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2019/7/311第四讲知识管理辅助活动4.1知识领导4.2知识协调4.3知识控制4.4知识组织4.5知识测评2019/7/3124.1.1知识领导者角色、职责与素质要求4.1.2知识领导活动4.1.3通用电气公司知识领导案例分析4.1知识领导2019/7/313知识领导是指促进或领导有效知识管理发生的各种行为。是最基本的知识管理辅助活动，是知识测评、知识组织、知识协调、知识控制的基础不同程度地限制与影响知识管理主要活动的进行具有鼓舞、指导、举例、促进信任与尊重、营造一致的创造性文化、建立愿景、倾听、学习、教导、知识共享等多种作用4.1知识领导2019/7/314知识领导是指促进或领导有效知识管理发生的各种行为。知识领导是知识管理与组织效能之间的关键变量领导者认识知识管理重要性的程度＝＞组织领导期望、组织效能领导者有效使用技术和人员的程度＝＞领导期望、组织效能领导者对知识管理提供和获取（共享）客户信息的角色和重要性的理解程度＝＞领导者、组织效能领导者为所有员工提供客户信息获取的机会的程度＝＞领导者、组织效能领导者个人参与分享信息流程的程度＝＞领导者、组织效能4.1知识领导2019/7/315知识领导可从两个不同角度来理解:作为一种职位:知识管理活动的高级负责人，如知识主管、知识经理作为一种活动:指导如何开展知识管理活动，包括知识管理活动的计划与执行4.1知识领导2019/7/3164.1.1知识领导者角色、职责与素质要求知识领导者角色知识主管，又名知识协调人、学习主管，等根据公司的战略部署推进知识文化与知识管理基础设施的设计和实施，特别是定义与实施知识管理项目。知识项目经理，又名知识计划经理，等致力于项目目标的进展、知识团队的招募、协调以及日常项目管理知识管理工作者，又名知识管家，等收集、获取、归类知识，负责建设知识库知识型贡献者，又名知识型人员提供潜在知识内容的员工4.1知识领导2019/7/3174.1.1知识领导者角色、职责与素质要求知识主管职责知识主管是负责组织如何利用知识来实现价值最大化的高级(行政)管理人员。有助于如下KM目标：实现知识管理投资回报的最大化；开发无形资产（如诀窍、专利、客户关系）；向他人转述成功和分享最佳实践；促进创新和思想的商品化；避免组织再造后的知识流失和泄露。4.1知识领导2019/7/3184.1.1知识领导者角色、职责与素质要求知识主管主要职责影响技术基础设施来更好地管理显性知识资产的传递和流动；培育和开发能够促进隐性诀窍与技能交流的社会机制；管理组织及其业务伙伴之间的知识流；使知识管理成为组织文化、常规、流程和日常工作的内在一部分4.1知识领导2019/7/3194.1.1知识领导者角色、职责与素质要求知识主管具体职责：设计信息系统管理信息系统管理信息资源开发知识库保证知识库设施的正常运行培训为信息系统/技术维护客户关系设计与提供信息服务和产品；4.1知识领导2019/7/31104.1.1知识领导者角色、职责与素质要求知识主管具体职责开发知识交流平台，把组织员工连接起来；识别与管理知识囤积、知识守护者；建立知识市场，促进知识共享；充当信息与知识管理政策的分析家；了解企业内外知识环境；营造学习与共享知识的技术与体制环境；激励知识应用；测评知识管理绩效4.1知识领导2019/7/31114.1.1知识领导者角色、职责与素质要求知识主管素质要求“知识领导奖”评判标准：是他人学习的榜样，能够鼓励人们花时间去反省、思考和学习；具有合作与协作的风格、自我挑战的精神；具有乐意寻找帮助的明智行为；能够承诺帮助、辅导、指导与提高他人；能够诚实、公开地对待各种思想；能够了解知识是如何提高绩效的。