从财务视角把控公司战略与风险

从财务视角把控公司战略与风险北京工商大学会计学院汤谷良博士讲题一、引论：会计报表的解读二、战略上的财务难点：三维度的平衡三、合并报表与集团管控风险四、集团财审团队:营造“保驾护航”财务体系一、引论：会计报表的解读管理人要赋予企业生命——我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。（李嘉诚《管理的艺术》商务周刊，2005年9月）资产负债表资产金额负债与股东权益金额流动资产货币资金应收帐款短期投资存货固定资产长期投资无形资产固定资产净值在建工程单位：年月日流动负债长期负债股东权益股本资本公积盈余公积未分配利润合计合计利润表编制单位：年月单位：项目行次本月数本年累计数一、主营业务收入减：主营业务成本主营业务税金及附加二、主营业务利润（亏损以“—”号表示）加：其他业务利润（亏损以“－”号表示）减：营业费用管理费用财务费用三、营业利润（亏损以“—”号表示）加：投资收益（损失以“—”号表示）补贴收入营业外收入减：营业外支出四、利润总额（亏损以“—”号表示）减：所得税五、净利润现金流量表项目金额一、经营活动产生的现金流量经营活动现金流入经营活动现金流出经营活动产生的现金流量净额二、投资活动产生的现金流量投资活动现金流入投资活动现金流出投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动产生的现金流量融资活动现金流入融资活动现金流出筹资活动产生的现金流量净额四、汇率变动对现金的影响五、现金及现金等价物净增加额表５—２经营活动现金流量投资活动现金流量筹资活动现金流量主营业务其他业务税收固定资产及无形资产长期投资债务筹资股权筹资流入销售商品提供劳务租金收入税金返还处置固定资产处置无形资产取得投资收益收回长期投资发行债券取得借款发行股票收到投资人现金出资流出购进商品接受劳务支付工资支付租金交纳税金购建固定资产购买无形资产长期投资投出偿还本金、利息支付发行费用融资租赁减少资本支付股利或利息支付发行费用经营现金净流量投资现金净流量筹资现金净流量输血造血流血权责发生制与收付实现制商品销售发货：借（增）：应收帐款500万元贷(增）：销售收入500万元借（增）：销售成本400万元贷(减）：存货400万元•什么是钱，钱什么？•1000万税前利润=330万所得税+670万净利润没有现金支撑的收入和盈利往往是财务陷阱的标志财务理念：CASHISKING（现金至上）所有≠所用，收获≠收成潮商的传统：百赊不如五十现最基本的财务指标：1、资产负债率（负债/资产）（50%左右）2、流动比率（流动资产/流动负债）（1.5-2.0）3、存货周转天数（存货平均额/每日销售额）4、毛利率（毛利/销售额）（10点利）5、销售净利率（净利润/销售额）7、净资产收益率ROE（净利润/净资产）（6-10%）8、资产报酬率ROAEBIT（净利润＋所得税＋利息)总资产6、每股收益（净利润/普通股股数）二、战略上的财务难点：三维度的平衡“企业的发展起于战略止于财务报表”公司战略的财务审视：1。财务教授阅读《公司战略》的感概：①虚多实少；②本末倒置2。财务教授的唯一“标尺”：niiikFCFV1)1(规模回报风控公司战略与预算三维平衡观对“公司战略与控制三维平衡观”的说明1、公司战略规划与控制的基点：立足公司的可持续、平衡发展，稳健经营。2、公司战略规划的难点：速度、获利与风险的动态平衡。3、增长速度是获利的前提，缺乏必要的速度就是最大风险。速度定义为规模增长，主要关注“营业收入增长”和“资产增长”4、投资回报是公司价值的核心，盈利是目的，规模增长是手段。投资回报定义为利润额和利润率水平。5、风险控制是规模增长节奏、投资回报质量的必要约束。风险定义：①流动性风险、②超常速度风险、③指标变异风险（经营指标之间变动不协调）风险控制特别关注①资产负债率；②营运资本规模；③经营现金流量；④单个指标的变动节奏；⑤关键指标之间变动的协调与平衡性。989920010203041001401202010-30亿元30“长虹”能否“长红”？销售收入净利润额经营净现金额141亿0.93-7.4亿98992001020304801004020亿元60应收账款存货囤积彩管之感国际化之赌ABC公司三大经营指标年度趋势图5,00005,00010,00015,00020,00025,00030,00035,00040,0002000年2001年2002年2003年百万时间元主营业务收入营运资本经营活动现金净额净利润超常增长的财务后果：①组织结构迅速膨胀；②员工队伍极力扩充；③管理与技能短缺；④流程与制度不配套；⑤资金供应与结构不协调是盈利支持了增长，而不是增长支持了盈利。——沃尔马创始人萨姆.沃尔顿大多数企业是撑死的而不是饿死的。———惠普创始人之一DavePackard企业增长中的财务约束：1、增长冲动与资本规模、结构的协调问题2、增长速度与信息反馈速度的协调问题3、增长速度与外部政策、市场走势的协调问题4、增长速度与财务控制、文化渗透力的协调问题管理中的危险字眼：增长弗洛蒙德·马里克（欧洲管理学大师）,《商务周刊》20005年8月在企业管理中，除了盈利之外，最常见的词就是增长。增长有好坏之分，有正常和不正常之分，如果不加区分的话，这是一个危险的字眼。在90年代经济繁荣时期，大多数的公司战略是完全错误的。早期的许多商业帝国已被迫垮台。经理人和咨询顾问积极倡导的战略是通向灾难的道路，其结果是造成生产滑坡、解雇员工、伪造资产负债表、欺诈、拿公司和股东的钱过度敛财，许多明星企业，几乎一夜之间破产或面临破产的威胁。增长是企业发展的一个重要因素，这是毫无疑问的，但是把增长当作预设的战略目标是错误和危险的，这必然会把公司引向失败。增长应该是战略的结果而非战略的动因，它不应该是最初阶段预设的目标，而是对公司及其内部法规进行通盘透彻考虑后的结果。