搜索
第十一章财务控制体系大连理工大学经济学院李延喜本章主要内容第一节财务控制体系第二节成本管理第三节业绩评价第一节财务控制体系一、财务控制体系的建立财务控制的一般任务是要保持财务计划与目标按预定方案实现。要完成财务控制一般任务，1.建立财务控制组织系统，从组织上给财务控制以有力的保证；2.确立财务控制的基本目标和具体目标，以明确财务控制的方向和决定财务控制的方式；3.确认和纠正财务偏差，使财务控制得以实现。1．建立财务控制组织系统（1）关键是明确财务控制的责任单位和责任人，将可控性的财务指标，实行分级归口管理，分解落实到每一责任单位或个人、对于不可控的财务指标，则应由企业财务部门归口管理，不宜分解落实。（2）同时，基于“责、权、利”相结合的原则，不仅要对相关的单位个人明确财务控制的责任，也应给予相关的单位和个人以相应的权力和控制措施调控得以实现的利益，建立有效的激励机制，严格奖惩制度，促进财务控制组织系统的正常运行。2．确定财务控制目标（1）什么是财务控制目标？指以财务计划指标为依据，结合财务机制运行的特点和财务活动可控性的要求来加以确定的一个财务目标体系。（2）与财务计划的区别财务控制目标是一个不仅包含财务计划指标，同时也包含一定的与其他生产经营计划相关的技术经济指标，是一个完整的控制指标系统。财务计划指标是按企业的财务活动分解落实的，是企业生产经营活动的指导性指标，引导着企业生产经营活动的方向。财务控制目标则是按财务控制组织系统进行分解落实的，是实施财务控制的依据，它对企业的生产经营活动不仅具有指导性作用，同时也具有强制性作用，规范着企业的生产经营行为。3．确立和纠正财务偏差（1）什么是财务偏差？指财务控制目标与财务执行实际数之间的差异，反映着财务实际指标与目标值之间的差距，制约着财务控制的方式和控制的程度。（2）财务偏差存在两种情况：正偏差：指标超过目标值，如利润实际值大于利润目标值或者成本实际值小于成本目标值。负偏差：指财务实际指标未达到目标值，如利润实际值小于目标值或者成本实际值大于目标值确认和纠正财务偏差是财务控制的中心环节。（3）如何纠正正偏差？正偏差的产生有两种可能：一是财务目标是先进合理的，责任单位和个人经过采取积极有效的措施，努力超额地完成了计划目标；二是计划目标确定偏低，责任单位或个人未经努力就轻易地完成了计划目标。对于前者，其成绩应加以肯定，对责任单位和个人应当给予表扬和激励；对于后者，其计划目标确定的失误教训应当加以总结，从中吸取教训，以利于在制定下期目标时加以纠正，但不宜在当期调整和修正计划目标，否则会导致生产经营活动的无序，加大财务控制的难度，影响整体控制的有序化。（4）如何纠正负偏差？负偏差的产生亦有两种可能：一是财务目标合理，但由于责任单位和个人的责任而导致财务实际指标未能达到目标值；二是责任单位和个人经过努力，但由于计划目标脱离实际，导致财务实际指标不能达到目标值的要求。对于前者；应分清责任，对相关的责任单位或个人实施必要的惩罚，同时针对情况制定出相应的调控措施，进一步明确责任单位和个人的财务责任，实行有限期的偏差纠正制度，以保证财务控制目标的实现；对于后者，要肯定责任单位和个人的成绩，同时也应对脱离实际的计划目标进行分析，提出相应的目标修正方案，使之成为财务控制的有效依据。二、财务控制的方式1．利益控制方式2．平衡控制方式1．利益控制方式利益控制方式是运用财务收益分配杠杆对财务责任单位和责任人的财务活动所进行的控制方式。其特点是具有激励性企业内部财务控制常用的利益杠杆工资分配奖金分配部门奖励2．平衡控制方式（1）定义：从财务活动的总额平衡和结构均衡要求出发，分析引起财务活动不平衡和不均衡的原因，并提出相应的解决措施，使不平衡和不均衡的财务活动达到新的平衡和均衡。（2）财务活动的平衡主要有以下几个方面：（1）财务预算的平衡控制。财务预算包括财务收入预算和财务支出预算两大部分，财务收入与财务支出不仅在总额上要求平衡，而且在时间上和结构上也要求实现平衡。（2）资金运用的平衡控制。企业资金从运用的角度上看，主要表现为固定资产、流动资产、无形资产、对外投资、递延资产和其他资产上资金占用的比例。（3）资金结构的平衡控制。企业资金从提供者的角度上看，主要表现为负债和所有者权益。负债与所有者权益之间的结构合理与否，直接决定着企业的资本结构状况。（4）财务活动与供、产、销活动的综合平衡控制。第二节成本管理一、成本的概念成本管理中所说的成本是指生产经营成本，它具有以下特征。1．成本是经济资源的耗费2．成本是以货币计量的耗费3．成本是特定对象的耗费成本和费用的区别之一，就是成本有特定的对象，而费用没有特定对象。广义的费用是资产的耗费，它强调资产已经被耗费，而不是被“谁”耗费；狭义的费用仅指为取得营业收入的资产耗费，它强调与特定会计期收入配比的耗费，而不是特定产出物的耗费。4．成本是正常生产经营活动的耗费二、成本管理定义：成本管理是管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间。成本管理按其目的和方法分为两种成本控制成本降低（一）成本管理的重要性1．成本管理涉及企业的竞争能力2．成本管理是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的经营目的3．成本管理是抵抗内外压力，求得生存的主要保障4．成本管理是企业发展的基础（二）成本控制成本控制是指运用以成本会计为主的各种力法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期的成本限额。1．成本控制系统的组成2．成本控制的基本原则1．成本控制系统的组成（1）组织系统成本控制系统必须与企业组织机构相适应，即企业预算是由若干分级的小预算组成的。每个小预算代表一个分部车间、科室或其他单位的财务计划。与此有关的成本控制也都是分小单位进行的。这些小单位作为责任中心必须有十分明确的、由其控制的行动范围。按其所负责任和控制范围不同，责任中心可有成本中心：以达到最低成本为目标的组织单位。利润中心：以获得最大净利润为目标的组织单位。投资中心：以获得最大的投资收益率为经营目标的组织。