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项目七预算控制要点：全面预算体系的概述全面预算的内容和编制方法预算控制的其他类型学习任务1全面预算体系的概述一、全面预算体系的含义预算：是计划工作的成果，就是将未来活动计划进行数量化。全面预算：就是由企业在一定期间内生产经营活动的一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂。它是企业决策所定目标的数量表现，也称总预算。预算是什么1预算是实现企业目标的重要工具企业战略发展计划年度预算2预算是统一企业上下认识的有力手段3预算是企业对未来行动的规划（数量、质量、工作进度、具体措施）4预算是企业平衡各项资源的有效方法全面预算体系的含义总预算概述了所有组织的预算和计划的财务预测。它表达了管理层的综合经营计划和财务计划——即组织的财务目标和实现这些目标所使用的手段的格式化纲要。战略分析、编制计划和预算的关系短期计划长期计划战略分析长期预算短期预算战略分析是编制长期计划和短期计划的基础，而这些计划又可用于编制预算。该图中的箭头指向两个方向，是因为战略、计划和预算都是相互关联的，相互影响的。预算为管理者提供信息反映他们的战略计划可能造成的影响。管理者采用这个反馈信息修改他们的战略计划。预算编制的特点：预算以货币金额表示，但是有的金额需要用非货币数量单位来说明。EG：生产单位或销售单位等。预算必须得到管理部门的认可，使管理人员都同意承担实现预算指标的责任。预算应受到上一级领导的审查实际工作绩效要定期的同预算进行比较，其差异应该分析说明。预算的缺点：可能导致过多追究个人责任,有两种情况：A、上级责怪下级B、部门与部门之间的管理人员互相责怪可能导致“宽打窄用”的作风和低效率。所以在编制预算时，要认真考虑人选和预算方法，调动预算执行者的积极性和主动性，保证总预算的实施。二、全面预算的作用预算量化了旨在持续改进业务、降低成本的经济活动计划的财务效果，同时也体现了管理者们在价值链上各个职能环节（value-chainfunctions）(研究开发、设计生产、营销、分配和客户服务)的支出计划。只要管理得巧妙，预算可以：（1）驱动计划的编制；（2）提供业绩标准；（3）促进组织内部的协调。强化预算为使预算发挥上述作用，除了要编制一个高质量的预算外，还应制定合理的预算管理制度，包括编制程序、修改预算的办法、预算执行情况的分析方法、调查和奖惩办法等。三、全面预算在实践中的运用预算制度在全球的应用是较普遍的、自愿的。我国在与国外的企业合作与竞争中，认识到总预算的重要，并将其看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法”。许多大型企业纷纷编制全面预算以实现其战略目标。美国对许多国家的公司进行了调查，结果见表全球的预算实践公司实务调查对美国、日本、澳大利亚、英国和荷兰的大型工业公司的财务高级人员的调查表明，总预算的作用很普遍，但是编制预算的某些方面存在不同。美国的会计主管和经理喜欢更多的人员参与，并视投资收益率为最重要的预算目标。与此相比，日本的会计主管和经理则喜欢更少的人员参与，并视销售收入为最重要的预算目标。美国日本澳大利亚英国荷兰编制预算的企业所占比重91%93%95%100%100%在被调查的企业中，有90％都编制预算。对日本公司的调查表明，预算的编制和管理是一个最重要的成本管理技术。编制预算的制度在规模较大的公司里更加普遍，这个制度也更加规范。不过，小型企业也用预算，只不过编制结构比较简单而已。预算迫使企业经营者将梦想量化，直面企业经营的不确定性。正如某个观察家所说：“没有企业计划去失败，但是失败的企业中，有许多没作计划。”结果表明企业预算捕捉机会•市场•竞争•客户需求•本公司长处•本公司短处确定目标•公司准备向哪个•方向发展？•公司要完成些•什么目标？•何时完成？前提条件研究•公司的运行将•在什么样的环•境（内、外）•中进行（先在•与将来）？方案抉择（最优/满意）•那些方案最合适？