CFO-全面成本管理

全面成本管理讨论的问题1.全面成本管理的效果是什么？2.成本控制的方法多样化3.全面成本管理的基础4.全面成本管理的条件5.成本控制技术的革新6.成本管理的革新7.成本控制工程的展开方法第一部分全面成本管理的效果是什么？1、迅速提高经常性收益率•如果真正实现了全面成本管理，其对企业经营产生的影响将超乎想像。•总费用降低3%，经常性收益率是现在的2.5倍。项目总销售总费用经常性收益现在100982全面成本控制后100955单位[%]时间2、现金流动与成本控制A.削减库存——现金流的改善，废弃损失的减少，节约原材料、半成品和成品等对方空间的效果，搬运的次数和数量的减少。B.代价券的发行——把几道工序拆开，当作一个一个的假想公司，前一工序购入原料，加工完工到下一工序接受代价券。产生只能生产真正必需的数量。C.设备投资的抑制——巨额资金的固化会产生不可避免的恶化现金流，将设备的设计方针从专用化转换为泛用化。现金流的思考方法确实具有促进成本降低的效果。3、从成本控制到全面成本管理A.局部——全面B.改善型——革新型C.传统方法和手段——开发与世界相通的方法•比如SCM[供应链管理]的构筑——把供应链的成本更多视为时综合性的。要求能实现精密的日程计划。时间浪费和库存利息等全是成本的重要因素，并谋求降低其影响。第二部分成本控制方法的多样化成本控制方法的多样化1.工程型成本控制2.系统型成本控制3.战略性成本控制1、工程型成本控制A.产业工程B.价值工程C.重视成本的设计产业工程IE—方法体系产品工序分析联合工序分析作业工序分析路径工序分析WF法（操作要素法）MTM法基本动作法记秒表法既定时间法延时法作业采样法瞬间观测法持续观测法管理剩余率生理富余率工种富余率事务流程分析工程分析动作分析时间分析运转分析剩余分析方法研究工作研究标准资料IE——产业工程IEa)IE的展开方法b)现场观察与发现问题c)现状分析d)研究与改善方案产业工程IE——IE的展开方法现场观测发现问题现状分析改善目标的设定探讨改善方案的完成试行标准化改善的重复工程分析动作分析时间分析工作采样其它多目的化专门化多能化机械化标准化同期化自动化车间布置改善的着眼点人体工程学工程学分析统计分析其它延迟时间数据作业顺序其它标准时间设备标准作业标准其它改善的原则发现重点产业工程IE——研究与改善方案•改善方案划分为个别性特殊方案和共同方案两大类i.分工序研究ii.共同问题的探讨——VE（价值工程）a)VE的展开方法b)确定对象c)功能定义d)价值评估e)其它步骤V=——FCV—Value价值，F—Function功能，C—Cost成本。提高VE价值的选择方式V=——FC降低成本型功能提高型混合型相对型FCVE价值工程——VE的展开方法信息收集和分析信息步骤手法对象选择基准功能系统图功能评价各功能的成本分析价值评估确定对象功能的定义价值评估创意形成创意的具体化提案实施VE价值工程——确定对象首先必须确定对象，一般的思考方法：•顾客满意度•成本比重•预期效果•实施的可能性•市场竞争力•其它VE价值工程——功能定义•F[功能]的定义用此步骤实施的，使产品和零部件所具有的效用和作用。•要制定用“一个名词和一个动词”来定义的规则。•产品一般以完成状态为极点，表现为总成到组件，到零部件的树状构造。•如果需要改变这种表现形式，就需要将目的功能与手段功能联系起来考虑。VE价值工程——价值评估•对功能系统图所表现的全部功能进行评估，接着分析每个功能的成本。1.功能评估——数字化[实现的价格]2.各功能成本分析3.价值评估VE价值工程——其它步骤•创意的形成•创意的具体化•提议和实施——重视成本的设计A.产品成本的大部分时有设计的思考方法决定。B.成本的主要部分是材料和零件。