（2）信息系统也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传递和报告财务控制使用的信息。责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。（3）考核制度考核制度是财务控制系统发挥作用的重要因素。其主要内容有：制定代表责任中心的一般目标。它因责任中心的类别不同而不同；规定目标尺度的唯一解释方法；规走业绩考核标准的计量方法；规定业绩报告的内容、时间、详细程度等。（4）奖励制度奖励制度是维持控制系统长期有效运行的重要因素。有正面奖励和负面奖励，又可分为货币奖励和非货币奖励。建立奖励制度的关键是要规定明确的奖励办法，让被考核人员明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖罚。2．成本控制的基本原则（1）经济原则指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。（2）因地制宜原则指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。（3）全员参加原则（4）领导推动原则（三）成本降低指为不断降低成本而作出的努力。竞争对手的不断改进和提高，促使每个企业要为提高业绩而不断降低成本，进行不断的努力。1.成本降低与成本控制的区别2.成本降低的基本原则3.成本降低的主要途径1.成本降低与成本控制的区别：成本控制以完成预定成本限额为目标；而成本降低以成本最小化为目标。成本控制仅限于有成本限额的项目；而成本降低不受这种限制，涉及企业的全部活动。成本控制是在执行决策过程中努力实现成本限额；而成本降低应包括正确选择经营方案，涉及制定决策的过程，包括成本预测和决策分析。成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。2．成本降低的基本原则（1）以顾客为中心。（2）系统分析成本发生的全过程。（3）目标是降低单位成本。（4）靠自身的力量降低成本。（5）持续地降低成本。3．成本降低的主要途径（1）开发新产品，改进现有产品的设计，利用价值工程等方法提高产品的功能成本比率。（2）采用先进的设备、工艺和材料。（3）开展作业成本计算、作业成本管理和作业管理。（4）进行员工培训，提高技术水平，树立成本意识。第三节业绩评价业绩评价应该按其责任和控制范围的大小，对其责任单位进行划分：成本中心利润中心投资中心一、成本中心的业绩评价（一）什么是成本中心1.定义一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心。2.类型：标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。如制造业工厂、车间、工段、班组等。费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位，如会计、人事、劳资、计划等部门（二）成本中心的考核指标标准成本中心的考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本。费用中心：很难依据其工作质量和服务水平来确定预算数额，可以考察同行业类似职能的支出水平。（三）责任成本及其计算责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。可控成本是指在特定时期内，特定责任中心能够直接控制其发生的成本。其对称概念是不可控成本。确定责任中心可控成本原则：责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责。责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务，它就应对这些资产或劳务的成本负责。管理人员虽然不直接决定某项成本，但是对该项成本的支出施加了重要影响二、利润中心的业绩评价（一）什么是利润中心1.定义一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么该中心称为利润中心。2.类型（1）自然的利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。（2）人为的利润中心，它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。（二）利润中心的考核指标考核的指标主要是利润。需要一些非货币的衡量方法作为补充，包括生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡等。（三）部门利润的计算4种评价利润中心业绩的指标：边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润。[例1]某公司的某一部门的数据如下（单位：元）：部门销售收入15000已销商品变动成本和变动销售费10000部门可控固定间接费用800部门不可控固定间接费用1200分配的公司管理费用1000假设该部门的利润表如下：收入15000变动成本10000边际贡献5000可控固定成本800可控边际贡献4200不可控固定成本1200部门边际贡献3000公司管理费用1000部门税前利润2000作为业绩评价依据不够全面，部门经理至少可以控制某些固定成本，并且在固定成本和变动成本的划分上有一定选择余地。以可控边际贡献4200元作为业绩评价依据可能是最好的，它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力以部门边际贡献3000元作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对企业利润和管理费用的贡献，而不适合于部门经理的评价以税前部门利润2000元作为业绩评价的依据通常是不合适的，公司总部的管理费用是部门经理无法控制的成本（四）内部转移价格转移价格有以下几种：l．市场价格2．以市场为基础的协商价格3．变动成本加固定费转移