管理会计的主要应用（PPT72页)

第十四讲管理会计的主要应用《基础会计学》课程开发组本讲内容提要•本-量-利分析•分部报告、责任中心及业绩评价•预算和预算控制•标准成本和成本控制2引子•三个和尚为什么没水吃？–一个和尚：责任明确；–两个和尚：可能存在卸责行为；–三个和尚：卸责不可避免；•没有人承担责任；•没有相应的激励；•都想搭便车，可谁来开车？•你听说过发生在企业/公司中的类似“三个和尚”的案例/现象吗？请举出几个。•要解决这一问题或与之相类似的其他问题，我们就要准确把握管理会计中有关手段和工具的具体应用3本—量—利分析•本量利分析的基本原理–本量利分析（Cost-Volume-ProfitAnalysis，CVP）是在成本性态分析和变动成本法的基础上，进一步研究销售数量、价格、成本和利润之间的数量依存关系的一种分析方法。它可以帮助企业寻找增加收入、降低成本的措施，同时也是企业进行有关决策、计划和控制的重要分析工具4本—量—利分析•本量利分析的基本假设–企业变动、固定成本的界定较准确–在相关范围内，单价、单位变动成本、固定成本总额均为常数–市场价格可以预测，并且相对较固定–保持产销平衡和品种结构（销售组合）稳定不变–假定产量增加而外购材料成本不变5本—量—利分析•成本性态的量化–如何确定固定成本(a)•分析和观察–如何确定变动成本(b·x)•直接分析•通过计算求得–数据的积累•计算方法–高低点法–散布图法–回归法6本—量—利分析•本量利分析的基本模型–若用Ｐ代表利润（实际上是“息税前利润”），p代表单位售价，结合成本性态分析的模型，就可建立起本量利分析的基本模型：Ｐ＝p·x－(b·x＋a)7本—量—利分析•边际贡献（ContributionMargin）–用M表示，是销售收入总额与变动成本总额（包括销售产品的变动生产成本和变动推销与管理成本）之差–用公式表达即为：M=p·x―b·x=(p―b)·x•单位边际贡献–用m表示–单价与单位变动成本之差，即：m=p―b•本量利分析的模型可以重新表达为：–Ｐ=m·x―a=M―a8本—量—利分析•盈亏平衡点(break-evenpoint)–使企业（组织）处于不亏不盈的状态即利润为零（收入等于费用）时的销售量（BEx）或销售金额（BEpx）•边际贡献等于固定成本•BEx=a/（p—b）=a/m•BEpx=a/（m/p）–边际贡献率（用mr表示）——贡献毛益总额与销售收入总额的比率•mr=M/（p·x）=（m·x）/（p·x）=m/p•BEpx=a/mr9本—量—利分析•盈亏平衡点与目标利润–没有哪个企业是以保本为目标，一定的目标利润非常重要–将目标利润视同固定成本10本—量—利分析•安全边际（SMx和SMpx）–盈亏平衡点对企业有警示效应•只有当销售量（额）超过盈亏平衡点时，企业才会盈利•销售量（额）超出盈亏平衡点越多，说明企业盈利越多，企业的经营就越安全•实际或预计的销售量（额）超过盈亏平衡点销售量（额）的差额–衡量企业经营的安全程度•安全边际量–SMx=x－Bex•安全边际额–SMpx=p·x－Bepx–SMpx=p·SMx11本—量—利分析•经营杠杆–由于固定成本的存在而导致企业利润P（净损益）的变化率超过企业销售的变化率的现象–成本结构中运用固定成本的程度–经营杠杆的衡量•经营杠杆系数（DegreeofOperatingLeverage,DOL）•DOL=[（p—b）·x]/[（p—b）·x—a]=M/P–经营杠杆越大，进入门槛越高•对风险的影响12分部报告、责任中心及业绩评价•分部报告与集团效益–大型企业下的不同分部•分部的区分：业务分部与地域分部–分部报告：内部考核与决策的重要依据•分部报告业绩–单纯的财务业绩：需要与集团活动结合起来–在财务业绩基础上，还要考核分部对集团的其他贡献13分部报告、责任中心及业绩评价•经营管理中永恒难题：集权还是分权？