第7章_企业集团财务控制1

7.1企业集团财务控制概述7.2企业集团预算控制7.3企业集团业绩评价第7章企业集团财务控制7.1企业集团财务控制概述企业集团财务控制的意义企业集团财务控制的内容企业集团财务控制的重点7.1.1企业集团财务控制的意义1、控制子公司经营者的逆向选择事前信息不对称→逆向选择(设定目标时隐瞒真实经营能力，低报预算)事后信息不对称→道德风险(子公司经营者偷懒或挥霍公司财产，追求自身效用最大化)减少信息不对称的方法：派驻财务人员、完善子公司财务决策程序、对子公司经营者进行业绩评价2、有助于集团实施战略管理，完成战略目标财务控制包括根据战略目标编制财务预算，预算与企业集团目标紧密结合。企业战略◎企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。相关链接7.1.1企业集团财务控制的意义7.1.2企业集团财务控制的内容1、按照财务活动分投资控制：明确规定集团保护、发展、鼓励或限制的投资领域融资控制：核心是控制集团资产负债率资产控制：利润分配控制2、按控制循环分事前控制：预算编制控制、组织控制、授权控制事中控制：预算执行控制、内部结算中心控制事后控制：业绩评价控制、内部审计控制7.1.3企业集团财务控制的重点预算控制和业绩评价控制在企业集团财务控制中的地位日益重要。预算控制和业绩评价控制相互对应，构成了一个财务管理循环。通过业绩评价的信息反馈，及时调整和纠正预算偏差，在此基础上调整下期预算。业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是下一次财务管理循环的开始。7.2企业集团预算控制预测控制考核“凡事预则立，不预则废”——韩愈彼得·德鲁克“预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。”公司为什么要作预算？公司为什么要作预算？计划功能－战略目标的分解和具体化，数字化；评价业绩控制经营协调部门配置资源评价业绩和激励功能－通过实际与预算的比较，衡量业绩，贯彻激励机制；控制经营行为功能－通过对收入和支出的合理性和与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；沟通与协调功能－明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，统一认识；分配资源功能－合理安排资金，做到收支平衡明确目标1、预算的概念与内容预算是在预测基础上，为实现特定目标，以一定方式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。完整的企业全面预算包括经营预算、财务预算和资本支出预算三大部分。全面预算管理的各部分内容前后衔接，相互勾稽，形成一个完整的预算管理体系。7.2.1全面预算概述制造费用预算销售预算企业战略目标长期销售预算生产预算销售及管理费用预算期末存货预算直接材料预算直接人工预算产品成本预算现金预算资本支出预算预计资产负债表预算预计利润表预计现金流量表预算销售预算长期销售预测期末存货预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算销售及管理费用预算现金预算新增固定资产预算预计损益表预计资产负债表长期投资及投资收益预算经营预算资本预算财务预算融资预算财务费用预算资金预算预算管理实现闭环，是有效发挥预算职能的保证。预算编制预算执行预算控制预算考评预算激励预算调整2、企业集团全面预算管理程序（1）预算的编制如何编制？自上而下、自下而上，上下结合，主动参与式。预算目标要与企业的战略相符，避免造成短期行为。预算目标应合理，不宜太高也不宜太低，全面预算要由多部门协调，不能由财务部门包办。注意：防止为预算而编制预算的情况2、企业集团全面预算管理程序预算决策机构预算专职部门预算职能部门预算编制、执行机构董事会预算管理委员会预算办公室利润中心（子公司、业务部)费用中心（职能部门）财务部、企管部、计划部、人事部等成本中心（子公司、业务部)监事会审计委员会董事会预算管理委员会预算管理委员会公司各部门各子公司预算管理委员会公司各部门、各子公司年度预算指标初步确定与下达1编制年度预算初稿2合并预算第一次预算平衡会3修订预算指标并下达4编制年度预算第二稿5预算管理委员会合并预算第二次预算平衡会6编制年度预算终稿7董事会预算管理委员会下达集团公司年度预算终稿8预算管理委员会财务部门采用两上两下模式公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调”的程序编制年度预算。预算管理委员会与子公司领导都要参加平衡会预算编制流程（2）预算的执行与控制预算的执行应刚柔并济•刚——年度预算目标、预算执行及预算考评保持刚性，严格执行，增强预算约束力，确保预算有效实施。•柔——季度、月份预算、预算指标的分解保持弹性。根据环境及时调整预算。重要环节——预算差异分析。2、企业集团全面预算管理程序确定差异分析对象差异的重要性标准及差异分析方法收集信息判断差异重要程度差异计算对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整月度计划考核经营业绩业绩报告是差异分解差异分析表差异分析报告定量分析定性分析预算管理委员会预算工作小组产生差异的各责任中心主要责任者标准的预算差异分析程序（3）预算的考评与激励在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。预算考评是预算管理循环的总结，为以后科学、准确的编制预算积累了丰富的资料和实践经验。如何考评？收入、利润预算，超额完成越多越好？成本预算，实际发生越少越好？