设计制造累积曲线对产品成本的影响度重视成本的设计——步骤规格设计形状尺寸精度材质工程设计工程机械设备操作方法公差产品规划功能结构规格条件功能条件特性要求基本构思方式选择结构构造性能购买方式品名目录式样性能品质基准基本设计生产设计重视成本的设计——方法•VRP——VarietyReductionProgram变量削减工程•VRP原理——根据以下五种原理来削减零部件变量•固定与变动。产品可分为可视部分和不可视的内在部分，在新产品开发中，变动外部零件，但尽量保持内部零件不变。•组装。通过组装的想办法，尽量用较少种类的部件生产更多种类的成品。•多功能化。将单一零件设计成具有多功能的产品。•范围。产品档次划分粗略化，扩大了每个产品的使用范围，进而减少产品的种类。•系列。把设计的数值排成系列。标准树和建模数系列。一般使用等差级数和等比级数。•制造技能的活用——建立企业生产设备和加工方法等知识的数据库。2、系统型成本控制•将经营作为一个系统来看待，是一种注重成本发生面的研究方法。•介绍三种方法I.ERP(EnterpriseResourcePlanning)——企业资源计划管理系统II.ABC(ActivityBasedCosting)管理III.6σ——6西格码ERP—企业资源计划管理系统(EnterpriseResourcePlanning)I.ERP(EnterpriseResourcePlanning)——企业资源计划管理系统1.ERP期望的效果2.ERP的基本概念3.ERP与业务系统1.ERP期望的效果A.控制信息处理成本——网络型客户辅助系统(C/S,B/S)B.全球化——提倡全球化标准套装系统，并得以准确地服务于企业的需要。C.化解系统间的障碍——原来各自的系统通用性方面存在问题，通过转换到ERP，有望对这种负面资产作一次彻底的清算。2.ERP的基本概念——基本解决方法A.热线统一化系统——“一件事情，一个地点，一次性输入的数据库”：消除重复。B.按参数定制——ERP提供的生产管理和业务系统基本上形成了标准化的模式。按既定的规则输入参数，组合程序就会进行调整。C.实时(处理)更新——对系统上的数据更新(数据登录和数据检查)实施实时处理，信息处理的迟缓会导致意想不到的成本增加。D.信息共享化——系统相互贯通，数据构造趋于标准化，数据统一性和准确性得到实现，数据的下载可以根据需要在任何地方都可以简单做到，单位信息成本变得极为便宜了E.系统的公开化——什么样的计算机与系统都可以连接，企业间也容易相互连接起来。经营目标营销计划销售订单主计划CAD/CAPP物料需求计划生产作业计划产品库发运交付经营活动费用市场营销费用销售人员费用采购人员费用原辅材料费用机床设备费用制造人员费用采购活动费用销售活动费用质量检测费用检测人员费用动力消耗费用产品占库费用发运费用产品作业成本计划作业成本控制产品成本核算与分析经营决策市场预测订单评审产品结构优化信息质量控制计划生产过程质量控制快速报价子系统采购计划采购订单原辅材料库原辅材料质量控制产品质量检验供应商信息采购订单评审客户信息能力测算信息ABCMS--作业成本管理子系统管理费用财务费用销售费用原材料费辅材费用燃料费用动力费用工资费用福利费用折旧费用制造费用产品作业成本计划产品成本核算产品作业成本预算产品成本差异分析产品、工艺设计成本信息制造产量制造工艺产品、作业、原材料成本信息材料占库费用用户产品作业成本控制3.ERP与业务系统ABC管理(ActivityBasedCosting)II.ABC(ActivityBasedCosting)管理1.ABC的思考方法2.ABC与历史成本计算的比较3.经营过程分析4.ABC的适用范围1.ABC的思考方法•ABC的特征——作为间接费用的中间性费摊，他不具有间接部门费用账户的作用。作为替代，设定了以行动为基准的搁置成本假想的分摊点。•以行动为基准的搁置成本——就是与产品成本形成有关的某些活动所引发的费用。•ABC使用了成本驱动指标——指前面说的以行动为基准的搁置成本[如维护活动的费用]，是引发成本的根本的因素。杂费会务费。。。。