项目财务管理与成本控制

项目财务管理与成本控制一冶计划财务部邓松斌2目录项目财务管理概述1项目资金管理2项目成本管理与控制3经营人员在项目中的重要作用43一、项目财务管理概述项目财务管理是项目管理的重要组成部分,是贯穿于项目施工、经营、材料物资、技术、质量、安全等整个过程中，且项目管理的好坏、盈亏情况总是最后在财务管理环节来体现。内容主要涉及项目资产管理、资金管理、成本管理、债权债务管理、税务管理、财务风险管理等。4项目财务管理概述项目财务管理的两大误区（一）项目财务管理仅是财务部门的事（二）项目财务管理人员只管好自己的账就行两大误区造成的结果（一）部门间沟通难度加大（二）财务无法及时获得必要的数据5项目财务管理概述（三）财务报表不能真实反映出项目财务状况及盈亏情况，在过程中更是如此。（四）财务难以参与项目决策。当然，并不仅仅是施工企业存在这样的问题，很多其他行业都存在类似问题，是一种现象。6二、项目资金管理项目部资金实行集中管理，由公司财务部全面负责。（一）银行账户集中。项目部的银行账户开设、变更、撤销全部由公司资金中心负责，户名统一为公司全称。项目收款账户全部预留公司资金中心的银行账户，项目收款全部进入公司资金中心。7项目资金管理（二）资金预算管理。项目开工前，根据合同约定的付款条件、工程进度等编制项目整体资金收支预算，报公司财务部批准后实施。年度、月度预算。项目经理部应在项目整体资金收支预算基础上编制年度、月度资金收支预算报财务部审批，并在月度资金预算的基础上，逐步建立周预算制度，以保证项目资金的合理调配。项目财务主管会计负责组织项目资金预算的编制、执行和日常管理工作。8项目资金管理（三）管理责任。项目经理是项目资金回收第一责任人，负责组织资金回收的各项工作。项目经理部经营部及时办理工作量的确认和阶段性结算工作；项目经理部财务部根据合同约定和确认的工作量协办理收款和对账等工作。项目经理部不得进行公司规定或合同规定外的垫资，严禁对外借贷、投资和担保，未经批准不得进行融资活动。9项目资金管理（四）资金上缴管理。1、资金回调的内容和核定项目经理部回调资金依据项目经理部上缴费用项目，主要包括合同收入与项目责任目标成本指标之间的差。项目上缴费用由公司经营部和财务部核定，财务部根据核定的上缴费用制定资金回调指标并报经公司批准后下达。10项目资金管理2、资金回调实行预缴制度项目经理部在工程施工过程中每次收到业主或发包方工程款（含预收款）的，已确定回调比例的按回调比例缴纳回调资金（甲供材的上浮3%回调），暂未确定回调比例的，一律按5%预缴，年终清算。预缴资金由项目财务主管在每次收款后的资金预算中列报，由资金中心按预算扣划。11项目资金管理3、内部借款工程项目出现资金困难或需要垫资，项目经理部在明确还款时间后报公司同意后，可以向财务部借款，借款一律按银行同期借贷利率实行有偿借贷。项目若无预付款且在准备阶段向公司借款的，必须在收到发包方前两次款内分次还清按内部借款合同偿还。4、代付款项管理公司集中采购的材料款，由财务部按照《公司物资采购资金集中管理办法》的规定代收代付。12项目资金管理（五）银行承兑票据管理1、公司对项目经理部票据实行集中管理。所有发包方支付的票据由项目财务主管会计收取，由公司财务部负责统筹安排使用。工程项目接收的票据视同货币资金管理，经财务部同意由项目对外使用必须纳入预缴回调资金范围，即以票面金额按规定比率预缴回调资金。2、票据使用及贴现。财务部原则上要求各项目经理部直接以票据（项目经理部自有或由财务部提供）对外支付款项；对未支付出的票据由财务部统筹安排，用于支付公司其他各项目经理部材料款或分包工程款等款项，各项目经理部应接受财务部票据使用安排；确需贴现，财务部同意后代为办理，扣除的贴现息由申请贴现项目经理部承担。13项目资金管理（六）保函和保证金管理1、工程项目办理保函和保证金所需资金应由项目经理部承担。2、保函和保证金的收回由申办单位负责。