项目管理工作规划个人5篇

项目管理工作规划个人5篇为了避免过度工作我们需要更加精细地管理后续的工作进程，我们又将迎来新的挑战。怎么制定一份合理的工作计划呢？您的要求我们已经收到栏目网友为您分享的“项目管理工作规划个人5篇”，希望本文能为您的工作和生活提供助力！项目管理工作规划个人篇【第一篇】一、项目进度计划管理组织体系项目进度计划管理工作，就是采用科学合理的方法确定进度目标、编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量标准、成本控制目标协调的基础上推进进度目标的实现。项目进度计划管理组织体系是完成上述工作的组织保证。按照统一计划、归口管理、分级组织实施的计划组织管理原则，公司项目进度计划管理工作在总经理领导下，由各职能部门及项目部负责具体执行和推进，总经办、总师室成员组成公司项目管理办公室，作为项目进度计划管理工作的参谋监督部门，履行“谋”和“监督”等职责，具体组织体系如下：项目进度计划管理组织体系计划编制、执行、考核指挥权线计划编制、执行、考核授权指挥体系二、项目进度计划管理工作分工及职责根据公司《管理标准》对各部门计划工作职责的要求，开发项目进度计划管理的分工和职责如下：1.开发项目施工进度计划管理1管理归口部门：公司工程部①主要职责：负责汇总和编制开发项目年度、月度工程进度计划及工程统计报表，检查工程进度计划执行情况，组织协调项目部解决影响进度的相关问题，督促、推进各项目进度计划的完成。②责任人：工程部经理2管理内容：①施工进度计划与统计；②材料设备采供计划与统计；③工程进度款及设备材料款计划与统计；④监督、指导项目部运行，组织进度目标完成情况考核；⑤编报部门年度、月度工作计划和工作完成情况统计。3协助及实施部门：各项目经理部①主要职责：负责编制施工项目年度、月度进度计划、材料设备采供计划、技措计划、资金计划和施工进度情况统计报表。组织实施下达的项目进度计划，协调解决影响项目进度的相关问题。负责编报项目部年度、月度工作计划和完成情况统计报表，接受工程部监督、指导、协调、考核。②责任人：各项目部经理2.开发项目前期策划进度计划管理1管理归口部门：公司销售部①主要职责：依据公司经营计划负责编制各开发项目前期策划工作进度计划。组织编制各阶段策划成果报告以满足编制规划设计任务书的要求。负责编制销售及回款进度计划和统计报表，检查、督促、推进销售及回款进度，协调解决影响进度的'相关问题。组织检查、考核各案场销售目标完成情况。②责任人：公司销售部经理2管理内容：①开发项目的市场策划进度计划的编制和报告（主要包括市场分析、市场细分、市场定位、成果报告的编制进度）；②投资策划进度计划的编制和报告（主要包括投资环境、时机、区位、内容的分析和选择报告、投资模式与开发模式选择，投资经济分析报告）；③设计前期策划进度计划的编制和报告（主要包括开发项目主题和概念、内容和规模、风格和环境、功能、空间、户型的策划成果报告）；④房地产开发项目销售策划（销售策划、形象策划、广告策划成果）进度计划的编制和报告；⑤开发项目销售及回款进度计划的编制和统计；⑥编报部门年度、月度工作计划和工作完成情况统计报表。3协助部门及责任人：规划设计部经理（主要职责协助提供工程技术专业支持）项目管理工作规划个人篇【第二篇】(一)紧紧围绕以项目建设为中心、项目管理和动态考评为基础的管理理念，坚决把海外项目与国内项目一视同仁，同时纳入公司正常管理制度范围内，继续坚持质量、安全一起抓，确保新开工项目顺利进行，按计划继续做好在建项目的动态考核及分析。(二)继续全面贯彻公司的管理制度和经营理念，发扬上半年工作中的优点、亮点，改进工作中的不足之处;加强基础性管理工作，谨防管理工作中的漏洞;认真参加公司、部门的各项检查工作和交流学习，找出不足，加强学习不断提升部门的管理水平。(三)做好部门月度工作计划及绩效考核并进行分解细化，继续做好公司20xx年度项目的综合考评。继续抓好安全生产标准化建设，下半年施工项目将逐步推行安全生产标准化管理，确保公司全年安全生产指标按计划实现。