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访谈笔记被访人：张海天，华融综合投资公司总会计师兼物业公司董事长时间：15：30–17:30，2002年9月11日星期三地点：通泰大厦８层张总办公室，华融综合投资公司访谈人：郭刚，杨力，余继业，丛寰宦，乐英明整理人：余继业1、请介绍一下个人情况94年进入华融，最早在星海钢琴厂做财务科长，主要是工业会计，后来到民政部下属进出口公司负责计划财务部，曾在深圳分公司任副总。后来企业有很多问题，调到华融。半年后任总会到现在。自己的学历不高，成人教育的大专。来华融看中的是她的发展潜力。华融最早是西城区政府和区内的五家银行合资成立，注册资金2000万，西城区出资1000万。主要是为了发展金融街。运作不到一年，因为实力和运作上的问题，又成立了金融街开发公司负责拆迁和开发工作。华融则负责招商引资。华融因为在金融街运作了两个项目，赚了不少，企业急剧发展，资产从2000万发展到2-3个亿，开始对外投资，不成功。96年换了经理，开始收缩维持。随着金融街的发展自己也开始招商，华融业务开始萎缩。在这种情况下开始转向别的投资领域，如投资砖厂、碳厂，后来证明都不成功。原来华融也在探索资本运作，成立了定向募集的华融股份，不成功。而金融街借壳上市成功了。99年政府决定将华融和金融街合并，重新打造新华融。收购了银行的股份，将其变为国有独资公司。其中吸收了华远公司的教训。因为没有对华远的绝对控制权，尾大不掉。政府要发展西单，有很强的危机感，希望自己的嫡系完成改造环境的任务。对华融的支持也是从这个角度考虑的。2、合并的效果和感受合并总体上是成功的。实现了”1+12”的目的，实现了各种资源的整合。企业完全利用政府资源,在政府协调和支持发展壮大的。但是西城区可供发展的资源已经非常少了,华融尝试向周边发展，发现一旦离开了区政府的支持，觉得不好办，风险比较大。主要因为国企的经营理念和方式，缺乏象万科等企业的独立运作能力。领导潜移默化的理念:只要拿到了政府的资源,一定是挣钱的。因为有低土地成本优势。3、前嘉鸿、金易脱离了政府的支持范围，项目成功与否？因为介入的比较早,但是也不完全是市场化运作,有丰台和西城区之间的协调和税收上的优惠。严格上讲，这只是两个项目经营部。目前企业有远虑，也有近忧。但是华融高层忙于现在的业务,无暇顾及长远的战略部署。华融也觉得力不从心，希望借助外力研究三年以后的战略，目前的项目都完成后，企业的发展问题。4、房地产开发两种模式：开发完成后售楼或卖地，您觉得哪种更好？我认为关键在于定位。德胜项目因为承担政府基础设施改造的任务，前期大量的投入靠两边的土地开发来补偿。但是资金压力太大，完全靠贷款，没有时间去搞自己开发，只能做地产商,尽快把地给卖掉。而西直门项目不一样，有国家开发银行的长期优惠贷款，便于寻找好机会招商引资。目前是金融街公司独资开发，但是项目前景非常好。金融街公司原来是地产商，只靠卖地，招商，参股，出售。现在因为上市公司融资能力强，靠出卖土地不合算，我们希望自己经营。我们目前在金融街的定位是金融管理中心对抗上海的中国金融中心。大的银行总部和金融监管入住。尤其是中国证监会，我们提供低价有偿服务，它对公司融资帮助非常大,证监会是一杆大旗”金融管理”,不成功的地方是大型的国外金融机构没有进入。敬远原来是华远和香港敬安合资,因为是公司化运作，前期开发比较难,单位拆迁,钉子户多。后来华远控制不住了。政府被迫介入,华融入主控股51%。政府帮助跑贷款,财政担保,华融进入,使西单改造重新启动,目前发现”巨额潜亏”包袱重，董事会的矛盾也比较大。