拟定方案(设计方案)•为实现公司目•标最合适的方•案有哪些？编制预算•使计划数字化、短期化、责任化、可考核化、具体行为化；•销售生产•采购与费用•设备与建设辅助计划•外购设备•外购材料•开发新产品•改良技术•雇佣职工(培训)•管理创新•咨询活动行动计划•完成方案的具•体组织管理技•、行为措施。学习任务2全面预算的内容和编制方法一.全面预算的内容总预算包括（1）业务预算；（2）财务预算。业务预算是对企业的基本经济业务进行计划。财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括短期的现金收支预算和信贷预算，以及长期的资本支出预算和长期资金筹措预算。全面预算的内容销售预算是年度预算的编制起点根据“以销定产”的原则确定生产预算，同时确定所需要的销售费。根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。预计损益表、资产负债表和现金流量表是全部预算的综合。销售预算长期销售额期末存货预算生产预算制造费用预算产品成本预算销售、管理费用预算直接人工预算直接材料预算现金预算资本支出预算预计资产负债表预计损益表预计现金流量表全面预算的分类全面预算按其涉及的预算期分为长期预算和短期预算预算经常跨越1年或不到1年的时间。但在作厂房、设备和产品更新预算时，一般期限是5年或5年以上。年度预算中经常是第1季度作月预算，其余3个季度作季度预算。l年中的预算数据经常在未等到该年度结束时就作了修改。全面预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算。二.全面预算的编制程序在国外许多企业中，常设性“预算委员会”。该委员会通常由公司的总经理和各职能部门（包括销售、生产、采购、财务）的负责人，以及总会计师等所组成。在新年前三个月预算委员会提出明年战略目标和各部门的具体任务预算委员会把各部门送来的预算进行审查并反复协调平衡汇总成为全公司的总预算在新年前一个半月最高领导审查并批准总预算各基层单位结合本部门的实际情况，编制基层单位预算把总预算分发给各部委中层和基层领导各部门中层领导根据基层送来的预算进行审查修订预算委员会把批准的总预算进行打印在新年前二至三个星期在新年前两个月在新年前一个月在新年前两个半月西方国家大型企业预算编制程序图西方国家大型企业预算编制程序图预算编制流程三.编制方法1.总预算的起点是销售预算。进行销售预测应考虑以下因素：A、历史销售数量B、预计的定价政策C、库存量D、市场调研情况E、一般经济条件F、行业经济条件G、GNP、就业率、物价指数和个人所得等经济指标的变动情况H、广告及产品促销I、同行业的竞争K、市场份额。销售预算！销售预算要计算预算期间的现金收入，预计现金收入包括上期销售产品在本期收到的现金和本期销售产品在本期受到的现金。例：2006年度预期的销售数量、单价、收入及其分季的预算数见表。季度的销售收入，假定其中的40%可于当季收到现金，其余于下一季度收到现金。2006年单位：元一季度二季度三季度四季度合计预计销量（件）10001500200015006000单位售价7575757575销售预算预期的现金收入一季二季三季四季合计应收款05年末2400024000一季度销售数30000450007500075000二季度销售数4500027500112500112500三季度销售数6000090000150000150000第四季度销售数4500045000112500现金收入合计4500090000875001350004065002、生产预算以销售预算为基础进行编制的，同时必须考虑到计划期期初和期末的存货预计水平。生产量与销售量之间的关系：预计生产量=预计销售量+预计期末存货量—预计期初存货量！注意对库存的预计要尽量可能正确。3、直接材料预算以生产预算为基础，编制直接材料预算。直接材料生产上的需用量同预计采购量之间的关系为：预计采购量=（生产上预计需用量+预计期末存货）—预计期初存货！