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2006财务总监CFO卓越财务领导者高峰论坛500强CEO/名企CFO/全球顶级咨询公司共同探讨成就卓越财务领导者的管理和实践纵观企业的盛衰史，就会发现：懂得财务的企业领导者更容易在复杂的竞争环境中驾驭企业的战略方向，他们善于在机会和风险之间找到平衡，使企业运营更为流畅和润滑。在财富500强的企业中，大约有1/3的CEO以前做过CFO以及类似的角色。金融时报指数350的公司中，一半以上CFO出身的CEO帮助自己的公司获得了比证券市场平均业绩更好的表现。但是，并不是所有企业经营者都能够成为财务领域的行家里手。这时候，CFO作为公司的首席财务官，或者是财务总监，就成为CEO不可或缺得左膀右臂。优秀的CFO对于企业的价值在于：他们逐渐成为关键的战略方向的发现者；他们了解企业每个环节、每个业务流程，成为系统管理的设计者和执行者；卓越的领导和沟通能力，使他们同CEO一道成为增加公司价值的重要源泉。百安居中国区总裁卫哲：“从CFO到CEO”卫哲先生：各位CFO，各位来宾大家下午好！为什么我会定这个题目，为什么不鼓励大家一定要从CFO到CEO，因为从我个人的经历，从我个人的体会来看，即使不去担任CEO，一个好的CFO许多考虑问题的方法，都需要从CEO的角度出发。一个好的CEO他所具备的素质和要求，和许多CEO所具备的要求和素质是完全一致的。简单地说一下我个人的经历和背景，和大家分享一下。可能这些经历和背景对今天讲演的主题来说，也会有所帮助。可能也内、业外看卫哲都是一个叛逆者，一个颠覆者，就是不安常理成长的一个人。92、93年加入政权海外的，当时政权在心目中和粮票、邮票没有什么区别。95、96年加入当时六大会计事务所，那时候可以说财务、会计是盲点。2000年担任百安居担任CFO的时候，可以说是全球唯一一个没有注册会计师资质的CFO，也是集团有史以来年龄不到30岁的CFO。通过这里想说明一个问题：从原来CFO的出生似乎必须是会计和财务科班出生的。我相信百安居集团在当时破这个历的时候，就知道一个好的CFO有一个非常强的财务会计背景固然重要。但是还有很多CFO必须要具备的知识、经验，但是并不局限于财务和会计。今天的主题是从CFO到CEO。我想说的第一步是如何当一个优秀的CFO。CFO的职责来说，如果一个猎头公司受到委托，去物色一个CFO，我并不想重复一个CFO自己的岗位描述。只想提出几条我个人感受最深的，或者说作为CFO来说，无论是我观察，还是我个人担任CFO的时候，容易被忽略的方面。我这里提出一个好的CFO、一个优秀的CFO，在正常的工作的基础，要注重一下六个方面，是按照轻重缓急来编排的：首先，要成为你所服务公司的战略构架师。后面我会详细地展开，一个好的CFO如何成为战略构架过程中重要的组成部分。第二方面，是和投资者的沟通。任何一个企业，无论是国有，民营的，股份制的，上市公司，外资的，作为CFO来说，义不容辞的一项职责就是和投资者沟通。即使是一个跨国公司在中国的全资子公司，他的投资来说，就是他的母公司，就是总公司，很多在中国规模越来越大的跨国公司，他面临着两层和投资者沟通。第一层：是你的机关总部。第二层：如果是您机关总部本身是一个上市公司，越来越多的投资基金和分析师，希望直接到中国来和中国区的CFO、CEO进行沟通。所以第二项是非常重要的角色，是和投资者沟通。第三方面，保障公司的财务资源。这个财务资源不可能来源于股东投资，可能来自于跨国公司。可能是来自于你对民营资本的管理，但是CFO要保障公司的资金管理，满足业务的发展。第四方面，保障、保证财务体制的透明性和合规性。这并不是一个跨国公司、中国所投资企业的CFO所必须的，任何一个CFO都要保障的财务的透明性和合规性，才可以做到前面的两条，做好和投资者的沟通。保障财务资源。所以保障财务的透明和合规，是获得财务资源的前提，是你和投资者沟通的最基本原则。第五方面，评估并管理重要的财务指标。