苦日子下高精度的财务管控

1苦日子下高精度的财务管控2一、财务管控是基于集团管控的支撑体系31、财务管控的价值与所解决的问题财务主体多元化财务决策多层次化投资领域多元化关联交易经常化财务数据杠杆化产权关系复杂化集团财务管控通常面临的挑战以多级法人制的企业集团为基本范畴，由总部（母公司）站在财务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、政策指引制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常的，琐碎的，技术操作性的财务管理事宜。42、财务管控如何针对当下的危机发挥作用算大账成本账盈亏账会计账先亏后赚小亏大赚此亏彼赚明亏潜赚审慎保守账实相符摊销计提价值管理三流合一四流合一沉没成本重置成本或有成本即期成本权益成本机会成本53、用财务管控设计和运行来追求集团利润产品利润公司利润集团利润固定/变动成本结构，产品批量，盈亏平衡点，毛利结构资产结构，周转，管理效率，产品组合产业组合，协同效应，资金循环，内部市场，宏观调控64、财务管控为什么成为重灾区？1、大体量带来的海量信息和海量资源的整合难度2、跨行业带来的不同行业财务特征之间的冲突与可协同空间3、跨地域带来的财务信息分散与业务分散带来的集中难题4、高速度带来的风险与收益之间的取舍难题5、民企强攻小概率事件的赌博发展模式与其成功带来的悖论6、缺乏决策与分析体系支撑的粗放经营下被放大的难题7、多层次高代理成本下的母子博弈带来的集中管理无力8、纯控股心态带来的远离子公司业务的甩手掌柜综合症9、产融结合带来的发展契机与处理难题10、对法务理解的缺失导致控制无力11、上市公司缺乏后市管理导致持续融资能力崩溃12、集团管控混乱导致的组织与绩效无力支撑财务管控75、华润集团财务管控破解失血、贫血和淤血8二、财务管控大体系91、财务管控的四个层次在企业中扮演的功能财务会计及报告经营者可信任之顾问经营者之事业伙伴经营团队成员记账员沟通者守护者事业伙伴对企业的责任低高低高以最低成本处理财会交易，定期有效率的结账与提供财务报表。向公司内外利益主体解释说明财务信息及满足相关财务信息需求。针对企业发展战略、经营管理活动，以内部咨询顾问的观点提供专业建议。确保公司治理及财务制度与流程的高效运作102、财务体系成为总裁的战略支撑体系必须达到的十个要求以财务战略为先导以全面预算为主线以资金统筹为核心以交易核算为基础以职能衔接为接口12345678910以团队建设为保障以制度流程为载体以信息系统为平台以偏差改进为手段以风险内控为驱动113、财务管控的绩效评价集团战略解读愿景使命集团战略五要素战略目标分解及定位赋予集团管控财务管控全面预算管理经营预算采购预算……研发预算预算执行分析/预算调整管控组织集团财务子公司财务外派财务总监制度与流程管控内容预算与绩效考核资金管理资产管理投融资管理预算管理外派财务总监……担保资产资金收入费用成本投融资财务分析与报告……担保内外部审计稽核管控手段管控组织管控制度与流程管控对象财务管控的持续改进部门设置职能划分岗位设计财务管控体系诊断模型①管控手段是否有效？②管控组织是否健全？③管控制度是否完善？④管控流程是否合理？⑤管控内容是否缺失？权限设定124、财务体系优化六部曲信息系统管理流程组织结构企业发展战略信息系统制度流程财务架构企业发展战略组织结构、流程和信息系统管理不顺的危害举例公司发展战略难以贯彻公司没有为战略发展很好地分配资源内部各单位利益不一致，各自为战，一盘散沙内部机构繁复，冲突不断，协调困难，效率低下内部流程繁琐且不合理财务核算不清，帐务混乱，为决策提供的信息少财务控制不力，内部浪费严重，案件频发投资、资产管理低效，经常造成损失……信息系统管理流程组织结构企业发展战略信息系统制度流程财务架构集团战略13三、财务管控核心模块141、财务战略初创期财务战略成长期财务战略成熟期财务战略调整期财务战略按财务管理对象分按总部经营方针划分按生命周期分筹资战略投资战略分配战略稳固发展型财务战略防御型财务战略扩张型财务战略维持型财务战略调整型财务战略放弃型财务战略清算型财务战略152、财务管控模式多层次财务管控操作财务管控的优化与发展多层次财务管控组织与权责多层次财务管控制度与流程集团财务管控要点确认多层次财务治理与宏观管理管理线业务线辅助线1.