–集权的理由–集权的弊端•反应慢•员工缺乏参与感–分权与划分责任中心•划分责任中心的成本–直接成本–间接成本•划分责任中心的收益–增强管理的覆盖面–提高反应能力14分部报告、责任中心及业绩评价•责任会计–会计制度按照企业组织而设计，使每项成本均归入每一部门，各级主管能从会计报告中获悉其所负的责任。在责任会计下，各部门所负责任，仅以其所控制者为限。–责任会计是管理会计的一个子系统。它是在分权管理的条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核与业绩评价的一整套会计制度。它实质上是企业为了强化内部经济责任而实施的一种内部控制制度，是把会计资料同各级主任单位紧密联系起来的信息控制系统。15分部报告、责任中心及业绩评价•建立责任会计系统的一般原则–可控原则–目标一致原则–责、权、利结合原则–及时性原则–反馈性原则16分部报告、责任中心及业绩评价•责任中心：费用中心（成本中心）–企业内的各生产车间–特征•能够影响费用开支情况•了解与费用开支及节约的专有知识•无法影响到收入的赚取17分部报告、责任中心及业绩评价•责任中心：费用中心（成本中心）–考核指标•责任成本：是以具体的责任单位为对象，以其承担的责任范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。•可控成本：是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本。否则，就是不可控成本。可控与不可控是相对的，随条件变化而变化。–业绩报告•成本中心责任成本与预算数比较报告，找差异，并分析差异原因。18分部报告、责任中心及业绩评价•责任中心：利润中心–既能控制成本，又能控制销售收入的责任单位–特征•能够影响到收入、费用等流动•具有价格、产量及产品组合的专门知识–分类•自然利润中心•人为利润中心19分部报告、责任中心及业绩评价•责任中心：利润中心–主要考核指标•贡献毛益=销售收入总额-变动成本总额•分部经理贡献毛益=贡献毛益-经理人员可控制的可追溯的固定成本•分部毛益=分部经理贡献毛益-分部经理不可控但高层管理部门可控的可追溯的固定成本20分部报告、责任中心及业绩评价•责任中心：投资中心–既能控制成本和收入，又能对投入资金进行控制的责任单位–控股公司–具有完整权力的企业（上市公司）21分部报告、责任中心及业绩评价•责任中心：投资中心–主要考核指标•投资利润率、投资报酬率（RetureonInvestment,ROI)–=分部经营净利（EBIT）/分部经营资产（用平均占用额计算的经营固定资产和流动资产总额）•剩余收益–=部门边际贡献-部门资产应计报酬–=部门边际贡献-部门资产×资本成本22分部报告、责任中心及业绩评价•一般而言–利润中心和投资中心更多地与分权组织相联系–成本中心则较多地与集权组织密切相关–企业的组织结构会随着时间的推移、企业规模、企业外部环境等条件变化而不断修正，与之相对应的，企业的责任中心与责任报告也要随之予以即时调整23分部报告、责任中心及业绩评价•如何评价业绩–与责任中心的权力及责任相符–与责任中心的目标一致–合理界定可控与不可控–充分考虑责任中心行为的外部性–基于全局来考核责任中心24分部报告、责任中心及业绩评价•传统的业绩考核–量化指标，容易执行与考核–过度关注业绩的财务方面，如利润指标–报告利润的形成过程容易被操纵–容易产生负的外部性•业绩不佳的企业压缩营销和研发支出25分部报告、责任中心及业绩评价•经济附加值（EVA）–从社会资源角度看企业的运行效率•企业经营中占用的主要资源是“资本”•资本又分为“借入”和“投入”；•将借入资本与投入资本同等看待；–相当于经济学的经济利润•扣除了竞争条件下的平均利润后的利润•税后净营业利润与全部投入资本费用之间的差额•代表了企业一种超额盈利能力。