第六项，业务风险控制。那么这六项，是我觉得我们以前国内的CFO，那时候不叫CFO，叫总会计师，这就是CFO和总会计师最大的区别。如果仅仅是一个会计负责人，那这六个条件来说，可以说全部，甚至是部分不需要具备这些功能和角色。这六个方面来说，今天我可能没有时间来展开、举例。第一，想说一下，战略构架师的角色。说到战略，任何企业的战略分为两个部分：一个是企业的发展战略，我们的发展战略很简单，就是到哪里开店，以什么速度快，以什么节奏开。任何公司都有义务来扩展。第二，任何公司都肯定具备日常经理的战备。这两块概括起来，就是一个公司的业务量。在这里我提到CFO有义务完成一个公司的财务战略。那财务战略怎么样来呢，财务战略决不能割裂开业务战略，他来源于业务战略。又服务于业务战略。怎么样去理解呢？我对战略来说，有一句定义。就是任何一家公司，用自己的相对优势为你的顾客提供附加值，有差异化的附加值的产品或者是服务。很长一句话，四个关键词。第一，相对优势。每家公司的相对优势。第二，顾客。第三，附加值。第四，差异化。战略的核心就是这四个部分。我这里想说的是业务战略。那么怎么样去理解呢？第一，顾客利益，就是说你的战略肯定是围绕你的顾客来展开的。这个听上去很容易，但是有很多公司的业务战略是围绕竞争对手在展开的。竞争对手有这个业务在，所以要战胜它，所以就要有一个业务战略。有的公司的业务战略是围绕股东来展开的。我后面会谈到公司能给予你们什么，但是业务战略来说，不是围绕竞争对手，不是围绕股东，而是围绕你的客户来展开的。所以说业务战略第一个关键词是客户。第二你要为客户提供有附加值的东西，有可能是产品，有可能是服务，但是你能不能为你的客户提供附加值非常地重要。第三，你提供了附加值，靠什么来保证提供附加值呢？靠你的公司来保证附加值。最后你提供的附加值是和你的竞争对手有差异化的。为什么要花这些时间来谈这四个核心呢？因为其中有部分的相对优势可能就是你的财务人相对优势。或者说，你的业务战略要经过财务来检验是否是可持续的业务战略。比如说，还是举百安居来说，我们有一个一定金额以上的免费送货者，如果我们取消这个一定金额，首先从客户来说，这当然是有附加值的服务，谁都愿意，但是是不是可持续呢？有差异化的，差异化肯定也有，但是从财务模式上来看，这个是不是一个可持续性的呢？我们有没有这样相对的竞争优势来保证这个可持续的差异化服务呢？所以我这里要列出的第一个是业务战略在决定公司很多财务战略，反过来财务战略来间接经验的业务战略，有没有财务相对的优势去保证，是不是一个可持续的业务模型。第二层，我想说到的是财务目标和业务战略的关系。刚才说到你的战略不是围绕股东来展开的。但是股东有战略目标，股东给你战略目标，战略目标是不容讨价还价的。而战略是可以因地制宜的。可以实施和筹划的，比如说我希望中国的投资回报不低于全球任何一个国家的投资回报。我相信任何跨国公司在中国都有类似投资回报的要求。还有一个战略目标，希望你在中国的增长超过自然的增长速度。换而言之，你的市场份额要扩大。这些是投资者或者是股东的战略目标。战略目标大家也听到了，有财务的。好了。CEO的重要职责是把股东的财务目标，量体猜疑、因地制宜地打造成一个本土化的战略模型。举例来说，百安居在欧洲的利润水平可能在中国差不多，但是毛利要高一倍，那我们是不是把这个财务模型搬到中国来投资呢，如果是可以的话，可能在座的都不愿意去消费，因为太贵了。所以我们毛利只有欧洲的一半。那么怎么办，是不是欧洲的财务模型在中国要崩溃呢？这就看我们CFO有没有能力，在没有改变财务目标的情况下，制定一个符合中国财务情况的财务模型。财务模型如果毛利只有一半，那你就需要看，在民营成本上，是不是也有必要维持欧洲这么高的标准。除了营运成本以外你财务模型中不可缺少的，还有投资模型。如果同样投资中国的门店，只有欧洲的几分之一，那新的财务模型就出现了。在欧洲的财务模型是高成本，高毛利，高投资，才获得了高投保。在中国是低成本，低投资，都相对低的，而是高的回报。