财务战略管控2.制度管控3.出资人财务—管理者财务—财务经理财务体系建立4.财务管理报告体系1.全面预算体系2.融资管控3.投资管控4.资金管控5.资产管控6.财务派驻人员管理7.成本与费用专项管理8.子公司业务指导1.信息管控2.沟通机制3.组织效能评价4.监察5.审计集团管控----集团财务管控原则集团战略-----集团财务战略，各层次定位16集约化倾向的财务管控模式治理章程:对财务体制,投资,资金管理,利润及分红做出规定董事会人员组成:派出财务专家股东会/董事会议事规则:对于核心事项和重大事项做出分门别类的规定股东会/董事会决策程序:专业委员会:掌握非常设的预算委员会董事会/经理层分权:财权进行界面划分其他特殊治理辅助制度:出资人财务体系控制理念控制:财务集中,股东价值最大化,价值管理,高增长方向和方式控制:融投资控制，预算,投资,资金,资产管理制度体系输出控制:财务制度体系，财务管理报告,经营者财务体系再控制:内控,风险,审计其他控制手法:内部交易与成本核算,偏差分析宏观管理直接干预:子公司财务制度输出,人员派出,集中信贷与融资,投资价值或利益拉动:资金集中,资产管理集中,资本运作,产融结合职能或业务平台:结算中心/现金池/内部银行其他行为介入:派出人员的联审,联签,联批权17围绕着财务管理活动循环设计管控广度和深度权益：实收资本资本公积盈余公积未分配利润负债：流动负债长期负债货币资金储备资金生产资金成品资金营业收入补偿成本费用营业利润工资等支出固定资产对外投资收益对外投资营业外收支余额税负税后利润利润总额股息红利提公益金提公积金弥补罚款投资筹资资金的分配折旧未分配利润183、财务组织与制度委派制集团直接委派子公司的财务负责人；子公司的财务人员列为集团总部财务部门编制；子公司的财务机构作为集团财务部门的派出机构。指导制子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘；集团只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生；集团财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。监督制子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权；集团基本不干预，但向子公司派出财务总监或财务经理，负责监督。发展趋势：财务委派与专业归口管理相结合内控合规与内部财务立法相结合能力提升与多向职涯通道相结合19母子公司财务部门总体分工总部•财务战略制定•在子公司治理结构中影响财务•建立统一的财务制度与内控•财务报告体系•预算管理强化•投融资管理•资金，资产管理•财务人员派驻管理•成本，费用等支出性管理标准与政策•主导财务信息化，打通接口•总部的咨询与变革成员企业•遵循财务制度与内控•财务报告体系执行•强化预算制定与执行•投融资执行配合•资金，资产管理配合•成本，费用等支出性管理•核算体系细化•财务信息化运维，需求反馈•协同配合•制度与措施的优化•特殊问题沟通与解决20集团对下属企业的财务组织控制的常用手段控制下属企业财务人员的数量编制集团对下属企业财务组织控制手段对下属企业财务部门及各科室的职能及工作内容提出明确要求对下属企业财务人员的基本素质及任职资格等作出规定下属企业财务负责人由总部委派或指定控制下属企业财务部门各科室及岗位的设置总部对下属企业财务部门履职情况进行检查并考核下属企业财务负责人21中航工业集团的财务管控观由传统财务管理走向价值管理的转型突破由成本要素管理走向EVA导向的价值链延伸全成本管理的转型突破由两层级管控走向三层级管控的转型突破2009年起在3年内建立起与中航工业新战略、新体制相适应，符合现代企业制度要求的集团财务管理新机制，集团整体财务管理水平达到国内一流；5年后中航工业财务管理体制走向成熟完善，集团整体财务管理基本达到国际同行业先进水平。