，并确认其成本、收入和利润。例如大型钢铁公司分成采矿、炼铁、炼钢、轧钢等几个部门，这些生产部门的产品主要在公司内部转移，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售由专门的销售机构完成，这些生产部门可视为利润中心并称为人为利润中心。其特点是产品只能在企业内部流转，因而只能取得企业内部收入。由于人为利润中心是在企业内部各责任中心之间互相提供产品和劳务，实行等价交换，视同销售，计算内部利润，所以要制定产品和劳务的内部转移价格，作为计价标准。27•三、投资中心投资中心是指那些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。投资中心的经理不仅能控制除公司分摊管理费用以外的全部成本和收入，而且能控制占用的资产。因此，不仅要衡量其利润，而且还要衡量其资产并把利润与其所占用的资产联系起来。所以，投资中心既要对成本和利润进行有效控制并负有一定的责任，又要负责控制投资收益。28•对投资中心进行业绩评价的主要指标•1、投资报酬率—是全面评价投资中心各项经营活动的综合性质量指标。既能揭示投资中心的销售利润水平，又能反映资产的使用效果。•投资报酬率=营业利润/营业资产（或投资额）=销售利润率x资产周转率29•2、剩余收益—指投资中心所获得的营业利润，减去该中心占用的营业资产按规定的最低报酬率计算的投资报酬后的余额。•剩余收益=营业利润-（营业资产x规定的最低报酬率）30第三节内部转移价格–、内部转移价格的意义和作用•内部转移价格—指企业内部各责任中心之间相互结算或相互转账所选用的一种计价标准。•三项作用：1、明确划分各责任中心的经管责任，激励中心负责人有效经营，并充分调动各责任中心的积极性2、使管理当局对各责任中心的评价与考核，建立在客观、公正和可比的基础上。3、使管理当局能根据各责任中心提供的相关信息进行部门决策，并保证各个责任中心与整个企业的经营目标一致。31•二、内部转移价格的制订方法•(一)按市价制订转移价格•(二)按议价制订转移价格•(三)按标准成本加成制定转移价格•(四)按实际成本加成制订转移价格32第四节责任报告与业绩考核33一、责任中心的业绩考核与报告责任中心的业绩考核是通过编制业绩报告（和责任报告）来完成的。责任报告(业绩报告)是指为每一个责任中心就其控制的成本、收入、利润和资产等内容定期编制的概括反映责任预算实际执行情况的一种书面报告。34（一）业绩考核与报告的要求•1业绩报告的目的•(1)形成一个正式的报告制度，使人们知道他们的业绩将被衡量、报告和考核，会使他们的行为与没有考核时大不一样。当人们明确知道考核标准并肯定知道面临考核时，会尽力为达到标准而努力。•(2)业绩报告显示过去工作的状况，提供改进工作的线索，指明方向。•(3)业绩报告向各级主管部门报告下属的业绩，为他们采取措施纠正偏差和实施奖惩提供依据。352良好的业绩报告应满足的要求(1)报告的内容应与其责任范围一致。(2)报告的信息要适合使用人的需要。(3)报告的时间要符合控制的要求。(4