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企业资源分析与财务战略北京国家会计学院贺颖奇目录•引言：企业是一个复杂的动态系统1•企业资源基础与竞争战略分析2•企业财务资源分析3•企业财务战略与融资策略4主营资产不同业务收入主营收入营业利润各项准备金计提成本利润净利润税前营业利润不良资产-不良资产准备金资本增量总资产资产存量结构资本增量新增客户支付股利资本市场业务模式营销净资产增量主营业务收入不良资产增量资本结构营业税率管理费用所得税不同业务利润率留存率市场总量限制资本资本回报率杠杆率宏观经济增长财政和货币政策竞争政府调控时间财务支持客户资本成本权益比负债增量负债率净资产率支持比例资产结构时间资产风险结构费用结构不同业务入比例扩张因素资产准备金率企业是一个复杂的动态系统企业成功的关键三个要素愿景干什么？目标、机会、创新战略怎样干？调配现在及潜在资源团队谁来干？积累人力资本、团队一个逻辑经济价值（价格－单位成本）数量=ו价格与数量：顾客满意、顾客忠诚•成本：具有竞争优势的资源规模经济范围经济专业化与分工流程改造企业战略？！企业成功的关键在复杂动态环境下如何定义战略？什么是战略？1.理解定义：在不确定性环境中为企业争夺资源，并使所掌控的资源效用最大化。2.本质问题：企业的生存与安全、发展与平衡、创新与文化。3.全局意义：在不确定环境中寻找机会、确定方向、形成与保持优势。4.管理含义：企业资源投放的边界。5.配置工具：计划与预算。6.战略层面：企业战略、业务战略、职能战略。战略表现•通过打造自身的核心能力，跟踪、转化、锁定、提升目标客户群，通过为客户创造价值获得自身的可持续发展理念、方法、技术、工具战略管理：管理不确定性的能力（道可道、非常道）——前瞻性地管理变化的能力企业是资源的集合企业资源的意义企业通过组织和运用其资源创造价值企业通过其资源创生并保持竞争优势企业资源分析资源的战略意义：如何创生并保持竞争优势财务战略与策略：如何支撑可持续的竞争优势目录•引言：企业是一个复杂的动态系统1•企业资源基础与竞争战略分析2•企业财务资源分析3•企业财务战略与融资策略4企业资源基础与竞争战略分析的关键问题影响企业目标实现的关键行业因素是什么？资源如何为企业带来价值增值？如何提高附加价值？在增值和竞争优势方面那种资源是尤其重要的？通过资源获得竞争优势的途径是什么？如何增加竞争优势？资源基础与竞争战略分析的路径基础分析市场因素企业因素业态发展资源需求资源组织能力价值增值与持续竞争优势竞争战略竞争策略资源层次与战略企业资源的层次突破性资源：将使行业发生重大转移的资源核心资源：企业独特的、保持其持续竞争优势的资源基础资源：企业一般的、但是实用的内部资源外部资源：非经常性的、为企业带来优势的资源产业发展对资源的需求，对竞争战略思维提出挑战，进而影响竞争策略的选择时间产品稀缺效率稀缺客户服务稀缺多元化产品稀缺渠道稀缺客户稀缺客户稳定性稀缺稀缺性的变动竞争战略客户战略系统战略断扰战略成本领先差异化先行优势客户解决方案系统锁定跃迁/柔道生产制造服务虚拟核心能力战略流程再造结构网络产业的商业周期对企业的影响赢利性萌芽期无现场需求上升期需大于求平台期竞争激烈重组期供给过度成熟期:1)三个主流参与者(三巨头原则)2)利基参与者3)失败者时间并购时机产品型企业分销型企业客户型企业萌芽和上升期平台期重组和成熟期功能性流程创新（扁平化）关注岗位关注角色关注人着点型职等型宽带型从优秀走向卓越系统锁定战略•以系统经济学为基础•取得主导品牌和市场统治地位•赢得互补者的共享全面客户解决方案战略•以消费者经济学为基础•纵合产品和服务•赢得消费者的共享最佳产品战略•以产品经济学为基础•低成本或•凭借差异化赢得产品市场份额目标客户竞争战略思维从产品到客户到系统锁定竞争战略思维的演变与应用框架着眼产业结构/产品的战略思维–波特竞争论和五力模型关注内部能力－海默与普哈拉的核心竞争力以客户为中心内部流程再造外部资源组合系统锁定