申办单位应建立保函台账，定期与财务部核对，及时收回到期保函和保证金，交还财务部。逾期不退还，且无正当理由的，公司将视情况给予处罚。3、项目经理部按分包合同收取分承包方履约保证金，及时上缴公司财务部。14项目资金管理（七）资金支付管理1、预付材料采购款。由项目经理部物资设备部门专职采购员根据材料采购合同（列有预付材料款的）提出用款申请，经项目经理部物资设备负责人审核后，报项目经理审批。2、结算或支付材料款。由项目物资设备部门专职采购员根据材料采购合同、材料验收入库手续、供货方提交的发票等资料提出用款申请，经物资设备负责人审核后，报项目经理审批。3、预付分包工程款。由项目工程部施工员根据工程分包合同及分包方满足合同的程度提出用款申请，经工程部长、经营部长审核后，报项目经理审批。4、结算或支付分包工程款。由分包方提出月进度报表或竣工结算报表，经工程、质量、安全、材料、机械设备、预算等岗位根据分包合同及本岗位掌握的相关资料签署意见后，报项目经理审批。15项目资金管理5、支付劳务分包款。由劳务分包方提出结算资料，经工程、质量、安全、材料、机械设备、预算等岗位根据劳务分包合同及本岗位掌握的相关资料签署意见后，报项目经理审批。6、固定资产采购款。固定资产采购应按规定向公司提出购置计划，经审批后由办公室（行政办公用）、物资设备部门（施工生产用）提出购置用款申请，报项目经理审批。7、低值易耗品采购款。由办公室根据各部门提出用款申请，报项目经理审批。8、施工机械、周转材料租赁款。由施工机械、周转材料供应方提出结算资料，经工程部、物资设备部门根据租赁合同及实际租用的情况签署意见后，报项目经理审批。16项目资金管理9、工资发放款。由项目劳资员根据公司规定的工资标准、津贴标准和人员出勤情况编制工资发放表并提出用款申请，报项目经理审批。10、资金回调款。由项目主管会计根据公司资金回调计划或指令提出用款申请，报项目经理签字后上缴公司。11、缴纳税费款。由项目主管会计根据税法或当地税管部门的规定，提出用款申请，报项目经理签字后上缴相关部门。17境外项目资金管理境外项目资金收入管理境外项目经理部汇回境内的资金收入一律汇到公司资金中心指定的银行账户；境外项目汇到境外的资金收入直接进入境外项目经理部的银行账户；增值税及其他税费返还收入资金、财政贴息收入，由公司财务部负责、海外事业部协助办理，资金进入公司账户；境外项目经理部经过公司批准后，在境外处置资产的收入，由境外项目经理部收取后，汇回公司。18境外项目资金管理境外项目资金支出管理1、境外项目经理部在国内采购部分的资金，由公司资金中心在该工程回款中统一代付；前期准备资金及国内工作人员的费用资金，经公司核准预算后，由资金中心拨付到项目经理部境内账户。2、境外项目经理部在境外的支出，由境外项目经理部按照公司《资金管理制度》中的相关规定执行。19三、项目成本管理与控制定义：确定成本控制标准就是编制责任成本和预算各项费用开支，按照既定的责任成本目标,对施工的全部生产成本和管理费用进行严格的计算、分析、调节、和监督，有效的采取措施降低责任成本，保证施工实际成本和管理费用被限制在预定的标准范围内的管理行为。20项目成本管理与控制（一）目前项目成本管理中存在主要问题1、一些项目部领导及管理人员成本管理意识淡薄，没有或者说不懂得进行成本控制。通过公司财资部近几年的项目成本督察及对一些亏损单位及项目的分析，一些项目部领导和管理人员的思想意识还是停留在怎样接项目、怎样保证工程工期、质量、安全的思想意识阶段，而没有或者说没有更多地去考虑如何降低成本去运作。主要表现在：21项目成本管理与控制只注重经营指标，不关注成本费用指标我们的一些二级单位、分公司、子公司的领导及管理人员通常只关心新签合同额、营业收入、利润等指标，很少去考虑成本、期间费用等指标，总是认为，只要这三项指标完成了，不管成本费用多少都是值得的。没有去考虑还有没有可能减少成本也可以达到这个效果。