4.1知识领导2019/7/31124.1.1知识领导者角色、职责与素质要求知识主管素质要求人际交流能力；热情的、梦幻般的领导能力；敏锐的商业洞察能力；战略思维能力；变革创新能力；合作能力；对企业信息技术、法律、参考咨询、培训与开发等的综合运用能力。4.1知识领导2019/7/31134.1.1知识领导者角色、职责与素质要求知识主管的素质要求知识主管是技术专家。必须了解哪些技术有助于知识的获取、储存、利用和共享通过所掌握的技术来评价他们的工作决定采用技术的时间识别可利用的机会评价技术实施过程中的任何问题知识主管是环境专家。必须以他们的影响力、说服力和演示等手段取得他人信任，发现可能存在的知识差距以及由此产生的危险与机会，然后有针对性地制订知识管理计划。企业的战略家能够充分运用知识管理工具来进行企业组织改革，他们不仅能考虑到做事的新方法，而且能注意其实现的结果。企业的顾问能够孕育和提出新思想，善于倾听和支持那些符合企业知识愿景的合理建议。4.1知识领导2019/7/3114企业知识领导活动分为两大类：计划：确定知识管理方针开发知识管理行动计划；开发正式的知识传递流程；建立技术标准；建立知识审核标准；建立知识存档与更新指南4.1知识领导2019/7/3115企业知识领导活动分为两大类：计划：分析经营案例开发智力资产战略来支持经营战略；促进知识资产战略的实施；采纳领航未来的创新机制、工具和方法；以知识管理愿景与实践为中心来支持企业战略；以客户需求知识为中心来驱动组织工作；使知识众所周知以至于无处不在；使知识管理焦点与正确的知识管理途径匹配起来；使知识管理系统与知识管理目标匹配起来；使知识管理嵌入业务模型中4.1知识领导2019/7/3116企业知识领导活动分为两大类：计划：联结知识管理与经营战略识别与某种案例相关的知识领域；了解现状和有待改进的潜力4.1知识领导2019/7/3117企业知识领导活动分为两大类：执行：创建知识管理文化把专家与有同样兴趣的员工集合在一起；通过培育知识共享文化来提升整个管理文化；减轻员工因共享知识而丧失竞争优势的恐惧；创建一种内部定标赶超的文化；通过激励与教育进行批判性思维和创新；移除知识共享障碍；使知识共享成为组织的指南；创建和培育学习型的企业文化4.1知识领导2019/7/3118企业知识领导活动分为两大类：执行：委托活动授权员工创建与增加知识管理系统；把员工安置到可以利用他们知识的位置；建立促进员工获取与共享知识的流程和工具；建立知识管理系统；指派知识主管4.1知识领导2019/7/3119企业知识领导活动分为两大类：执行：分享管理人知识说明个人对知识管理的承诺；主动共享管理人知识；分享企业使命；发起、支持和培育合作知识网络；设置组织内的实践团体与共享网络；促使人们进行面对面的交流；增加合作机会；加速知识创造流程；促进与加速学习；鼓励与提供对思想库的访问4.1知识领导2019/7/3120通用电气公司知识领导案例分析：通用电气公司（GE）取得今日的辉煌成就，与其前任知识领导者杰克•韦尔奇的巨大贡献是分不开的。领导和加强企业文化建设“第一/第二”原则坚持要在自己进入的每一个行业中做到第一或第二的位置韦尔奇在1983年度报告中声明：“你或者在自己所做的方面是最好的，或者你就不可能长期做下去”“第一/第二”是一个实实在在的标准与要求，没有达到这个标准的事业部就要整顿、出售或者关闭1982年GE出售旗下的中央空调业务部门出售了家用电器事业部通过收购兼并、建立合资企业以及参股性的投资，扩展了许多旨在增强现有业务的业务，包括收购匈牙利汤斯拉姆公司、英国的照明经营公司、美国无线电公司和美国国家广播公司等4.1知识领导2019/7/3121通用电气公司知识领导案例分析：领导和加强企业文化建设“群策群力”原则要求管理者摒弃死板的教条，把决策过程变得更快速、更灵活要释放每位员工的能量、智慧和自信，鼓励员工创造性地工作，不把任何文件和规则作为教条要求员工循规蹈矩地执行韦尔奇相信，最好的点子来源于基层，要求“经理们要做的就是让每一个人都举起手来，说出自己的想法。