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普华永道21世纪CFO角色定位新的财务模型2013-5-312•从记帐工作...•从低效率......到决策支持...到高效率交易业务处理目前的情况举例世界级降低成本角色转变流程重组增值服务集成的信息系统9%9%16%66%22%从销售收入的2%–3%....…到销售收入的1%报表编制管理控制决策支持10%18%50%决策支持报表编制管理控制交易业务处理2013-5-313财务职能的定位:职能转变后，财务在决策支持上更重要的地位报表与控制交易处理决策支持关帐项目价值分析关键指标评定财务计划付款控制投融资计划匹配业绩评价与分析预算滚动预测现金流预测财务与管理报告政策与程序内部审计对帐核算结算抵销出纳目标设定与分解未来财务管理的目标(续)2013-5-314财务转换流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制技术体系自动化的流程，单一数据源集成应用系统数据的一致性与可获取性组织和人员业务和财务的才智团队参与文化积极的负责的评论人员企业顾问简单记帐管理人员决策支持时间价值增加流程分离的侧重内部的集权的技术体系手工为主支离分割独立体系难以获得信息组织和人员技术能力相互独立文化被动的重复性业务部门伙伴的角色传统的角色企业成功的要素分为必不可少的四个层次2013-5-315清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理流程优秀的核心经营流程说明明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划流程确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及流程确保公司经营安全，规避风险的内控流程严格的内控流程财务管理，分别归属于不同的层次2013-5-316清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理流程优秀的核心经营流程说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划流程指导业务单元日常经营活动的经营预算计划流程建立业绩至上企业文化的人才考核激励流程保证交易安全的客户资信管理流程保证资金安全和被有效利用的资金管理流程严格的内控流程CFO角色转变的六个方面2013-5-317CFO角色价值管理成本管理流程与系统资金与业务的整合战略与业务的整合—平衡财务能力/经营能力/商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务2013-5-318CFO角色价值管理成本管理流程与系统资金与业务的整合战略全面的、注重流程的通过流程与作业的分类，分解财务功能:高效的后台管理来自于有效的业务参与分配控制的责任与业务共同利用财务资源成本效益分析与业务目标联系，注重了解、阻止和减轻风险容易理解和有用的信息公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系以业务价值、假设和风险驱动分析•在《CFOASIA》杂志所做的调查中，有相当一部分首席执行官对他们的首席财务官的表现表示失望。•首席财务官在他们眼中缺少支持决策所需的技能及战略性财务信息，并未能提升财务部门的业务业绩——提高企业内部其他部门和外部组织的财务管理水平。•CEO与CFO真的没有共同语言？2013-5-319长途来话接通率话务掉话率最坏小区比率竞争对手的竞争能力客户满意度网络质量改善客户服务质量用户减少数老用户数用户增加数其他用户增加数高价值用户增加数离网率用户净增加数用户数ARPU费率MOU运营收入所得税其他业务利润总支出非付现运营支出付现运营支出其他运营成本人工成本总资产收入率折旧、资产减值准备员工人数净利润EBITDA电信企业KPI集团战略财务管理:洞悉企业运营状况2013-5-3111报告根据不同角色需求提供不同需求的信息信息层次及过滤信息性质•经营战略•业绩评估•投资评估•风险监控•全局性•管理性和控制性•全局性•战略性•决策性•业绩评估•经营信息•业绩评估•投资评估•风险监控•经营管理•局部性•操作性•过程性集团首席执行官及集团总裁层集团中层管理层公司职能部门、子公司管理层信息传递信息传递面对挑战,CFO必须克服的三大障碍之一?--缺乏与战略的结合2013-5-3112－－据权威机构统计，90%成长性企业的失败是缺乏战略执行能力。财务缺乏战略的思维财务目标与战略目标脱节企业战略财务管理市场没有注重财务管理与企业战略执行的有效结合三大障碍之二?--财务与业务的分离2013-5-3113重财务，轻业务，仅仅从财务部门视角出发只能事后反馈,不能及时监控战略不能落实到具体的执行环节三大障碍之三?--缺乏对核心业务的高效管理手段2013-5-3114没有解决好集团财务管理的核心业务分散的财务管理体系，难以提供全面的管理信息资金管理混乱，分散，失控的资金流预算管理困难，无目标的，被动的事后记录决策支持信息系统缺乏„„2013-5-3115世界一流企业的CFO是如何做的？—财务经理成为数字、人员和流程的领导者Olin公司强生福特LawsonMardon通用电气通过培训和招聘，找到那些对业务感兴趣的员工，他们必须理解业务过程，而不是仅仅关心汇报结果愿景报告定义为“促进正确的业务决策”，引导财务人员参与业务单元通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握业务知识，敏锐地感触客户需求财务人员被业务人员代替建立联合小组，从产品决策开始就将财务人员引入其中战略—以正确的工具和流程辅助战略思考2013-5-3116CFO角色价值管理成本管理流程与系统资金与业务的整合战略对外部信息运用的增长：消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术重视横跨价值链，供应商和客户直接对接的战略规划将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来重视帐面及客户利润率精确的假设重于会计交易的准确记录对问题的本质揭示和分析日趋重要面对挑战,CFO必须克服的三大障碍之一?--缺乏与战略的结合2013-5-3117－－据权威机构统计，90%成长性企业的失败是缺乏战略执行能力。