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集团财务控制集团财务控制的意义控制子公司经营的道德风险和逆向选择多层次的委托代理关系主要方法：派驻财务总监和财务人员；完善子公司财务决策的程序；对子公司经营者进行业绩评价有助集团实施战略管理，完成战略目标分解集团的预算目标到每个子公司；控制预算的执行情况；对高层管理人员进行适当的业绩评价，推动优秀管理团队的建立集团财务控制的内容母公司同时是受资者（接受股东投资）和投资者（对子公司投资）按照财务活动分：投资控制、融资控制、资产控制、利润分配控制按照控制循环分：事前控制（预算编制控制、组织结构控制、授权控制）；事中控制（内部结算中心控制、预算执行控制）；事后控制（内部审计控制、业绩评价控制）集团财务控制重点从现代企业集团财务控制来看，预算控制和业绩评价控制在企业集团财务控制中的地位正变得日益重要在企业集团财务控制中，预算控制和业绩评价相互对应，构成了一个财务管理循环预算编制、执行、评价构成一个完整的系统，业绩评价依赖预算，同时又是编制下期预算的基础全面预算的概念与内容预算是在预测的基础上，为了实现特定目标。以一定的方式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明特点预算是包括财务预算在内的全面预算预算可以用价值形式、数量形式等反映预算应该有明确的目标预算以预测为前提内容：经营预算、财务预算、资本预算全面预算管理程序预算的编制：分解目标→部门预算→预算委员会；如此反复直到最终确定预算的执行与控制：过程控制、差异分析预算的考评与激励：预算指标值和预算实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进工作；公正奖惩，鼓励先进全面预算管理模式利润为核心的模式预算管理体系构成—利润是核心；分解利润到各二级单位；二级单位根据利润生成生产预算、销售预算、供应预算、成本费用预算预算利润的原则—战略性、可行性、科学性、统一性编制程序—母公司确定子公司的利润预算数并下达；协商；子公司确定预算；母公司汇总预算成本为核心的模式概念—以成本目标的控制为预算编制和管理的核心内容，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标程序—设定目标成本；分解落实目标成本；实现目标成本案例—邯钢模式P224业绩评价的概念概念—业绩评价是根据企业所处的社会经济环境的变化，根据业绩评价的原则，按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的价值实现程度作出客观、公正和确定的综合判断，并出具评价报告的企业管理活动作用—在战略规划中量化企业目标；在战略实施中把握企业战略；构建与战略相适应的激励机制责任中心业绩评价成本中心—标准成本中心用标准成本；费用中心用费用预算利润中心—评价部门的贡献和评价经理的业绩所用的指标不一致；前者用部门贡献毛益，后者用可控贡献毛益投资中心—投资报酬率；剩余收益；现金回收率；剩余现金流量综合业绩评价体系综合业绩评价体系是指设计一套全面、完整的指标体系用于企业业绩评价从理论研究和业绩评价实践看，现有的综合业绩评价体系主要有财务模式、价值模式和平衡模式财务模式：利用财务报表数据价值模式：使用经济增加值为核心指标平衡模式：主要使用平衡计分卡工具财务模式综合评分法—单指标、总分计算综合指数法—确定标准值；计算指数；确定权数；计算综合评价指数杜邦分析系统—核心在于对公式的分解请参阅教材P234～239平衡模式：全面引进非财务指标非财务指标的优势—过程适时跟踪评价；基于企业整体角度评价；注重未来预期评价；直接而非间接评价；便于预测未来现金流量；易于分清责任，使控制更为有效；与企业发展战略密切相关高层关注财务指标；基层关注非财务指标非财务指标的缺陷—改进难以量化；勾籍关系较差专题：平衡计分卡BSC-TheBalancedScoreCard是美国哈佛商学院的教授卡普兰与复兴全球战略集团总裁诺顿于1996年经过在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期1年的项目研究，共同开发的一种绩效测量方法。“它是一种把企业发展战略转化为实际行动的最有效工具，是新时代企业管理制度的创新。”是在过去的8年中全世界最具影响力的经营理念，如今在《幸福》杂志评出的1000家优秀企业中，有超过700家正在使用平衡记分法，将其作为战略性的管理工具，极大提高了企业的核心竞争力。”第一部分引入平衡记分卡的战略思考一、平衡记分卡问题的提出1、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：优质的服务顾客忠诚程度雇员技能对市场反映的灵敏干劲和灵活性员工的满意度发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务；调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；运用信息技术、数据库和信息系统等B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力战略性的平衡记分卡战略与设想内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划2、平衡记分卡的功能A、平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如：1）对憧憬和战略加以阐述和实施2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接4）加强战略反馈和学习战略性的平衡记分卡管理平衡记分卡战略学习和反馈•制订共同设想•提供战略反馈•帮助进行具有战略意义的反馈和学习阐明憧憬和战略并加以实施•阐明憧憬•达成共识制订计划和确定目标•确定目标•资源分配•战略倡议的衔接•建立里程碑传播和联系•宣传和教育•确定目标•把奖惩与业绩联系B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统包括：阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反馈C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。例如：*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。D、对企业变革的有效推动在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。例如：快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验等。E、评估系统与控制系统的完美结合平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。目标制订期望建立连续不断的反馈连续不断的控制连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）*过程指导和沟通的激励*对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）二、平衡记分卡——作为业绩评估系统的思考1、平衡记分卡的设计思想平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：*协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；*鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；*凝聚组织，增加沟通。因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标包括：1）精确反映影响公司战略成功的主要因素2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的3）指标包括：成果和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标成果和驱动指标成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。例如：成果指标：加快周转时间驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。财务指标财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平）、资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）非财务标准计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的。无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等内部和外部指标优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。2、平衡记分卡的四个纬度财务方面股东如何看我们？资本的回报率现金流量项目盈利能力用户如何看我们？利润预测的可靠性我们自己擅长？订单的积压用户方面内部经营方面定价指标和用户沟通的时间用户排列顺序投标成功率用户满意指标返工市场份额安全指标项目情况指标项目周期革新和学习方面从新服务得到的收入（%）改进指标的比例员工态度调查员工的建议我们在学习和革新每位员工创造的收入方面做得如何？远景和策略财务目标评价指标为了使财务资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如现金流何向股东展示学习和成长目标评价指标我们将如何保员工满意度持我们的改革员工稳定性和成长的能力员工缺勤率员工盈利性客户目标评价指标为了实现我市场份额们的远景，客户满意度我们应该如老客户维持何展示给顾新客户开发客顾客排序内部经营过程目标评价指标为了我们的股新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样投标成功内部经营次品率时间学习与成长员工之技能内部作业程序作业品质提升作业时间精简顾客面及时送达顾客忠诚度资本投资报酬率财务面3、各项指标间的因果关系4、平衡记分卡的运作流程说明远景*说明远景：完整、具体*达成共识：成功的因素业务规划*设订业务目标*保证与战略目标的一致*资源的优化配置*建立衡量尺度和标准平衡记分卡沟通*沟通与理解*设定目标：部门与个人*报酬与绩效的联结反馈与学习*明确对远景的共识*提供反馈*