众所周知，提高经营效益的途径只有两个，一是开源，二是节流，我们的一些单位、项目领导只注重开源，而在很大程度上忽视节流，从而失去了本来可以获得更好效益的机会。干工程有一句俗语“会干的不如会算的”，所以不仅要会干工程更应该会“算”，从项目过程中进行挖掘。22项目成本管理与控制部分项目部管理人员成本管理意识模糊，没有真正从根本上去进行成本管理。我们的项目经理部很多管理人员在经营管理过程中，思想上存在一个误区，那就是认为成本管理仅仅是财务部门的事，与非财务人员无关。这种观念是十分错误的。可以说，成本管理是全公司的事，是公司每个人的事，只有树立这种全民成本管理意识，才可能把成本管理的各项制度落实到实处，才有可能取得更好的效益。23项目成本管理与控制一些项目部领导和管理人员混淆了资金和成本的关系我们有些单位和项目的领导及管理人员往往将资金和成本混为一团，认为资金就是成本，成本就是资金支付，认为控制好资金就控制好了成本。实际上这不完全正确，资金和成本是既有联系又有区别的，项目管理不能仅仅依靠管资金来控制。24项目成本管理与控制2、项目成本管理的基础工作不到位，成本管理制度难以发挥效用。项目缺乏有效成本费用预算。我们项目管理制度规定，项目开工时，公司经营部门应下达相应的目标责任成本，而且项目部需根据目标责任成本编制计划成本，但因各种原因，一些项目责任成本下达时间滞后，项目部与公司经营部对责任成本的金额存在争议，项目经理拒签责任成本书。同时，大部分项目部均做不出详细分解的计划成本，造成控制目标不明确。还有些项目，虽然有成本费用预算，但也是很粗略，实际成本费用与之没有可比性。25项目成本管理与控制项目成本核算基础资料缺失。从公司财资部对各项目部的成本分析来看，部分项目实际成本反映滞后，造成当期实际成本不准确。主要体现在对分包成本及材料费的确认上。在项目在建过程中，一些项目的经营部门，不能在月末及时提供分包方的实际完成工程量和价款，有的提供的工作量与从业主方签批的价款有较大的差距（有的项目解释是为了控制分包款的支付），有的项目甚至在工程完工多时后，都没有对分包商确认实际进度，造成分包成本不实；同时，一些项目的材料管理人员对项目材料领用的无计划、不及时盘点及对分包合同理解不够，导致材料费用核算不实；这两大因素严重影响了项目营业收入和成本的确认，造成财务账面上预付账款居高不下。这些问题，在财资部要求项目填报的成本台账的过程中就暴露出来了，很多财务主管都抱怨没办法填报，因为很多数据无法确定。26项目成本管理与控制部分项目成本缺乏有效过程监控。正是由于项目缺乏有效目标责任成本及计划成本预算，成本核算基础资料缺失，因此项目财务对成本的监控就缺乏必要依据。实际上项目成本管理是一个从投标开始，到签订合同，到施工方案设计，到材料、人员及分包管理，到成本核算、监督等是一个连续的过程，其中如果有一个过程出了问题，将都会直接影响到该项目的成本控制。举个例子，目前一些项目部存在的一个共性问题就是对内部法人单位的分包（也有个别外部分包单位），已进入施工阶段，甚至已施工完毕，分包价格无法确定（有的分包合同还未签订），而工程款项也已支付，但不清楚是超付还是少付，以致在施工中，项目部认为款项已付清而分包单位认为还欠付，到结算时僵持不下，这样，监控就无从谈起，这也是一些项目在结算后超付分包工程款的主要原因。27项目成本管理与控制公司绩效考核制度对项目成本控制的激励作用有限。根据近几年的项目考核来分析，公司对项目部的绩效考核制度对激发项目部减低成本、提升效益的激励作用非常有限，虽然公司要求项目有成本降低率，但真正在结算时有成本降低的项目非常少，说明项目队成本减低的动力不足。公司没有明确的责任追究机制，特别是一些项目出现亏损后，没有进行认真分析，没有人来承担责任，总结教训。28项目成本管理与控制3、成本管理环节中各部门协调不够，造成信息不对称。成本管理是需要公司所有员工共同参与的，是与各个部门都息息相关的，各个部门都应该履行管理职责，相互沟通，配