他为什么自杀呢？------压力来自高速扩张!“Thedo-or-diestruggleforgrowth”theMckinseyQuarterly,2005-8经过对102个美国上市公司分析，发现：1、只注重股东回报的公司，其营业额增长只有3%，但其回报率却与高营业额增长公司一样，同样达到16%；2、股东回报表现好的公司其竞争领域集中在营业额增长较慢的行业，如消费品、工程与建筑。他们实现价值创造的主要要素是良好的执行力、成本控制和明智的业务组合管理。3、在前一个商业周期，追求营业额增长的公司在下一个周期的股东回报都较佳。那些只追求股东回报，虽然在前一个周期表现好，但接下来的周期存活的机会较少。4、一家营业额增长慢于GDP增长的公司，其被人收购的机会是那些扩张快速的公司的5倍。关于“盈利与回报”1、立足于股东（投资者）；2、立足于现金；3、立足于持续（在手，在林）4、立足于相对数（投入产出）5、立足于适度风险；基于××集团两大财务指标注:①ROA（资产报酬率）=EBIT/总资产②ROE（净资产收益率）=净利润/净资产杜邦分析体系：ROE（净资产收益率)=资产净利率×〖1÷（1-资产负债率）〗2000年2001年2002年2003年ROA5.49%6.89%10.31%8.70%ROE23.07%18.34%22.35%18.77%财务风险-----①流动性风险（支付能力）②财务业绩风险（业绩实际与业绩目标的重大偏离）③“数字”速度风险：（慢速与加速）④财务信息风险（信息虚假、信息迟缓、信息误导）⑤财务管理制度风险（制度残缺与制度失灵）现代企业融资体系外源融资债务资本权益资本主要股东外源融资接受直接投资公募私募直接债务间接债务折旧和保留盈余主板市场战略（风险）投资二板市场债券融资银行贷款发行商业票据非银行金融机构贷款融资租赁财务定律：①仅仅有钱是不够的，没有钱是万万不能的！②用短期贷款进行战略投资：死罪！③银行家：×能锦上添花，×能雪中送炭！④现金是公司的血液，而经营性现金流是惟一属于自己的健康的血液。投资性和筹资性现金流固然可以输入企业维持生命，但毕竟不具备健康的造血机能。⑤财务风险与公司规模大小没有相关性！流动比率＝流动资产÷流动负债（正常值：1.5--2.0）资产负债率＝负债÷资产（正常值：50％左右）资产负债表资产金额负债与股东权益金额流动资产货币资金应收帐款短期投资存货固定资产长期投资无形资产固定资产净值在建工程单位：年月日流动负债长期负债股东权益股本资本公积盈余公积未分配利润合计合计黄宏生在港受审，“保守”救了创维的命！“虎山行”使黄宏生在香港被捕并受审。不过由于创维这个中国彩电巨头中惟一一家纯粹的民营企业，其财务策略一直较为保守，这反而“救”了创维一命。这两年来虽然创维销售业绩近百亿，但是银行贷款只有700万元，2003年银行负债率几乎为零。3.42亿港元的利润的产生以及日常所需的近40亿的流动资金均靠自有资金解决。因此突发事件没有引起资金链断裂问题，通过沟通不少经销商表示“雪中送炭”，维持创维稳定的市场份额。现金：库存现金货币资金现金与现金等价物经营性、筹资性、投资性现金流量现金净流量（NCF）自由现金流量（FCF)自由现金流量FCF(公司）＝(销售收入－付现成本税费)－预计资本性支出=经营现金净流量－预计资本性支出中国××2003年年报：2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入—资本开支）得到明显改善，由02年的—60.0亿元改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的战略预算目标。在保证完成业务增长的前提下，通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；采取各种措施，控制管理费用；公司还利用国际金融市场低利率的环境，首次向国际资本市场筹措7亿美元银团贷款，所筹措资金全部用于基础工程建设，降低了公司财务费用，改善了债务结构。公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新的阶段。2004年3月26日《中国证券报》-10001002003004005006007002001200220032004亿主营业务收入净利润经营性现金净流量FCF营运资本四、合并会计报表与集团管控风险母公司参股子公司子公司（控制）子公司（重大影响）合营公司（共同控制）50%(20%,50%)=50%20%权益法核算成本法核算合并报表范围股东财务集权分权的认识①投资决策权②对外融资、利润分配权③财务公司与结算中心④人员委派⑤财务制度、指标的严格⑥财务报告的频率案例介绍（1）高度集权型1、万科“强势总部”模式①总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构②资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。③采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。④总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。（2）小分权型攀枝花钢铁集团母子公司体制（1）体制：“三中心”的运作模式，即集团公司——投资决策及资本运营中心，分公司———生产经营和利润中心，子公司——“四自”法人实体和市场主体；（2）统一财务会计制度；（3）对现金、预算、审计实行强有力的集权管理；（4）总部只管分子公司的经营班子，对子(分)公司财务人员集中控制；（5）在确保集团总部利益的前提下，适当下放投资项目、折旧计提使用、利润分配、工资奖金自主分配的权利。（3）大分权型三九集团：集团”九管”：管依法经营、经营方向、国有资产、