–计算•税后净营业利润+利息费用-资本费用•资本费用包括利息费用和权益资本成本26分部报告、责任中心及业绩评价•MVA(MarketValueAdded)–通过所有投入资本的市场增加值来评价–企业的市场价值与投入资本的差额–投入资本增值程度–对股东回报程度27分部报告、责任中心及业绩评价•平衡计分卡（BalanceScoreCard）–利润不再是企业竞争中的唯一考虑–重新评价企业的竞争力–在财务业绩评价之外，加入非财务因素•客户：稳定、忠诚的客户群体，是企业经营的关键指标•内部经营过程：将目标市场转化为现实市场的具体场所•学习与成长：从学习型个人到学习型组织28分部报告、责任中心及业绩评价•平衡计分卡–财务方面•投资报酬率（ROI）•经济增加值（EVA）•企业的可获得利润率•企业的收入增长率和收入结构•企业的成本降低率29分部报告、责任中心及业绩评价•平衡计分卡–顾客方面•市场分额•客户留住率（或客户忠诚度）•新客户获得率•顾客满意度•客户盈利能力30分部报告、责任中心及业绩评价•平衡计分卡–内部经营过程•企业产品或服务的生产（提供）周期–即从接到客户订单到客户收到产品为止的时间•质量指标–包括产品质量、服务质量，如百万产品的次品率等•单位成本31分部报告、责任中心及业绩评价•平衡计分卡–学习与成长•员工满意度•员工保留率•员工离职率（跳槽率）•员工盈利能力•员工合理化建议量以及合理化建议的采用率•员工获取相关信息的方便程度32分部报告、责任中心及业绩评价•业绩评价指标体系的设计与改进–没有绝对完美的方法–只有不断改进–通过合理的业绩评价指标体系，促进业绩不断改进33分部报告、责任中心及业绩评价•为什么需要转移价格–科斯关于企业的讨论–资源的内部转移必不可少–如何核定各部门的业绩：转移价格•跨国公司与转移价格–一度在中国的台资企业帐面都亏损，但投资额却越来越大，为什么？34分部报告、责任中心及业绩评价•转移价格的制订–市价基础–成本基础•变动成本基础•完全成本基础–协商定价–企业内部会综合运用多种转移价格35分部报告、责任中心及业绩评价•转移价格与内部考核–出于跨国税收的转移价格，往往会歪曲某部门业绩。如何处理？–转移价格可能的外部性•内部各部门间的不合作•交易成本增大•如何解决–重组：最后的选择–外包：真正市场化运作»市场化运作的一些必要前提36课堂讨论•针对前面所学习的内容，就以下问题发表你的看法：–企业为什么需要平衡计分卡？实施平衡计分卡的难点在哪里？–一度在中国的台资企业帐面都亏损，但投资额却越来越大，为什么？37预算和预算控制•企业管理，重在事前谋划与事中控制–最初的管理：事后分析，总结经验，吸取教训–泰罗制：将生产管理推进到事中•为了执行标准成本制度，需要将成本标准分解到具体执行层面–从岗位责任到责任中心•标准成本通常只关注成本与开支，对应费用中心•从费用中心到投资中心，责任不断拓展–资本预算：将管理推进到事前–全面预算：将企业运行的完整过程全部包容进来38预算和预算控制•预算的作用–垂直及水平地传递信息的沟通工具•通过参与式预算，事先将各种专有知识转换为通用知识–通过预算，可以降低事后的内部成本•协调、磋商与签订内部契约的过程–经营业绩评价系统的一部分–决策权力划分的过程•预算就是授权的过程；39预算和预算控制•预算的编制–数据如何取得？•基于历史数据•基于未来预测•关键假设–产品市场（不）发生结构性变化–原材料价格不会剧烈变动–经济环境不会出现大的波动•数据获取过程中的各种机会行为问题40预算和预算控制•全面预算（MasterBudget)–企业总体规划的数量说明–根据企业决策方案的要求，对销售、生产、分配以及筹资等活动确定具体、明确的目标41预算和预算控制•全面预算编制顺序–起点-销售预算-生产预算-直接材料（材料采购）预算-直接人工预算-制造费用预算-期末产成品存货预算-销售及管理费用预算-资本支出预算-短期资金筹措与闲置资金使用预算-（财务预算）现金预算-预计财务报表（损益表和资产负债表）-终点42预算和预算控制•预算的种类–短期预算与长期预算•短期预算：年度预算–细致、具体，用作控制的工具•长期预算：两年、三年、五年、十年、、–时间越长，越不可预测–用作管理的工具–长期预算与企业战略规划43预算和预算控制•预算的种类–定期预算