22中航工业集团财务管控十二字方针十二字方针协调服务助推调整适应控制强调的是呼应集团管控层级调整，打造三级财务管控体系。集团公司发挥投资者财务职能，核心内容有五件事：制定财务政策；制定财务规划；财务资源的优化配置；财务系统风险管控；收益管理。直属单位构建投资者财务与经营者财务两者融合的财务管理模式。既继承原集团公司具体的经营者财务管理下放的所有职能，又在集团公司的授权下，对成员单位履行投资者管理职能。成员单位的财务管理由目前经营者财务+部分投资者财务功能，随着改革的深入，最终建立以经营者财务为主体的财务管理模式。强调的是通过制定财务发展规划促进集团战略实施。把集团战略用滚动预算的方式描绘出来，使集团战略数字化、可视化，把战略目标与年度目标有机地、连续地、可验证地融合在一起。财务发展规划分两部分：财务目标与财务管理。通过五年预算，我们把集团公司的“万亿”目标，按规模、效益、运行质量、风险控制和股东回报等五类指标在一个平台里进行配置。这不是配置今天，而是配置未来，配置从现在到未来的发展速度和发展进程，这种配置就是集团公司财务管控的重要体现。财务发展规划的另一部分就是要创新推进财务管理五大体系建设，即全面预算管理体系、财务内部控制管理体系、成本管理体系、信息管理体系和财会队伍体系。强调的是按照集团公司“放权放手”战略部署，围绕直属单位做实提供助力，集团公司财务重心转到财务管控，经营者财务职能下放直属单位，尽快促进直属单位成为市场经营主体，即成为融资、信贷、财政预算主体以及集团总部授权下的投资主体，会计责任的第一主体，同时进一步强化直属单位的股东回报意识和能力。强调的是面向直属单位和成员单位提供平台性支撑，在制度建设、观念转变、方法改进上发挥总部财务的引领作用，树立全新的财务客户观，将财务管控和战略决策支持相结合。强调的是追求财务价值的创造和财务能力的提升，在集团财务系统确立“诚信、规范、创新、协同”的财务管理理念，对国家相关部门的协调，对集团公司和直属单位之间的协调、对直属单位和直属单位之间的协调。强调的是建立健全内部控制体系，建立防范财务风险的长效机制。健全财务内部控制制度和流程，明确关键控制点，加强内部控制自我评估，定期开展内部控制审计，不断改善内部控制薄弱环节。其次是抓住重点，规范公司治理和财务治理，有效防范财务经营风险。23财务团队能力的打造重点着力于四个方面•基于管理风格，做好财务发展规划，适应企业不断的变革•通过财务核心人力资源组合与规划，以实现公司财务管控功能提升•识别不胜任人员，隐性冗员，高流失倾向人员，同时还需考虑岗位调整和内部流动•考虑到新设部门和岗位，考虑到业务之间的协同和管理团队的组合如何基于公司战略做好财务战略规划如何引导子公司建立财务管理团队如何适应不同管理风格如何组合与规划核心人才24国泰君安财务共享是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESSFUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，独立提供集团企业的专项职能服务。成本收益财务共享管控服务管理模式本质定位做法各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求，总部的原业务监督岗位也不再必要，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。基层财务机构合并基层清算业务工作量节省基层财务工作人员集约化请购单预审，集中采购可能集中支付，控制资金头寸管控成本与管控不利造成的隐性成本一线信息及时准确获