对战略进行测量和管理:卡普兰和诺顿的平衡计分卡断扰战略着眼产品的竞争战略思维–产品经济学与波特五力模型行业是企业经营的最直接的环境；行业结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在的利润水平企业战略的核心是获取竞争优势，决定因素：企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力在行业内的相对竞争地位用于行业分析–行业的吸引力用于个体分析–相对竞争优势潜在进入者替代品供应商买方行业竞争者现有公司的竞争谈判能力谈判能力新进入者的威胁替代品的威胁国际竞争者国内竞争者压力增加合并两极分化压力减轻三种竞争战略战略优势被顾客觉察的独特性低成本地位全产业范围仅特定细分市场三种基本战略战略目标标歧立异总成本领先目标集聚关注内部能力－海默与普哈拉的核心竞争力假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础资源差异性和公司利用这些资源的独特方式是公司竞争优势的来源。因此，战略管理的主要因素是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力可以外生出许多以其为中心的技术、产品和行业可以为企业提供进入和退出多个市场的潜在途径可以让企业在更多的市场中获得强有力的竞争地位关注流程–流程再造（海默和钱皮）发现客户是稀缺资源跨部门、跨业务和企业边界来组合资源，按照客户需求的方式进行配置矩阵结构和现场改进能力外部资源合作或内化延展型企业组织关注流程–外部流程（科斯定理）交易成本理论根据客户需要，寻找、组织、整合经济体的外部资源IT技术信息知识专家经验客户全面解决方案——客户经济学市场部物流部IT支持风险管理行政管理支持等客户生产部产品或服务一产品或服务二产品或服务三产品或服务四产品或服务五产品或服务六客户客户客户解决方案系统锁定关注互补者经济学有效进入不可逾越的进入门槛主导交易独家交流平台专有标准庞大的第三方互补者网络系统锁定——系统经济学为不同的客户群创造特殊的多元价值对战略进行量化管理–卡普兰和诺顿的平衡计分卡建立战略地图，运用平衡计分卡进行战略管理让整个组织向着一致的目标前进，创造协同效应业务单元之间的协同效应共享服务带来的协同效应通过高层领导来推动变革领导与推动在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡将战略变为企业内每个人的工作一致的战略认知按照统一战略界定个人目标、团队目标运用平衡计分卡进行管理使战略成为一个持续循环的过程规划与预算反馈与学习平衡计分卡–战略执行自上而下的战略分解分解到业务单元分解到个人财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学习与成长的战略目标企业总战略自下而上的驱动战略实施能力驱动业务业务驱动客户银行卡服务的平衡计分卡学习成长内部运作客户财务表现增加和留住高价值及潜在高价值客户增加每个客户带来的收益减少每个客户相关的成本吸引并延留关键人才增强银行卡部门实力，做好连续规划增强经理胜任能力和各级职能部门技术水平使银行卡的组织和文化不断发展在网上业务上运用记分卡培养优质服务能力开发成本效益高的营销计划并加以执行可靠性最大化管理客户吸附率在优质产品和特色服务开发方面持久保持领先价值主张基础要求差异化节省时间安全费用低可靠多种渠道优质服务特色/易于使用优质产品新客户转换来的客户增加和留住高价值及潜在高价值客户收入增加利润最大化减少每个客户相关的成本增加每个客户带来的收入跨部门销售产品和服务通过特色产品服务增加收入增加存贷余额和费用收入跨区收入增加将银行传统客户转为网上服务客户传统客户通过银行卡转向网络增加客户对网上服务的使用开发成本效益高的营销计划、销售工具、评估技术等，有效使用数据确定并建立第三方关系管理关联成本提高网上服务效率理顺操作流程自动化流程客户自我帮助系统开发开发自助服务断扰战略（跃迁技术）时间综合性能高端产品多数客户产品低端产品市场需求物质资源人力资源职能服务•会计•人力资源•法律服务•信息系统•通讯研发设计供应生产营销分销客服经济价值竞争优势分析工具：企业价值链分析什么是企业价值链研发设计供应生产营销分销客服经济价值中国企业的价值链美国企业的价值链企业价值链的战略意义竞争优势分析工具：企业价值链分析以往，企业注重生产成本的控制，因为生产成本在总成本中所占的比重很高。