财务缺乏战略的思维财务目标与战略目标脱节企业战略财务管理市场没有注重财务管理与企业战略执行的有效结合财务业绩取决于竞争能力2013-5-3118差异化成本领先快速反应竞争优势经济增加值市场增加值竞争能力财务业绩为顾客创造价值为股东创造价值2013-5-3119战略分析的不同层面我们怎样才能获得高盈利?我们应该进入哪些经营领域?我们在一个经营领域内怎样参与竞争?公司战略竞争策略战略更新我们怎样才能不断改进和创新?公司战略•使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法•关注点：公司资源应该投向哪里•回答的问题：公司资源应如何配置。•应参与那些业务的竞争•应向当前的业务投入多少资源等2013-5-3120经营战略•如何在业已确定的市场中进行竞争•例如：•如何吸引顾客•如何将自己同竞争对手区分开来•如何提供独特而有价值的东西2013-5-3121什么是战略?•战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。•重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。2013-5-3122目标环境资源和能力战略竞争战略的选择•竞争战略的选择有两个中心问题构成：•产业吸引力•竞争地位•两者相互依存不可分离，而且都不是静止不变的，产业吸引力和竞争地位都在变化着。2013-5-3123行业长期利润的来源2013-5-3124产品和服务的替代品的威胁新来者的威胁现有竞争者之间的竞争供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应基本竞争策略2013-5-3125差异化战略成本领先战略重点集中战略战略优势差异化低成本全行业范围特定细分市场战略目标竞争优势与一般战略•竞争优势可以产生极有价值的利益，使公司能够为客户创造超出其生产成本的价值利益。•竞争优势有两种基本类型：•成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。•拥有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素2013-5-3126CB成本领先CB差异化CB行业平均价格竞争优势的推动因素2013-5-3127产品/市场范围业务流程系统核心能力适应利用通过范围、业务流程系统和核心能力的紧密连接产生竞争优势。利润P-C顾客价值B-P成本C价值成本竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或/和比竞争对手更低的成本2013-5-3128资源•人员•财务•供应商•信息•外部支持资产•操作设施•信息技术•品牌能力•技术与管理知识能力•职能•相关的质量•时间•成本•定制•覆盖面•认知形象•创新•.............................研发生产营销综合管理顾客价值关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定•找出潜在的驱动因素2013-5-3129影响的方向确定关键业绩指标参照比较参数如，外部成本参照毛利率趋势如，产品组合生产成本维护成本产能利用率投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本转化成各种参数，用以衡量推动公司业绩的关键流程的结果2013-5-3130世界一流企业的CFO是如何做的？—财务经理在战略制定中担任重要角色财务总监负责企业发展战略的审查制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献，设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素，有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素，设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献西屋电气通用电器BASS资金—以正确的工具和流程辅助战略思考2013-5-3131CFO角色价值管理成本管理流程与系统资金与业务的整合战略人工/电子录入银行对帐单，实时提供公司现金头寸的所有相关数据手工入帐自动化，比如支票入帐功能长期资金流动性的预测资金的集中管理成为趋势资金预算管理/财务预算，及时发现可能的流动性危机或预算超支，考虑获利性和流动性来控制付款关注货币市场的利息条款集团公司资金管理体系设计•资金集中管理体制的特征•集中存储、统一调度•资金集中管理体制的优点•资金集中管理的操作程序•集团公司内部资金调度方法2013-5-3132宝钢的自动划款零余额管理•银行每日上午将资金自动划入各部门的支出帐户供其使用•当日营业结束后将收入帐户的余额和支出帐户中未用完的余额划回资金管理部门的总帐户•各部门的收入、支出帐户余额均为零•只由资金管理部门的总帐户有余额•2013-5-3133国内人民币现金集中管理模式1616：：3030上划资金上划资金信托公司在各银行集中帐户A公司账户1A公司账户2A公司账户3B公司账户1B公司账户2B公司账户3A公司账户1A公司账户2A公司账户3A公司账户1A公司账户2A公司账户3B公司账户1B公司账户2B公司账户3B公司账户1B公司账户2B公司账户39：00下拨资金人民币资金池每日国内子公司非集中银行账户的资金调入集中账户，保证冗余资金汇入总公司集中使用，在集团内部调剂余缺，取得最佳经济效益。取消子公司对外融资权以信托公司为平台建立资金池预算资金管理，按投入产出原则和收益风险匹配原则测算经营单位资金使用量跟踪资金流向和占用情况着手进行票据贴现集中管理中化集团的资金集中管理美集团香港户ZBA欧集团中化英欧集团香港户农化美集团中化美亚集团新油新贸中化日港集团资金集中池新贸香港户新油香港户亚集团香港户中化日香港户ZBA伦敦油通过合作银行在香港建立名义资金池各境外子公司在香港开立集中帐户资金集中，减少外部贷款，2003年最高替换7000万美元贷款强化了集团对于海外各子公司资金预算与使用的控制境外美元现金集中管理模式中化集团的资金集中管理中化集团的资金集中管理现金集中管理的基础--现金收支实行计划管理各资金预算单位必须每日编制头寸预测表，在规定时间上报内容包括当日