公司我们考虑等项目完成后不在支持，最后只有破产。富景文化问题也比较多。企业开始没有好的战略和经营方针，没有明晰的概念。企业也没有人才。目前北街已经交华方公司引入的上海投资商开发。剩下的南段缺乏旅游资源概念：需要巨额的拆迁投入，有没有高的容积率作补偿，所以无法实现收支平衡。现在进退两难。5、业的摊子大，资金是不是紧张？公司以前筹资以项目自我平衡为主，由总部提供支持协调您感觉这个模式是不是资源利用不充分？资金运作都是拿项目去找资金，有的项目有政府支持，有贴息贷款等。我们也论证过这个问题,公司定位可能有问题“资产管理型公司”是各自为政,资源整合不充分。原来二级公司都把沉淀资金存到总公司,总部总有几个亿操作股票一级市场。收益非常可观，用于总部的管理费用，直到现在还有1000多万。但是现在一级市场改配售后，我们集中偿还银行的贷款3个多亿。将集中的资金退回各公司。我们也正在寻找其他的风险小的投资渠道。我们充分发挥集团优势，利用公司信誉非常好，内部调剂。二级公司如果有财务困难,或者之间有短期借款,通过总公司协调。我们的资金运作非常注意防范风险，有制度要求，随时掌握。目前的资金都在二级公司。我们的饿财务结构都不太好。负债高。我总是说不能在对外投资了。有些问题看报表看不出，需要进一步解释。到时候我尽力帮助。也希望能提出科学的财务评估报告。从公司讲，房地产是依托，筹资能力强：金融街控股，有5年的投资计划和银行和券商有交流；其他的都是项目公司眼前的资金要求我们有信誉，良好前景的项目，银行都主动借款，我们甚至要求利率下浮，尤其是上市公司的借款。ERP项目完成后,财务管理系统会有较大改观。但是也有不太好的是除了房地产都有问题。尤其是商贸公司我们考虑淡出，甚至考虑直接止损退出。根据我的理解我们无法和大物流大商贸公司竞争。我的想法就是最小的损失退出。6、组织结构上的汇报上级？组织上我只负责财务部,直接对王总报告。公司也没有其他人管财务。二级公司也有自己的财务部，总公司对下属企业有业务协调但是对二级公司业务指导没有做到。企业管理还是人治,公司班子都兼下属公司董事长，我也兼物业公司董事长。应该强调发挥总公司职能部门作用。公司因为没有直接收入，我们也考虑将费用转移到下属企业。财务信息化项目完成后，财务管理将有一个大的改观，可以实现实时监控，预算管理、预警及自动生成分析，事后审计也容易。我们有很大的决心强行推进。明年开始企业的财务信息将正式统一在NC平台上。我们的投资强调绝对控股，参股的不做，吸取以前的教训。在风险防范方面，二级公司只能做公司职责分内的事，没有对外投资、借款、担保的权利，必须经总公司批准。7、合并后有无投资失误？没有大的。有的小风险也及时化解了。我们有投资评估委员会，不论大小项目必须上会集体讨论。8、您是物业的董事长，您对物业的看法？我看好这个行业。在国外有一二百年的历史。我接手后，发展快。物业公司不是一个暴利行业，是一个透明的行业。我们有得天独厚的资源。我要求积极引进、嫁接国外服务模式,我们成立了合资公司。ISO9001和14001的达标工作也在进行。以后的物业也要市场化运作。客户在购买房产同时也在购买物业管理。因此物业管理是价值链中重要的一环，我还是看好这个行业。9、从您的角度，华融未来发展最紧迫的重要的事情是什么？有哪些障碍？经营理念要提高。目前国企的毛病都有，要规范化，市场化。尤其我们的流程、模式应有新的变化，这个很急迫。有些问题自我诊断很清楚，但是还要借助外力。企业在未来的三年没有问题，效益也非常好，但是三年后如何发展，企业没有琢磨透。希望和新华信合作，解决三年后的发展问题。企业目前有远虑，无近忧。我们希望长期合作。