2、企业集团全面预算管理程序部门预算业务部门收入预算费用预算利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算绩效管理报告体系战略规划战略及行动规划年度经营规划公司预算部门业务规划年度营运计划销售预测销售计划个人绩效考核考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门绩效管理沟通每日每周每月每季度每年反馈修正执行预算管理考核评价指标体系主要指标辅助指标财务指标非财务指标全面预算管理基础工作情况预算编制质量情况兖矿全面预算管理考评指标体系定量指标（权重80%）定性指标（权重20%）指标类别（100分）基本指标（100分）修正指标（100分）评议指标（100分）一、财务效益状况（42分）净资产收益率（30分）总资产报酬率（12分）资产保值增值率（16）销售(营业)利润率（14）成本费用利润率（12）1.领导班子基本素质（20）2.产品市场占有能力(18)3.基础管理比较水平（20）4.在岗员工素质状况（12）5.技术装备更新水平(10)6.行业或区域影响力（5）7.企业经营发展策略（5）8.长期发展能力预测（10）二、资产营运状况（18分）总资产周转率（9分）流动资产周转率（9分）存货周转率（4）应收账款周转率（4）不良资产比率（6）资产损失比率（4）三、偿债能力状况（22分）资产负债率（12分）已获利息倍数（10分）流动比率（6）速动比率（4）现金流动负债比率（4）长期资产适合率（5）经营亏损挂账比率(3)四、发展能力状况（18分）销售(营业)增长率（9分）资本积累率（9分）总资产增长率（7）固定资产成新率（5）三年利润平均增长率（3）三年资本平均增长率（3）考评指标、计算过程7.2.2企业集团全面预算管理模式1、以利润为核心的全面预算管理模式2、以成本为核心的全面预算管理模式3、以现金流为核心的全面预算管理模式4、以销售为核心的全面预算管理模式1、以利润为核心的全面预算管理模式适用于企业集团的利润中心管理预算管理体系构成：预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。编制利润预算的关键点及难点——利润的确定应遵循的原则：战略性可行性科学性统一性预算编制程序：母公司确定子公司的利润预算数并下达给子公司。利润预算数=对子公司投入资本总额×投资者要求的必要报酬率利润预算数=子公司上年利润实际数×(1+利润调整系数)子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商。子公司根据母公司正式下达各子公司年度利润指标编制预算母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算。1、以利润为核心的全面预算管理模式优点：明确目标，激发潜力，增强集团的盈利能力以利润为核心预算管理模式的缺陷：引明发短期行为引发冒险行为引发虚假行为1、以利润为核心的全面预算管理模式2、以成本为核心的全面预算管理模式适用于企业集团成本中心的管理预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标。预算编制的一般程序1、设定目标成本2、分解落实目标成本3、实现目标成本1、设定目标成本修正方式：在过去成本管理水平上，结合成本挖掘潜力及相关环境变化给予修正。倒挤方式：目标成本=预期售价-预期利润或目标单位产品成本=预期单位产品售价-预期单位产品利润2、以成本为核心的全面预算管理模式2、分解落实成本原则：因地制宜、彻底分解、一致原则分解方法：（1）按成本控制对象分，即物的要素分：–按产品结构、产品功能、产品加工过程、产品经济内容(变动、固定成本)、产品成本项目(料、工、费)（2）按成本控制主体，人的要素分：–如子公司、车间、班组、个人（3）按成本控制时间序列分：–年、季、月、周、日2、以成本为核心的全面预算管理模式3、实现目标成本建立责任会计制度建立信息反馈系统健全岗位责任制度严格内部控制制度2、以成本为核心的全面预算管理模式以成本为核心全面预算管理模式的缺陷：可能导致企业集团只顾降低成本，忽略新产品开发可能导致企业集团只顾降低成本，忽略产品质量2、以成本为核心的全面预算管理模式预算考评：在业绩与真实间踌行从预算考评的目标导向来看，有两种常见的表现形式：一种是强调业绩越高越好的“业绩导向型”；另一种是强调预算与实际误差越小越好的“真实导向型”。业绩导向型——促使执行者追求更高的业绩目标，但却可能加剧讨价还价和预算松弛。真实导向型——增强预算的准确性，使预算更好的发挥规划和现实指导功能，但却可能妨碍执行者努力追求更高的业绩。两种预算考评，类似“鱼”与“熊掌”，是两难问题。真实业绩东风汽车的“榨油计划”2003年7月，东风和日产合资成立东风汽车有限公司后，“新东风”便开始推行新的预算指标。零部件事业部下属某子公司的“一版预算”利润指标仅为3300万元，净资产利润率需保持在9.5%，实行新标准后，“二版预算”提高了近82%，达6000万元，净资产利润率也改为17.29%。东风湖北襄樊的一家零部件企业，2002年盈利在1.65亿元（公司历年最高水平），2003年的盈利任务则定在3亿元。新版预算使下属企业面临不同程度的困难。一家零部件企业，2003年1-9月，仅完成利润2113万元，要完成6000万元，需要在余下的4个月中每月销量必须达到最高产量，这基本不可能实现。榨油计划的成因：上级考虑到下级很可能利用信息优势，压低预算指标，瞒报真实能力，造成预算松弛。因此，在原有指标的基础上大幅度提高预算目标。弊端上级盲目将任务指标定得过高，会挫伤下级积极性。下级单位面对苛刻的预算指标，容易产生操纵利润的行为。东风汽车的“榨油计划”北辰集团“联合基数法”各报基数，算术平均，少报受罚，多报不奖。上级单位提出各辖属企业应完成的指标基数，各辖属企业在不低于上级基数的基础上，提出自己经充分努力可以实现的指标，以上下级的算术平均数作为当年的基数指标。实际数基数，按同比例扣减领导班子成员基本收入，80%保底。实际数=基数，领导班成员可以发放年基本收入。实际数基数，获得年基本收入基础上,取得风险收入。风险收入=超指标完成数×奖励系数一少报数×受罚系数其中,奖励系数和受罚系数视情况而定，但必须满足1/2奖励系数受罚系数奖励系数规定颁布后，下属企业自报数前后对比：缺陷：可能导致实际业绩损失,不利于实现价值最大化目标。诺基亚以人为本的预算文化诺基亚公司的预算文化由以下三方面支撑。首先，塑造预算技能乃职业经理人之必备的氛围。预算技能，指对未来的准确预测和掌控能力，在每月的月度分析会上得以公开展现。准确把握未来的经理将会被高度认可，反之，则