企业财务战略管理

1第十章企业财务战略管理第一节企业财务战略概述一、财务战略的涵义（一）财务战略的定义我们把企业财务战略定义为：为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略目标，增强企业财务竞争优势，财务决策者在分析企业内外环境因素对理财活动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。对这一定义，我们从下述几个方面作一些简要的说明：第一，企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其它各种战略的质的规定性。第二，企业财务战略的目标是谋求企业资金的均衡和有效的流动和实现企业总体战略。第三，强调了企业环境因素的影响。在财务战略中，对环境因素的分析，着重考察的是它们对资金流动有何影响。第四，强调了财务战略也应具备的战略的主要一般特征：全局性、长期性和创造性等。第五，我们对企业财务战略的定义，既包括了财务战略的制定，也包括了财务战略的实施。（二）财务战略在企业战略中的地位与作用1.企业战略与财务战略之间的关系是主从关系，企业战略居于主导地位，对财务战略具有指导作用，而财务战略则居于从属地位，它的制定和实施必须服务于、并贯彻企业战略的总体要求。2.在企业战略体系中，财务战略对企业战略及其它子战略起支持和促进作用，因为无论是企业战略本身，还是市场营销战略、生产战略等子战略，它们的实施均离不开资金上的积蓄和投入。3.企业财务战略具有自己的相对独立性，并对企业战略及其它子战略的制定与修订具有不可忽视的作用。制定与实施财务战略的重要作用在于：1.它有助于改变企业财务系统的现状，提高企业财务系统对未来环境的适应能力。2.它有助于培植和发挥财务优势，增强企业的财务竞争能力。3.提高财务素质，全方位地发挥财务的功能，从而有效地提高企业发展能力。4.提供充裕的资金并为这些资金创造更佳的投放方向，为保证企业的持久发展提供有利条件。2（三）财务战略的特性1.财务战略的基本特性（1）从属性。（2）导向性。（3）长期性。（4）系统性。（5）风险性。（6）重大性。2.财务战略决策与一般财务决策财务战略决策与一般财务业务决策是财务管理中两类不同性质的决策。（1）两类决策的目的不同。（2）影响范围不同。（3）时效不同。（4）环境特征不同。（5）目标体系不同。（6）分析方法不同。二、公司财务战略的内容与程序（一）财务战略的内容企业财务战略主要包括以下三个方面的内容：1.企业资金投放战略，主要解决战略期间内，企业资金投放的目标，原则、规模、方式和时机等重大问题。2.企业资金筹集战略，主要解决战略期间内企业筹集资金的目标、原则、方向、规模、结构、渠道和方式等重大问题。3.企业收益分配战略，主要解决战略期间内企业纯收益，特别是股份制企业的股利如何分配的重大方针政策等问题。（二）财务战略的程序企业战略程序大体包含这样三个阶段：1、企业内外环境分析。2、战略制定。3、战略实施与控制。第二节企业财务战略环境一、财务战略环境的涵义与构成3我们把存在于企业外部和内部影响企业资金流动的各种因素结合的总称定义为企业财务战略环境。企业财务战略环境可分为外部环境和内部环境两部分。（一）财务战略外部环境l．政治法律环境因素主要包括政治主体的目标、纲领和政策、法律和法规体系、对外方针、政策以及各社会利害关系集团之间的相互作用的过程等。2．经济环境因素经济环境表明了经济资源的分配和使用方式，它的内容很广，包括经济增长率、产业结构、国民收入、物价变化、利率变动、通货膨胀等。3．社会文化环境因素这种因素反映了企业所处的社会特点，包括社会阶层的形成和变动，人口的地区性流动，年龄结构的变化，交通和信息系统的发展，人们的生活方式、价值观、风俗习惯等。4．技术环境因素它既包括自然科学技术、也包括组织技术、管理技术和信息技术等内容。5．自然物质环境因素企业财务战略直接环境体现了一般环境因素在某一领域里的综合作用，对于企业当前和今后的资金流动产生直接的影响。