做好各项目部安全管理人员培训和指导工作;做好各项目部施工质量的抽查和评定工作。(四)完善并推广项目管理制度，将公司制度与经营理念融合进部门的日常工作管理中，发挥指导和协调作用，以促进公司总体战略的顺利实现。对部门组织结构进行重新的调整设计，将质量安全部的职责揉进项目管理制度中，更好的协同工作。将各个项目部人员岗位职责分工好，目的是使各部门职能清晰，岗位职责明确。20xx年下半年项目管理部工作计划(五)按时完成公司领导交办的其他任务。(六)新的计划及体会随着公司规模的日益壮大，增强公司市场竞争力和业内影响力，最终实现公司全年经济指标是今年全公司工作的主要指导思想，因此，项目管理部作为公司一分子，如何顺应公司的发展方向?如何更好完成今年的任务?如何进行制度化、科学化经营管理?实现这些目标需要投入更多的工作热情以及更加精细的个人工作计划。通过以上几点，把计划分解并逐一付诸实施，相信20xx年的工作开展将会有一个全新的面貌，20xx目标也一定会实现。项目管理工作规划个人篇【第三篇】信息系统项目建设项目管理文档1.项目管理项目范围管理(1)概述项目范围管理就是要明确项目目标是什么，界定哪些工作必须做，并将项目目标分解到可以独立分包的程度，形成工作分解结构(WBS)，并以此作为控制项目范围变更的基准。即项目范围管理是确保项目包含且只包含项目所必须完成的工作。很多项目经常由于有做不完的报表、解决不完的问题而导致项目无法验收，很大一部分原因就是因为项目的范围没有定义清楚或者项目范围经常发生无可控制的变更所致。事实证明，缺少正确的项目范围定义和范围的核实是导致项目失败的主要因素。因此，项目管理最重要的也是最难做的一项工作就是确定项目范围，并使项目范围在控制中，这就是项目范围管理的范畴，即项目范围管理就是项目该做什么，不该做什么，以及确保该做的事情必须做到，不该做的事情不能做。在项目的规划阶段和蓝图设计阶段的前期，我们通过售前阶段的资料和项目现场的需求调研，确定项目该做什么，这就是经常说的定义项目范围。(2)管理内容1、定义项目范围1)定义项目范围重要的参考资料和依据一般如下：l项目售前实施方案;l项目主合同;l许可软件通用条款及清单;l咨询实施服务和工作任务书;l支持服务条款;l战略合作承诺书;l建设单位内部正式发问的项目实施意见书。2)口头承诺定义范围除了依据上述可见的项目资料外，售前阶段的一些口头承诺也是定义项目范围的重要信息来源，因此在项目准备阶段与售前进行内部交接时，一定不能忘记交接口头承诺的内容，实践证明，口头承诺的往往是在项目实施过程中难以交付的或者需求范围不好清晰界定的，正是范围管理的难点。通过范围定义，可形成详细的范围说明书，以及对项目管理计划进行更新。2、项目范围范围是指项目所提供的产品或服务的总和，它包括以下两种含义：l产品范围：产品或者服务的特性与功能，其衡量标准为产品要求，即产品需求说明书。l项目范围：为交付所需产品(具有特定属性和功能)和服务而必须完成的工作，其衡量标准为项目管理计划、项目范围说明书、WBS及WBS词汇表。项目实施的产品范围的描述一般应该通过两个维度，即产品功能模块和公司范围两个维度，清晰的描述出哪些公司具体实施、哪些产品的功能模块，对于集团型企业一定要以企业法人作为实施的公司范围。借用EXCEL建立功能模块与法人公司的二维表格来描述项目实施范围更加清晰。3、工作分解结构1)工作分解结构概念项目实施过程中，最能清晰描述和界定项目范围的工具是工作分解结构(WBS)，这是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及到的工作，所有这些工作构成了项目的整体范围。也是制定项目管理计划重要的基本文件，因为它是制定和管理项目进度、成本和变更控制的基础。一些项目管理专家认为，未包含在WBS里的工作是不应该做的。WBS通常被表示为一个以任务为导向的活动家谱图。通常围绕项目产品或者项目阶段展开，我们公司实施方法论已经把信息实施项目的实施过程划分了五个阶段，并且根据项目经验把五个阶段常见的任务进行了分类和总结。因此，在制定信息实施项目的WBS时，实施方法论的五个阶段及其常见任务，是很好的WBS分解结构框架的参考。