那么好的CFO，并不是盲目把集团的财务目标直接变成财务战略，或者是业务战略，而是需要调整围绕业务战略来进行调整。但是你再怎么样调整，你这个财务模型来说，最终还是支持集团所要求的财务目标。这是我从战略构架角度来说一个好的CFO如何去影响公司的业务战略。同样，如果你已经成为战略构架师以后，才能够做到第二步，因为你已经是公司战略的构架组成部分，参与了公司战略的制定。那么和投资者沟通是非常重要的。就是让他理解你的财务模型在中国怎么样能够保障我们集团、股东的财务目标的实现。所以我这里要讲的虽然是第一点，但是和第二点之间的关系有非常明确的联系。在六条中，又体现出一条来，在这一块我展开来讲。我没有完全说把这一条归纳为财务表现的目标。那我个人认为，一个好的CFO，一个成功的、优秀的CFO，很重要的是要搭建公司业务的系统。而不仅是财务的评估系统。后面一句话，是我最喜欢的一句话：你不能评估好的一样东西。商学院教了我们很多评估衡量的方法，而没有教我们评估衡量有没有依据。在这里想说一下，CFO通常容易忽略的方面。比如说，你的评估、你的衡量，不要完全地拘泥于预算。很多CFO或者是财务会计人员，他很重要的标准就是盯住预算。预算当然重要，但是不要局限于预算。还要放开眼，那需要看什么东西呢？第二步，就是要把战略进行细化、分解。刚才也说到业务战略，把业务战略分一下。看一下，财务和财务因素在你的业务战略中有多少。我们知道每家公司可能做得不一样，但是大同小异。有一些公司三年一次制定战略，有一些公司可能五年一次，有一些可能八年一次。那么CFO很重要的职责就是把你三年的战略、五年的战略，要能够细化，细分到每一年度的财务目标，和非财务指标。因为一个好的CFO，应该对公司有贡献。仅仅是财务预算，可能仅仅看到当年的表现。第三，尽可能地量化。特别是要针对非财务目标进行量化。第四，第五条经常被CFO的忽略的，或者是CFO认为这不是我的事情。第四项我提出了CFO要制定出公司短期的奖金激励方案，和中长期的激励政策。短期的激励方案，要能够保证预算的完成。长期的激励方案、中长期的激励方案是围绕战略来展开的。从人力资源的激励政策里有一个原则，叫公司里的人级别越高，激励周期就越长，级别越低，可能激励周期就越短。怎么样理解，比如说百安居的激励人才是五年一次，是因为跟五年战略相结合的。我们制定的五年战略才决定公司是否给予我们通常性的机遇。我们VP这一层，总经理这一层，可能三年一次激励周期。我们的中层销售骨干，可能是每个季度一个激励周期。我们一线的销售员可能每个月一个激励周期。但是不同的企业，可能设置方法不一样。所以从短期的实现预算来说，财务部门要和人力资源部门共同参与、制定今年的和预算相吻合的激励组织。这一条，很多CFO都可以做到。那么没有做到的CFO很少参与中长期的激励政策的制定。如果一个企业没有围绕自己战略而准备中长期激励政策的话，很可能他所有的行为都是为了围绕当年的政策，甚至是这个月的政策。对一个企业可持续的发展来说，是有很大影响的。最后，还是需要合作来保障一个评估体系。很多公司的评估体系是由人力资源部门来建立的。在这里要提出，好的CFO一定要参与考评体系的建立。最后两条，在有一些跨国公司已经诞生一个心的部门，叫业务评估管理部门。这个部门在有一些跨国公司就是隶属于CFO。在一些公司是相对独立的，直接向CFO汇报。但是要建议大家的是问一下所服务的机构中，有没有这样的部门，这样的部门起到什么作用？HR的财务知识来说，确实是比较欠缺，他不一定了解公司每一个环节的财务要求。再说一句话，也不怕得罪这么多CFO和准CFO，大家人力资源管理意识，也比较薄弱。把两者结合起来，才能够制定一个公司的评估、考评体系的时候，不是评好人，我们是评好事。很多跨国公司也好，国有也好，国营也好，他们人力资源评估体系，是在评估一个人，这个当然需要，但是没有很好地评估一件事，评一件事来说，如果要盘判断这件事的好坏，要用数字来说话。谁能够代表数字来说话呢？就是在座的CFO。今天要说的两条，就是这一长里面特别容易被忽略的。每