它主要包括以下几个构成要素：l．产业环境因素产业环境因素是指在某一特定产业中的基础条件、市场构造、企业行动以及市场与企业行动之间的相互作用。其具体内容包括：供给和需要的平衡状态，企业的集中程度，产品差别化的状况，进入壁垒的高低；各企业的产品战略、价格政策、研究开发、流通渠道、销售促进等。2．竞争环境因素在某一特定市场中的竞争状态，表现在竞争企业数量的多少，各企业的市场占有率的大小，各企业的产品结构、质量和价格水平，研究开发动向，主要竞争手段和进入威胁等方面。3．金融环境因素具体内容包括金融机构的种类和数量，金融业务的范围和质量，金融市场的发展程度，金融传统，人们的金融意识，有价证券的种类等等。（二）财务战略的内部环境企业财务战略的内部环境即决定或影响企业资金流动的内部条件。对于财务战略来说，一般可分为组织、人事、生产、营销和其他因素等五个方面。二、财务战略环境影响的性质和特点4（一）财务战略环境影响的整体性企业的财务战略环境包括多种因素，尽管各种因素对资金流动的影响具有一定的独立性，但它们又是作为一个整体对资金流动起作用的。因此在进行财务战略环境分析时，必须把其作为一个整体，充分考虑各因素对资金流动影响的综合性、联系性，而不能只考虑个别因素的影响。（二）财务战略环境影响的复杂性企业的财务战略环境是一个多层次、多要素的组合体，表现出明显的复杂性。首先，财务环境对企业资金流动的影响是多种多样的，有些是积极的，而有些则是消极的，甚至是相互矛盾和冲突的；同样的环境因素对某个企业来说可能是机会和优势，而对另一个企业来说可能是威胁和劣势。其次，各环境因素之间又相互影响、作用和制约。再次，环境因素太多，其对资金流动的影响程度也有极大差别。任何企业也无法对全部环境因素及其对资金流动的影响进行监测，评估和预测，只能设法找出与本企业资金流动关系最为密切的因素。（三）财务战略环境影响的不确定性首先表现在环境因素的变化速度上。其次表现在财务环境信息和情报的掌握上。第三，表现在财务环境对企业资金流动的影响上。在很多情况下，这种影响的方向和程度也都有较大的不确定性，很难做出非常准确的估计或判断。第四，经济全球化也加大了财务环境的复杂性和不确定性。三、企业财务战略环境分析的程序（一）收集企业财务战略环境的信息（二）分析环境因素对企业资金流动的影响（三）归纳环境分析的结果环境分析报告应包括以下主要内容：1.企业在今后将面临什么样的财务环境。2.各种环境因素会如何变化，对企业资金流动将造成什么影响。3.未来财务环境对企业资金流动来说，存在哪些机会和威胁。4.针对未来环境中可能出现的威胁和机会，结合企业的现状与内部条件，考虑适应未来环境变化的设想，提出企业财务战略所应解决的环境课题。第三节企业财务战略的制定方法一、SWOT分析法所谓“力量（Strength）、弱点(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threaten)分析法”，取其英文字头，简称“SWOT分析法”。5（一）确定“力量”和“弱点”“力量”和“弱点”这两类因素都来自于组织内部，所有能使组织处于一种相对优势地位或主动态势的因素均可称为“力量”；相反，所有导致组织处于一种相对劣势或被动态势的因素均可称为“弱点”。要确定企业具有哪些“力量”和“弱点”，必须对企业整体进行全面分析，包括组织结构、高层管理人员素质、财务管理、生产管理、营销管理、人力资源管理等诸多方面。（二）确定“机会”和“威胁”“机会”和“威胁”属于外部条件，战略管理者通常无法直接控制，因而也就难以使之改变。机会是企业业务环境中重大的有利形势。威胁是环境中的重大不利因素，构成企业业务发展的障碍。理解企业面临的机会和威胁将有助于企业选择合适的资金投放战略。（三）SWOT分析与资金投放战略内部的力量、弱点和外部的机会、威胁一旦确定，管理者即可着手制定资金投放战略，它应能充分利用外部机会，避免或克服外部威胁，巩固内部力量，减少内部弱点，在此过程中，一定要注意两个方面的一致性：一是内部的一致性，即资金投放战略要与企业战略相一致；二是外部的一致性，即资金投放战略要与外部环境相一致。