水电费通信费办事员工资经费项目[会计处理]根据ABC再分类生产数量接收检验次数保养频率步骤数行动基准搁置成本:S成本驱动指标di(各产品）驱动的单价a=s/∑di成本分摊a*di/∑di搁置成本n[杂费]搁置成本[事务费]搁置成本材料接收搁置成本[保养费]搁置成本[流程]EDCBAABC的思考方法产品2.经营过程分析•ABC的特征是合理地进行间接费用的分摊。并以此正确地把握产品成本。•但随着ABC的引进，企业得以对其业务活动进行改革。•为了发现成本驱动指标，必须进行间接业务的分析——经营过程分析，当然会带来问题的发现与改善的机会。按ABC进行的经营过程分析1.认识业务现状——现有的业务是如何开展的，活动分析：组织图、流程图和交谈等过去被使用过的东西。2.对业务活动进行分类——目的在于发现活动的成本驱动指标。就像主业、副业、次副业那样排列。3.改善活动计划——根据经营过程的分析，自然就有要改善的活动了。[改进方案和资源分配方案]ABC经营过程分析整体系统活动C活动B活动A活动e活动c活动b活动a活动d驱动指标选择过程的认识改善方案驱动指标选择驱动指标选择主要业务成本驱动指标过程的分类过程的改善副业3.ABC的适用范围•不仅是第二产业，也适用于第三产业，只要能认知业务活动的产出，就能计算出与其相关的成本。•服务也可以当作产出来认知。6σ——6西格玛6σ——6西格玛•基本理念是顾客的满意、目标设定的科学化和生产基础能力的确立。•有组织地推进所定程序：MAIC的一种管理周期。MAICMeasurement测定Analysis分析Improvement调整Control确定调整后的管理MAIC流程•M(Measurement)测定——定义从现在开始的6σ活动的对象范围：目标的指标化、评价标准的设定以及信息收集。进行分布、离散、相关、回归和因子分析。•A(Analysis)分析——分析发生损耗、错误和缺陷的主要原因。从中选出值得探讨的为题，并排列成序。分析研究的内容有主要原因之间的相关联性、为实现目标而进行的主要原因分析、本公司的响应能力评估和优先顺序。使用偏相关分析、数量化Ⅰ类、数量化Ⅱ类、数量化Ⅲ类等多变量解析手法。•I(Improvement)调整——设定业务程序改进目标，并寻求具体对策。分析研究的内容有改革的组织化、方向决策，时间表的制定和改革的实施。黑腰带之称的专门成员。为培养业务革新的核心成员，特别重视教育培训。•C(Control)确定调整后的管理——主要是使用管理图和检验单来审核，调整后的程序是否可以按设想的那样运作，并在问题发生时采取对策并加以排除。内容有评估、重要缺陷要因的排除、水平的维持和提高水平计划的制定等。MAIC流程——研究与活动3、战略性成本控制1)外部委托2)SCM3)开放式采购4)运动型成本控制外部委托向外部订货与外部委托的差异向外部订货的垂直分工外部委托的水平分工SCM•SCM的前提条件——消费者主导时代，物质的流动也需要报消费作为起点。物流和信息流一元化管理，把生产与销售直接挂钩，可以高速地处理问题。IT技术的应用。•SCM与传统后勤的差异——战略性差异：差别化——整合成系统化。多面性差异：•IT的应用与强化——强调计划的制订。高水平计划仿真技术。开放式采购•经济全球化•电子商务[EC]运动型成本控制•其精髓是：将节约和朴素为行善积德的思维方式引进到企业成本控制中来。•在于强化减少浪费精神，而不在于具体的效果。•为了真正提高效果，主导者必须以坚持不懈的精神推动运动发展。对这运动效果起决定性作用的因素不是被采用的某些系统和方法，而是统率力和动机。第三部分全面成本管理的基础•全面成本管理的基础1.成本核算与成本管理2.成本数据库3.全面成本管理范围1、成本核算与成本管理•成本核算顺序1)把握发生的费用2)成本数据的分类与合计3)配比计算4)半成品成本的核算。•成本管理结构1)成本管理与成本核算的差异2)成本管理的管理周期3)依靠成本管理降低成本成本管理与成本核算的差异成本计划成本实绩成本差异分析成本核算标准成