如果人们能说话、有发言权，他们就会尊重这种权利并爱惜它”韦尔奇提出了“群策群力”的三个核心原则：所有的“群策群力”会议涉及大型功能交叉和水平交叉的团队，每个团队有45到100人，以得到多样化观点；所有的会议由一个全身心投入的高级管理者来主持；最有争议性。4.1知识领导2019/7/3122通用电气公司知识领导案例分析：领导和加强企业文化建设“拿来主义”韦尔奇曾经说过：“不管这个主意从哪里来，是从大公司来的还是从小公司来的，只要它是好主意，我们都会毫不羞涩地拿过来。”GE向丰田学习资产管理，向沃尔玛学习对市场的快速反应，向摩托罗拉公司学习六西格玛（6σ）。4.1知识领导2019/7/3123通用电气公司知识领导案例分析：塑造和领导“无边界”组织内部部门的模糊，每个员工进行团队工作；供应商与客户是合伙；国外与国内生产没有分隔开来韦尔奇利用“无边界”理念，将原来的12个层次、500多名高管人员、100多位副主席和25000名管理者，精简为六个层次，裁掉了1/3以上的员工。韦尔奇利用公司执行委员会和“群策群力”方法，以发展的、毫不设限的争论方式分享组织面临的问题由30名左右高级经理组成的公司执行委员会，每季度集会两天，以此分享信息、交换观点，把知识从某种业务传递到其他业务4.1知识领导2019/7/3124通用电气公司知识领导案例分析：领导和实施外部定标赶超（六西格玛计划）为开发最具竞争力的产品，韦尔奇启动了全球最佳实践计划。GE团队搜索了世界上在某些特定业务上优于GE的公司，并要求吸收它们的经验福特、惠普、美国运通、数字设备和本田在内的九家企业被挑选出来。组织实施定标赶超方法(Benchmarking)，最佳实践计划及其相关团队与“群策群力”方法交结在一起6σ计划及其在成本节约、生产力提高和创新方面的巨大利益就是这种外部定标赶超的结果1995年，韦尔奇对200个项目与集中的培训方案执行6σ计划，1996年扩展到3000个项目和更多的培训，1997年应用于6000个项目和培训4.1知识领导2019/7/3125通用电气公司知识领导案例分析：领导业务重组与创新1999年1月，GE进军电子商，两个月内迅速组建了一支3,000人的队伍，开展“摧毁你的业务”的运动。韦尔奇毅然率领公司上下600多名高层经理人在20岁左右的年轻导师指导下学习如何使用互联网。第一步的工作是具体甚至定量地找出互联网给GE的业务带来什么样的威胁。“摧毁你的业务”小组成员最后向GE最高管理层提供报告，描述他们的竞争对手如何通过互联网从GE手中抢走客户。4.1知识领导2019/7/3126通用电气公司知识领导案例分析：领导业务重组与创新韦尔奇要求所有部门消除彼此的界限并创建一种无缝系统，在此系统中，客户和供应商都是合作伙伴，由此可以分享不断增长的信息与知识。仅通过两年的努力，GE竟然崛起为全球电子商务领先企业。韦尔奇认为：传统经济企业通过互联网业务取得的生产力和市场份额远远超出新经济企业的成长率。GE通过互联网提高的生产力使自己在销售、行政和一般费用上节省了20%到50%4.1知识领导2019/7/31274.2.1知识协调活动4.2.2知识协调中的知识激励4.2.3MED知识协调案例分析4.2知识协调2019/7/3128协调是管理组织活动之间的相关性以实现某个目标的行为。知识协调是指企业通过对各种知识管理活动的相关性管理来确保在合适的时间产生适当的过程与资源。它涉及知识资源之间、知识处理活动之间、知识资源与其它资源（如财政、人力、实物）之间、以及知识资源与知识管理活动之间相关性的管理。4.2知识协调2019/7/3129知识协调包括：设计与使用组织战