图11-2表明某些投资战略与不同的SWOT因素组合之间的关系。图中横、纵两轴把平面分为四个区域，横轴表示内部力量的弱点，纵轴表示外部机会和威胁。大量的环境机会“克服弱点”区域“增长”区域·合资·集中化投资·垂直一体化投资·合并或兼并投资·不相关的多样化投资明显的·合并或兼并投资强大的内部弱点内部力量“退缩”区域“输送力量”区域·重组·相关的多样化投资·撤资·合并或兼并投资巨大的环境威胁6图11-2SWOT和资金投放战略1.“增长”区域：是最有利的情况。在这一区域内，外部环境机会很多，内部力量也很强，因此企业可以趁机增加投资大力发展。应该采取的战略是把力量集中在现在的产品和市场上，或者通过合并或兼并方式使企业迅速扩大。2.“退缩”区域：是最糟糕的情况，内部弱点明显，外部威胁巨大，收缩或退出自然是惟一明智的选择。3.“输送力量”区域：内部力量很强，同时也面对外部巨大的威胁，此时公司可以在稍有不同的领域中施展自己的力量，即在相关领域内进行多样化投资，在相关领域内与别人合并或兼并别人都是恰当的投资战略。4.“克服弱点”区域：环境机会很多，但内部弱点也很多，所以企业应采取战略行动来克服或避免这些弱点。如与别人形成暂时的或长期的伙伴关系，谋求向前（原材料）或向后（最终产品）纵向一体化，在其它领域进行多样化投资等都是恰当的战略。总之，SWOT分析通过对各项业务所面临的环境及内部能力的分析，提出了一种生成相应投资战略的合理框架。二、生命周期矩阵分析法生命周期矩阵分析法是根据企业各项业务所处的产品／市场生命周期阶段和业务的大致竞争地位决定战略类型的方法。适用于难以确定企业的业务竞争优势或相对竞争地位的情况。生命周期矩阵分析法的使用方法见表11—1。表11-1生命周期矩阵竞争地位生命阶段强中弱引发阶段盈问号亏发展阶段盈盈或问好可能亏成熟阶段盈盈亏衰退阶段盈亏亏（一）竞争地位生命周期矩阵分析表中将企业产品／市场的竞争地位划分为三种：竞争地位“强”是指企业业务在市场上处于领先和主导地位；“中”是指企业的产品或服务尚受欢迎；而“弱”是指企业在市场上的地位很弱，处于边际或低于边际的状况。7（二）生命阶段生命周期矩阵分析表中将企业产品／市场的生命阶段划分为引发、发展、成熟、衰退等四个阶段。1.处于引进和发展阶段的“盈”业务需要企业内其他业务提供资金支持，以便于获得更进一步的发展，其中对处于引进阶段的“盈”业务一般采取具有成本优势，甚至于成为同时行业的成本领先者，处于成熟和衰退阶段的“盈”业务有能力将市场上其他竞争对手驱赶出去，因此还能在该产业中继续经营下去但不宜过多投资发展，而处于衰退阶段的“盈”业务虽然通过集中于某一细分市场在目前尚可有盈利，但由于市场在逐渐消失，所以仍应及早做好撤资退出的打算。2.处于发展阶段和成熟阶段的两个“问好”业务有两个出路：一是在“盈”业务的资金支持下提高竞争地位而成为“盈”业务；二是在通过紧缩或退出战略，将转移出来的资金用于支持发展阶段的“盈”业务或发展新的业务。3.表中的几个“亏”业务中，处于引进和发展阶段的“亏”业务尚有提高市场竞争地位的可能，只是需要追加大量的资金。特别是在引进阶段的业务，目前处于较弱的竞争地位意味着在这个新市场上企业已经面临着很强大的竞争对手，更不用讲在这个阶段的业务本身就需要在技术、工艺、人员培训、提高产品知名度等方面进行大量投资。这时企业需要决定是放弃这个业务，用抽出的资金支持其他业务发展呢，还是在这个业务中坚持下去。最后，处于成熟和衰退阶段的“亏”业务多数只是撤资退出一条出路。由于行业生命周期是制定企业经营层次上的战略的主要因素之一，所以通过生命周期矩阵的分析，不仅可以确定投资战略方案，还可以发现对经营层次上的战略要求，这是其它分析方法所不具备的优点。这种分析方法的缺点是没有考虑到影响行业吸引力的其他因素，行业发展阶段固然是重要因素，但决不是惟一因素。三、行业结构分析法行业结构是指一个行业内存在的各种竞争力量及