在直接材料预算中，通常还包括预期的现金支出的预算，包括上期采购的材料将于本期支付的现金和本期采购的材料中应由本期支付的现金。4、直接人工预算以生产预算为基础编制的；它列示全年和分季度预计需用的直接人工工时和直接人工成本。预计单位产品直接人工生产量×的直接人工小时=总工时直接人工每小时的直接人工总工时×直接人工成本=成本总额5、制造费用预算：（间接费用预算）按成本性态划分成V和F两部分；分别进行编制。！制造费用预算的编制通常还包括预计的现金支出的计算。！固定资产折旧是无需用现金支出的项目，计算费用方面预期的现金支出，应将折旧这一项目扣除。6、期末产成品存货预算。7、销售与行政管理费用预算。8、现金预算：主要反映计划期间的预计现金收支的详细情况。包括：1）现金收入：包括期初的现金余额和预算期的现金收入2）现金支出：包括预算期预计的各项现金支出。如材料、工资和费用方面的预计支出外（扣除折旧费），还包括上交所得税，支付股利和资本支出预算中属于计划期间的现金支出等项。3）现金多余或不足：列示现金收入合计和现金支出合计之间的差额。现金有多余，可用于偿还过去的银行取得的借款，或用于购买证券；如差额为负，说明支大于收，现金不足，要向银行取得新的借款。4）资金的筹集与运用：提供预算期内预计向银行借款和偿还以及有关利息支出的详细资料。9、预计损益表：根据以上预算表的有关资料进行编制，以综合反映计划期内预计的销售收入，销售成本和预计可实现的利润或可能发生的损失。10、预计资产负债表：反映计划期期末概括的财务状况，是以上期期末的资产负债表为基础，根据上述预算表的有关资料加以汇总和调整而编制的。全面预算管理与企业的生命周期企业在初创期以资本预算为基础的全面预算管理企业在成长期以销售为起点的全面预算管理企业在成熟期以成本控制为基础的全面预算管理企业在衰退期以现金流量为起点的全面预算管理学习任务3预算控制的几种类型一.固定预算和弹性预算一）固定预算（静态预算）1、概念：是指按预算期内计划预定的一种活动水平确定相应的数据。即：在预算期内按照可能实现的固定的经营活动水平编制的预算。这种预算具有政府机关预算的特征。固定预算2、优点：在经营管理比较完善，产品比较定型的企业中，或非盈利组织。预测和评价成本效率情况。从而有利于加强对固定费用的严格控制和考核。3、缺点：在企业中，生产经营活动水平经常变动，无法准确的预见未来可能达到的程度，在这种情况下，固定预算就很难发挥作用。二）弹性预算：1、概念：指企业按照预算期内可预见的多种生产经营活动水平分别确定相应的数据而编制的预算，是编制间接费用预算的方法之一。2、特点：1）它适合于相关范围内各种不同的作业水平，而不仅仅是一种作业水平。2）在性质上是动态的，而不是静态的，具有伸缩弹性；弹性预算可以修改，以适应相关范围内的任意作业水平，即使会计期间终了时，也可进行修正。弹性预算3、优点：在预算控制中，比固定预算更有机动灵活的作用。并使预算实际执行情况的评价考核建立在更加客观可比价的基础上，比固定预算更便于落实任务、区分责任。4、适用原理及编制步骤弹性预算是根据对成本性态的研究设：费用预算数为B，其中固定数为F，变动成本为V。B=F+V=F+b(x)编制步骤：1）确定经营活动水平的计量标准（产量单位、直接人工小时、机器工时等）和数量界限。2）确定不同情况下经营活动水平的范围（一般从70%——110%为宜，其间差距以5%、10%为好）3）根据成本习性，分别计算确定V、F、半变动成本及其各个具体项目在不同经营活动水平范围内的控制数额。通过一定的表格形式加以汇总，编制弹性预算。二.零基预算与概率预算一）、零基预算：(Zero-basePlanningandBudgeting)1、概念：指在每一个预算期对任何一项预算开支都以零为起点，从根本上考虑每项开支在预算期内的必要性和数额多少，而不把上期的开支项目和开支水平作为预测的基础和根据。该法是编制间接费用预算的另一种方法，在20世纪70年代由美国的比得派尔提出。零基预算2、优点：1）不受现行做法的束缚，能充分发挥各界人员的创造性；2）预算已不止是用于预测