但是，随着产品生命周期的缩短，产品多元化程度的加深，顾客诉求的日益苛刻和挑剔，生产成本的比重日益降低，价值链其他环节的成本比重日益提高。营销费用制造成本其他19％34％47％资料来源：卡普兰（1989）企业价值链管理意义竞争优势分析工具：企业价值链分析1.确定（识别）价值链战略成本分析的第一步就是确定价值链并将各环节的成本、收益和资产占用状况分配到具体的价值／作业中去。2.分析成本驱动因素成本驱动因素分为两类结构性成本驱动因素执行性成本驱动因素企业价值链的应用应用步骤竞争优势分析工具：企业价值链分析结构性成本驱动因素规模：经营的大小，在生产、研发、市场营销方面要进行多大的投入；范围：纵向一体化的程度；企业内部跨业务单位之间的活动（如生产、研发、营销、销售、配送等）分享的程度；技术：在企业价值链的每一环节，运用什么样的流程技术；经验：目前企业正做的事情，过去已经做过多少次；复杂性：向顾客提供的产品系列的数量，一个系列的产品或服务的宽度。其他，如地理位置、制度因素等。应用步骤竞争优势分析工具：企业价值链分析企业价值链的应用执行性成本驱动因素工量投入：通过投入更多的工量，获得不断改进；全面质量管理：质量要求／标准在企业的推行方式将影响成本结构；业务能力的充分利用（在给定规模下对工厂建设的选择）；根据企业的价值链有效利用与供应商／客户的关系。战略成本管理领域正在迅速地转向执行性成本驱动因素分析应用步骤竞争优势分析工具：企业价值链分析企业价值链的应用3.形成并发展持续的竞争优势战略成本管理的目的在于获得持续的成本优势，进而获得企业持续发展的竞争优势。比竞争对手更好的控制成本驱动因素。调整／重新构建价值链。应用步骤竞争优势分析工具：企业价值链分析企业价值链的应用案例分析1.利丰集团2.SaraLee公司竞争优势分析工具：企业价值链分析企业价值链的案例价值链的动态变化产品生命全球化案例分析-1：利丰集团竞争优势分析工具：企业价值链分析高附加值的在香港低附加值的在香港以外•产品的设计•标签•包装•运输管理•财务•在中国进行缝合•布料来自台湾•在东南亚染色•外面的布料来自韩国•拉链日本进口案例分析-1：利丰集团制造的管制产品的开发原材料采购生产计划寻找制造商品质得到保证出口文件准备运送的合并与巩固•流行饰物•节庆产品•家具和室内陈设产品•服装•手工艺品•运动器材•玩具与游戏器具利丰的价值增值组合案例分析-1：利丰集团做自己最擅长的事情案例分析-2：SaraLee公司还有哪家公司是这样做的？竞争优势分析工具：企业价值链分析目录•引言：企业是一个复杂的动态系统1•企业资源基础与竞争战略分析2•企业财务资源分析3•企业财务战略与融资策略4分析企业的基本管理决策管理就是决策企业的生存与发展是企业管理当局个人或集体连续不断的进行正确决策的过程企业的基本管理决策包括：投资决策经营决策筹资决策通过决策管理企业的各个功能性区域财务管理决策财务管理决策财务管理（价值目标）投资决策（经营决策）融资决策长期投资决策短期融资决策（证券投资）长期融资决策利率贴现率现金流量分析短期投资决策流动负债计划控制（预算控制）流动资产净现值销售收入资本结构销售收入预测销售成本分析其他（包括营运资本投入税营运资本权益资本负债资本衍生工具普通股优先股银行借款租赁债券认股权证其他或有事项可转换／可赎回资本资产定价模型规模效应公司风险／项目风险／国际风险销售成本其他费用营业利润风险结构／期限结构净利润税利息收益（回报）风险比率分析企业评估（利益相关者）无风险收益