这种运用已有的类似项目的WBS作为起点，进行新的项目WBS制作的方法就叫类比法。2)创建工作分解结构的意义项目的工作结构分解，对项目管理有着重要的意义，主要表现如下：l通过工作结构分解，把项目范围分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，能够使项目的概况及组成明确、清晰、透明、具体。l保证了项目结构的系统性和完整性。l通过工作结构分解，可以建立完整的项目保证体系，因为这个分解过程将项目的总目标的重点，如进度、成本和质量等分解到可控制的各项目单元，便于执行和实现项目要求。l项目工作分解结构能够明确项目相关各方的工作界面，便于责任划分和落实。l最终工作分解结构，可以直接作为进度计划和控制的工具。l为建立项目沟通管理提供依据，便于把握信息重点。l是项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据。l3)工作分解结构的表示形式lWBS的表示形式主要有以下两种：l分级的树型结构，类似于组织结构图。l表格形式，类似于分级的图书目录。4、范围确认范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确地、满意地完成。项目范围确认应该贯穿项目的始终，从WBS的确认(或合同中具体分工界面的确认)，到项目验收范围的检验。对于项目经理或项目管理人员来说，可通过“检查”来实现范围的确认。检查包括测量、测试、检验等活动，以判断结果是否满足项目干系人的要求和期望，检查也可被称为审查、产品评审和走查等。当然，我们在实施过程中，主要在项目实施阶段结束时，通过功能验收、竣工验收等项目验收来进行项目范围确认。5、范围变更控制范围变更控制是为了更好的管理好项目范围，采取必要的范围管理工具或者技术。IT项目的需求有时是需要变更或者调整的，这是项目的本身具有的特点独特性和渐进明细性所决定的。但许多IT项目变更过于频繁，特别是在项目的后期，一些很小的需求变更有可能对项目造成很大的影响，甚至需要项目返工。因此，有效地范围变更控制是项目实施成功重要的保障。l项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。l出现了或是提出了新技术、手段或方案。l项目实施组织本身发生变化。l客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。l有关改进项目范围管理的建议如下：l制定并严格遵循需求管理程序。在项目的准备阶段，就要和甲方的项目经理制定项目过程中需求变更管理的程序，并经甲乙双方重要高层领导审批确认该程序。l对所有需求都要记录在案，以确保这些信息甲乙双方易于理解和交流。可以借用一些工具，如项目重要事件备忘录、项目问题联络单、项目会议纪要等，重要的是备案的资料中都要记述清楚与需求相关的人员、时间、地点以及达成的明确的决议。l要对产品进行足够的测试，以确保项目产品能够符合客户期望的需求。这一点很多实施团队(特别是对于年轻的实施团队)容易忽视，往往由于对公司产品功能的不熟悉而导致无法实现客户的需求。l运用评审过程，从系统思维的角度，评审客户提出的变更要求。例如，项目范围变更必然会引起相应项目成本的变更和进度的变更，这些都需要经项目重要的干系人的认同。l强调项目交付时间，严格按照项目进度计划执行来控制项目范围蔓延。6、注意事项：项目范围管理特别重要，特别是对于IT项目而言，很多的项目任务是不可见的，更是如此，项目实施团队必须对项目范围进行很好的搜集，清晰界定项目范围，并为项目所涉及到的工作内容编制计划，运用WBS技术把工作分解为易于管理的细小工作包，并在实施的过程中由项目干系人对项目范围进行核实。同时，对项目范围的变更进行管理和控制，防止“镀金行为”和“范围蔓延”的发生。l范围蔓延：指在客户的要求下，没有经过正常的范围变更控制批准程序，而直接扩大了项目范围定义的工作内容。l镀金行为：指在范围定义的工作范围以外，项目团队主动增加的额外工作。